مرکز رشد شريف صفحه نخست

همسويى راهبردهاى كسب و كار با فناورى اطلاعات

مجتبى رفيعى- سياوش كلايى
MojtabaR@SystemGroup.net
siavashkalaee@yahoo.com
بى بى اكرم امينى
Amini_Akram@Yahoo.Com

چكيده

در محيط پر تلاطم كسب و كار امروز ، موفقيت سازمان ها در گرو جهت گيرى همه بخشهاى سازمان ، در راستاى مسير استراتژيك آن است. در چنين محيطى كه بيشترين سرمايه گذارى سازمانها بر روى فناورى اطلاعات و سيستم هاى اطلاعاتى صورت مى گيرد ، سازمانها در جهت رسيدن به اهداف استراتژيك خود چاره اى جز استفاده از فناورى اطلاعات به عنوان يك منبع استراتژيك ندارند و اينجاست كه مفهوم همسويى استراتژى هاى فناورى اطلاعات و كسب و كار (‌همسويى استراتژيك ) ، معنى پيدا مى كند .
همسويى استراتژيك ، به بكارگيرى فناورى اطلاعات به شيوه اى شايسته و بهنگام و در توازن با استراتژى ها ، اهداف و نياز هاى كسب و كار اشاره دارد. تحقيقات انجام شده در زمينه همسويى استراتژيك ، وجود ارتباط مثبت و مؤثر بين استراتژى هاى رقابتى ، فناورى اطلاعات و عملكرد سازمانى را نشان مى دهد و مديرانى كه در سازمانهايشان موفق به ايجاد همسويى استراتژى هاى كسب و كار وفناورى اطلاعات شده اند، تاكيد مى كنند كه ايجاد يكپارچگى براى بقا و موفقيت سازمانها ضرورى به نظر مى رسد.
اما متاسفانه باوجود اينكه واژه همسويى استراتژيك از سال 1970 در محافل علمى خارج از كشور مطرح بوده است و تحقيقات مختلف نشان دهنده ارتباط بين همسويى استراتژيك و عملكرد سازمانى است، تاكنون اين مطلب كمتر در سازمانها و محافل علمى كشورمان مورد توجه قرار گرفته است . پس اميدواريم كه با ارائه اين مقاله علاوه بر بيان مفاهيم مرتبط با همسويى استراتژيك و معرفى يكى از مشهورترين مدل هاى ارائه شده در زمينه همسويى استراتژيك، راهكار هاى عملى جهت سنجش ميزان همسويى استراتژيك ارائه دهيم و زمينه را براى بحث بيشتر پيرامون اين مقوله فراهم آوريم .در اين مقاله ابتدا تعاريفى از همسويى استراتژيك ارائه مى شود و پس از بيان تاريخچه و اهميت اين موضوع به ارائه مدلهايى در زمينه همسويى استراتژيك مى پردازيم.در ادامه گامهاى لازم براى رسيدن به همسويى استراتژيك، چالشهاى رسيدن به همسويى و در نهايت مراحل رفع همسويى نداشتن استراتژيك را بيان مى كنيم.

مقدمه
همسويى استراتژيك چيست؟

وقتى صحبت از همسويى استراتژيك مى‌شود، اصطلاحاتى مانند توازن وهم آهنگى، به هم پيوستگى، ائتلاف و تركيب ، يكپارچگى و تطابق به عنوان عباراتى مترادف با عبارت همسويى به كار مى‌روند. در اين قسمت با هدف آشنايى بيشتر با مفهوم همسويى استراتژيك به ارائه تعاريفى از اين واژه مى پردازيم .
-1 به عقيده لوفتمن همسويى بين استراتژى فناورى اطلاعات و كسب و كار بر بكارگيرى فناورى اطلاعات به شيوه‌اى شايسته و بهنگام و در توازن با استراتژى‌ها، اهداف و نيازهاى كسب و كار سازمان اشاره دارد.ضمن آنكه همسويى استراتژيك حدى است كه در آن حد ، استراتژى هاى فناورى اطلاعات ، از استراتژى هاى كسب و كار حمايت مى كنند و توسط استراتژى كسب و كار نيز حمايت مى شوند(Luftman, 2002, P.3)
-2 تالون همسويى استراتژيك را در قالب 2 مبحث «نقصان فناورى» و «نقصان استراتژى» مورد بررسى قرار مى دهد. همانگونه كه در نمودار يك، نشان داده شده است، نقصان فناورى وقتى مطرح مى‌شود كه قابليتها و تواناييهاى موجود فناورى اطلاعات در پشتيبانى مناسب از استراتژى كسب و كار سازمان دچار شكست مى‌شوند. نقصان استراتژى زمانى مطرح مى‌شود كه استراتژى كسب و كار سازمان در كسب مزاياى كامل از قابليتها و تواناييهاى موجود فناورى اطلاعات سازمان دچار شكست مى‌شود.
بر اساس نمودار بالا مى‌توان همسويى استراتژيك را اين‌گونه تعريف كرد:
همسويى استراتژيك عبارت است از ميزان پشتيبانى استراتژى سيستم‌هاى اطلاعاتى از استراتژى كسب و كار سازمان و ميزان پشتيبانى استراتژى كسب و كار سازمان از استراتژى سيستم‌هاى اطلاعاتى سازمان (Tallon, 1999, P.3) .
-3 «ريچ و بند بست» نيز، در تعريف همسويى استراتژيك ، دو نوع همسويى را ذكر مى كنند .
-1 همسويى استراتژيك كوتاه مدت : در اين نوع همسويى ، مديران اجرايى كسب و كار و فناورى اطلاعات ، علاوه بر اينكه درك روشنى از اهداف و برنامه هاى يكديگر دارند، در تدوين اهداف و برنامه هاى كوتاه مدت يكديگر نيز مشاركت مى كنند .
-2 همسويى استراتژيك بلند مدت : در اين نوع همسويى ، مديران اجرايى كسب و كار و فناورى اطلاعات ، در تدوين اين چشم‌انداز كه چگونه فناورى اطلاعات بايد در موفقيت كسب و كار مشاركت كند، سهيم مى شوند.(Walker,2003,p.20)

تاريخچه و اهميت موضوع
همسويى فناورى اطلاعات و كسب و كار سازمان مفهومى است كه از سال 1970 مطرح بوده است؛ مك لين و سودن در سال 1977، آى‌بى‌ام در سال 1981، ميلز در سال 1986، پاركر و بنسون در سال 1988، برانچو ودرب در سال 1987، ديكسون و ليتل در سال 1989، نيدرمن در سال 1991، چان و هاف در سال 1993، هندسون و ونكاترامن در سال 1996، لوفتمن و برير در سال 1999 به آن اشاره كرده‌اند. در طى اين سالها اين موضوع همواره از مهمترين مسائل مديران كسب و كار سازمانها بوده است و اكنون نيز جزء مهمترين دغدغه‌هاى مديران كسب و كار و فناورى اطلاعات سازمان محسوب مى‌شود. از آنجا كه سازمانها تلاش مى‌كنند تا فناورى اطلاعات و كسب و كار را با توجه به پويايى استراتژى‌هاى كسب و كار و رشد سريع و مداوم فناورى اطلاعات به هم ارتباط دهند، به نظر مى‌رسد اهميت اين موضوع روز به روز بيشتر شود، اما جدا از اهميت رسيدن به همسويى، حفظ آن نيز از اهميت ويژه اى برخوردار است.
سازمانهايى كه توانسته‌اند به صورت موفقيت‌آميز استراتژى‌هاى فناورى اطلاعات و كسب و كار خود را يكپارچه كنند سودآورى كسب و كار بسيار خوبى را داشته‌اند. در عصرى كه تأمين كردن خواست و نظر مشتريان مطرح است، ايجاد مزيت رقابتى، بهبود كيفيت، اتوماسيون و مهندسى مجدد فرايندهاى كسب و كار از مهمترين عواملى است كه استراتژى‌هاى كسب و كار را توانمند مى‌سازند.
مديرانى كه در سازمانهايشان موفق به ايجاد همسويى استراتژى هاى كسب و كار وفناورى اطلاعات شده اند، تأكيد مى‌كنند كه ايجاد يكپارچگى براى بقا و موفقيت سازمان ضرورى است. بخشهاى فناورى اطلاعات به عنوان عامل تغيير با تمركز بر اصول كسب و كار سازمان باعث ايجاد ارزش افزوده در آن شده‌اند و كارايى و اثر‌بخشى را براى سازمان به ارمغان آورده‌اند. تحقيقات انجام شده در زمينه همسويى استراتژى‌هاى فناورى اطلاعات و كسب و كار، وجود ارتباط مؤثر و مثبت بين استراتژى‌هاى رقابتى، فناورى اطلاعات و عملكرد سازمانى را نشان مى‌دهند.

 

مدل هاى همسويى استراتژيك
-1 مدل كلارك

كلارك در سال 1994 مدلى را ارائه كرد كه بر مبناى نظرات اسكات مورتون در سال 1991 شكل گرفته بود. در اين مدل پنج عامل اساسى كه بر اهداف استراتژيك سازمان اثر مى‌گذارند و همسويى را تحت تأثير قرار مى‌دهند، بيان شده است. اين پنج عامل عبارتند از ساختار، فرايند‌هاى مديريت، افراد و نقشها، فناورى و استراتژى.
اين مدل نشان مى‌دهد كه رابطه بين فناورى و استراتژى به صورت ساده يا مستقيم نيست و اين رابطه مى‌تواند تحت تاثير فرهنگ‌ سازمانى قرار گيرد. روابط ممكن است توسط عوامل فناورى و محيط اقتصادى- اجتماعى داخلى و خارجى تحت تأثير قرار گيرد. به دليل پويايى بسيار زياد محيط‌هاى داخلى و خارجى يك سازمان، همسويى بايد به طور مداوم مورد بررسى و نظارت قرار گيرد.
عامل محورى و مركزى مدل « فرايند‌هاى مديريت» است. اين فرايندها بين فناورى اطلاعات و استراتژى كسب و كار قرار مى‌گيرد. بنابراين مدل به اين موضوع اشاره مى‌كند كه اگر فرايندهاى مديريتى مناسبى وجود نداشته باشد، همسويى بين فناورى اطلاعات و استراتژى كسب و كار دچار مشكل خواهد شد.
مدل فوق همچنين بر اهميت ساختار سازمانى، افراد و نقشهايى كه در فرايند همسويى دارند، تأكيد مى‌كند. رابطه بين فناورى اطلاعات و ساختار ممكن است مستقل از فرايندهاى مديريت و به صورت مستقيم باشد.

 

-2مدل همسويى BITAM
مدل (BUSINESS IT ALIGNMENT METHODOLOGY = BITAM) به همراه متدولوژى آن در سال 2002 توسط كازمن و مى‌چن ارائه شده است. آنها مدلها و چهارچوبهاى قبلى همسويى را مورد انتقاد قرار مى دهند و اشاره مى‌كنند كه اين مدل‌ها اغلب فقط در قالبى مفهومى به سطح استراتژيك همسويى و ارتباط بين بخشهاى مختلف مدل پرداخته‌اند. آنها عقيده دارند كه اين مدل‌ها چگونگى سنجش و اصلاح عدم همسويى، كه همواره بسيار مهم بوده است را بيان نمى‌كنند. همچنين آنها عقيده دارند كه با گذشت زمان فناورى اطلاعات تغييرات شگفت‌انگيزى را بر محيط ايجاد كرده است و پس از انقلاب اينترنت و جهانى شدن آن فناورى اطلاعات عاملى ضرورى براى موفقيت كسب و كار و بخشى جدا‌ ناپذير از برنامه‌ريزى كسب و كار است. با توجه به پيشرفتهاى فناورى و تغييرات محيط كسب و كار، سازمانها نيازمند جستجو و مطابقت شيوه‌هايى براى نوآورى مداوم در فرايند همسويى هستند.
آنها بر اين عقيده‌اند كه مدل‌هاى قبلى همسويى با توجه به تغييراتى كه در محيط كسب و كار اتفاق افتاده است، چندان مناسب نيستند. در واقع اين مدل‌ها اغلب به بيان سطح استراتژيك و مفهومى همسويى و ارتباط بخشهاى مختلف مدل پرداخته‌اند و مباحث همسويى را در سطح معمارى فناورى اطلاعات كه امرى ضرورى براى همسويى است، بررسى نكرده‌اند. كازمن و مى‌چن مدل همسويى فناورى اطلاعات و كسب و كار زير را بر مبناى معمارى فناورى اطلاعات بيان مى‌كنند.
اين مدل لايه هاى مدل‌هاى كسب و كار، معماريهاى كسب و كار و معمارى هاى فناورى اطلاعات را مشخص كرده است.

-3 مدل C4 همسويى
تحقيقى در سال 2004 در زمينه راهكارهاى همسويى انجام شده است كه طى آن 21 مدير ارشد فناورى اطلاعات و كسب و كار در 15 سازمان بزرگ مورد بررسى و مصاحبه قرار گرفته‌اند. تحليل نتايج حاصل از اين بررسيها بيان مى‌كند كه اغلب پاسخ‌دهندگانى كه سازمانهايشان داراى درجه همسويى بيشترى بوده‌اند، 4 مبحث اساسى جهت رسيدن به همسويى را در صحبتهايشان و نظراتشان تكرار كرده‌اند كه عبارتند از:
جهت‌گيرى واضح و روشن سازمان (CLEAR DIRECTION)، وجود تعهد (COMMITMENT)، ارتباطات (COMMUNICATION)، و يكپارچگى بين بخشها (CROSS-FUNCTIONAL INTEGRATION).
- جهت‌گيرى مشخص به معناى ارائه يك استراتژى روشن و معين براى آينده نزديك و دور است. استراتژى‌هاى فناورى اطلاعات و كسب و كار سازمان بايد در مشاركتى نزديك با يكديگر و در كنار هم ايجاد شده و با هم هماهنگ شوند. بسيارى از سازمانها به منظور افزايش همسويى برنامه‌هاى استاندارد معينى را تدوين و معمارى كلان يكپارچه‌اى را ايجاد كرده‌اند.
- تعهد شامل پشتيبانى بالاترين سطح مديريت سازمان از فناورى اطلاعات است. بخشى از اين فرايند شامل مشاركت مديران فناورى اطلاعات در برنامه‌ريزى سازمان در كنار مشاركت مديران كسب و كار در برنامه‌ريزى فناورى اطلاعات است. به منظور پياده‌سازى يكپارچگى مورد نظر در سازمان نيازمند ايجاد احترام و اعتماد متقابل در سازمان هستيم.
- ارتباطات به عنوان يك عامل كليدى در موفقيت يا شكست همسويى در سازمان مطرح شده است. اين موضوع با بيان روشن و دقيق انتظارات اصلى سازمان از همسويى آغاز مى‌شود. سپس استراتژى، اهداف و انتظارات سازمان به مديران كسب و كار و كاركنان انتقال داده مى‌شود.
به نظر مى‌رسد تا زمانى كه مباحثات دوطرفه بين مديران فناورى اطلاعات و كسب و كار سازمان انجام نپذيرد، تلاشهاى بخش فناورى اطلاعات براى همسويى از طرف مديران كسب و كار مردود شمرده شود. وقتى مديران كسب و كار به طور مشخص دلايل بخش فناورى اطلاعات براى تلاش در جهت ايجاد همسويى را درك كنند، هر دو بخش، ريسك‌هاى فرايند همسويى را مى پذيرند و در آن سهيم مى شوند.
- يكپارچگى بين بخشها مى‌تواند يكى از نتايج همسويى باشد. به منظور موفقيت در همسويى استراتژى‌هاى فناورى اطلاعات و كسب و كار سازمان، بايد مرزهاى بين بخشها و وظايف سازمان حذف شود. كاركنان بايد تشويق شوند تا شيوه‌هاى مناسب به كارگيرى فناورى به منظور ايجاد ارزش در سازمان و رسيدن به اهداف سازمانى را ايجاد كنند. در نهايت بايد به منظور رسيدن به همسويى يك ساختار نظارتى گسترده در سراسر سازمان ايجاد و پياده‌سازى شود. بايد يك هسته مركزى و تيم‌هاى چند‌وظيفه‌اى و چند‌بخشى ايجاد شوند تا همسويى فناورى اطلاعات و كسب و كار را سرپرستى نمايند و استراتژى يكپارچه تدوين شده را اجرا كنند.

گامهاى همسويى فناورى اطلاعات و كسب و كار سازمان
-1 تعيين ارزشهاى سازمان

البته بايد توجه كرد كه ارزشهاى سازمان ممكن است در طول زمان تغيير كنند و با آنچه در گذشته ارزش محسوب مى‌شد، متفاوت شوند. در اين مرحله ما نيازمند فرايندى جهت تعريف و تعيين مهمترين اولويتها، استراتژى‌ها و اهداف سازمانى هستيم. بايد بررسى شود كه مديران ارشد تلاش مى‌كنند تا سازمان را به چه سمتى هدايت ‌كنند. با بررسى و بازبينى مستندات استراتژى كسب و كار مى‌توان به نتايج مد نظر دست يافت و با انجام مصاحبه‌ها با مديران ارشد كه استراتژى‌ها را ايجاد و اجرا مى كنند، يافته‌ها را تكميل كرد.
نتايج نهايى اين بررسى‌ها ليستى از ارزشهاى كنونى سازمان خواهد بود.
-2 رتبه‌بندى اولويت‌هاى ارزش‌هاى كسب و كار
در اين مرحله از روشهاى وزن‌گذارى، امتياز‌بندى و غيره جهت رتبه‌بندى اولويت‌هاى استراتژيك شناخته شده استفاده مى‌شود. اين فرايندها منجر به رتبه‌بندى هر استراتژى مى‌شوند. ليست رتبه‌بندى تهيه شده مورد بازنگرى نهايى و سپس در سراسر سازمان مورد توافق قرار مى‌گيرد. . (Coetzee, 2001, P.46)
-3 تخصيص مجدد منابع به اولويتها
اين كار شايد به نظر ساده بيايد، ولى در سازمانها با دشوارى انجام مى‌گيرد، زيرا حدود 70 تا 80 درصد منابع سازمانى درگير فرايندهاى توليد جارى و فعاليتهاى نگهدارى تكرارى در سازمان هستند. بنابراين براى عملى كردن اولويتهاى جديد سازمان نيازمند آزاد‌سازى منابع هستيم. بنابراين بايد برنامه‌اى تدوين شود كه:
-1 منابعى را كه در حال حاضر به اولويتهاى كليدى تخصيص داده شده‌اند، شناسايى شوند؛
-2 برنامه زمانبندى شده براى انتقال منابع از پروژه‌هاى داراى اولويت پايين‌تر به پروژه‌هاى داراى اولويت بالاتر معين شود؛
-3 اين برنامه اجرا شود. .

-4 اطلاع رسانى وضعيت فعلى همسويى در سازمان و ارائه برنامه‌اى براى افزايش آن .
از آنجايى كه ممكن است مديران فناورى اطلاعات در برابر تخصيص مجدد منابع مقاومت نمايند، ضرورى است كه مديريت ارشد اجرايى وضعيت همسويى را در سازمان و چگونگى افزايش آن را در طى زمان درك كند. با توجه به اينكه مديران فناورى اطلاعات انعطاف‌پذيرى كمى در برابر تخصيص مجدد منابع در كوتاه مدت نشان مى‌دهند، تدوين برنامه‌اى براى انجام آن و انتقال و ارائه آن به مديران فناورى اطلاعات ضرورى مى‌نمايد.
-5 سازماندهى جهت حفظ همسويى.
رسيدن به همسويى خود يك وجه از كار است و حفظ اين همسويى وجه ديگر كار. اين امر با ايجاد گروهى متشكل از كميته‌ هدايت فناورى اطلاعات و مديران ارتباطات ميسر مى‌شود. نقش كميته هدايت، آگاه كردن مديران اجرايى در مورد نواقص و اشتباهات به كارگيرى فناورى اطلاعات مانند راهكارهاى نامناسب استفاده از فناورى اطلاعات و همچنين اولويت‌بندى نادرست پروژه‌هاى فناورى اطلاعات مطابق با اهداف كسب و كار سازمانى است. نقش مديران ارتباطات ايجاد ارتباطات نزديك و صميمانه با مشتريان كليدى سازمان و تهيه برنامه‌ريزى روزانه در سازمان است. اين دو مجموعه در كنار هم مكانيسمى براى برنامه‌ريزى، ارتباطات و همسويى مداوم را ايجاد مى‌كنند.

مراحل رفع عدم همسويى
سه مرحله اساسى در توانمندسازى سازمان جهت برخورد با عدم همسويى (همسويى نامناسب) وجود دارد كه هر مرحله بر پايه مرحله قبلى بنا مى‌شود. اين مراحل عبارتند از: كشف و شناسايى عدم همسويى، اصلاح و پيشگيرى از آن. به منظور اصلاح عدم همسويى بايد در ابتدا آن را كشف و شناسايى ، ميزان عدم همسويى را اندازه گيرى و پس از آن يك استراتژى همسويى مجدد كارآمد تعيين كرد.
اگر سازمان به دنبال پيشگيرى از عدم همسويى باشد بايد فرايندهاى كشف و شناسايى و همچنين اصلاح عدم همسويى را به طور مداوم و پيگير انجام دهد و آن را جزئى از فرايند توسعه خود تلقى كند.

-1 كشف و شناسايى
سازمانها به منظور كشف و شناسايى مشكلات همسويى بايد بتوانند اهداف كسب و كار سازمان و روابط بين اين اهداف و نيازمنديهاى فناورى اطلاعات را به طور دقيق مشخص كنند. در برخى موارد بخشهاى فناورى اطلاعات مستندات رسمى مشخص كننده اهداف كسب و كار را در اختيار ندارند. اهداف كسب و كار به شيوه مشاركتى تدوين نمى شوند و اغلب فرايندهاى مورد نياز بخش فناورى اطلاعات مبهم و نادرست هستند. به علاوه بخش فناورى اطلاعات نيازمند فرايندهاى مشخصى براى رديابى نيازمنديهاى معمارى كسب و كار و معمارى فناورى اطلاعات سازمان است. اين مراحل و فرايندها بايد مورد بررسى قرار گيرند تا عدم همسويى مشخص شود.

-2 اصلاح
هنگامى كه عدم همسويى مورد شناسايى قرار گيرد، سازمانها بايد تكنيك‌هايى جهت تشخيص ماهيت عدم همسويى و ميزان عدم همسويى سه سطح مدل ارائه شده بيايند. پس از تشخيص، ‌امكان به كارگيرى اقداماتى جهت اصلاح عدم همسويى ميسر خواهد بود. بايد به اين نكته توجه كرد كه هر اقدام اصلاحى ممكن است اثرات و نتايجى را به همراه داشته باشد. بنابراين در ارائه هر راهكارى براى رفع مجدد عدم همسويى بايد موارد زير را لحاظ نمود:
ـ مجموعه‌اى از استراتژى‌هاى اصلاحى را مورد بررسى و توجه قرار دهد؛
ـ استراتژى‌هاى مختلف را از جنبه هاى مختلف مورد مقايسه قرار دهد؛
ـ استراتژى‌هاى بهينه را بر اساس اثرات و نتايجى كه بر روى سه سطح مدل دارند ، انتخاب كند.
وقتى يك استراتژى همسويى مجدد انتخاب مى‌شود، مشكلاتى را نيز به همراه دارد. به طور مثال اقدامات اصلاحى ريسك‌هايى را با خود به همراه دارد. براى كاهش اين ريسك‌ها مى‌توان همه افرادى كه از اين اقدامات تأثير مى‌پذيرند را در فرايند اصلاح مشاركت داد. همچنين مى‌توان از اين افراد جهت شناسايى نيازمنديها و ارزيابى راهكارهاى ارائه شده استفاده كرد.

3 - پيشگيرى
همانگونه كه در مدل كازمن و مى‌چن نشان داده شده است، سه سطح همسويى وجود دارد كه نيازمند مديريت است. همسويى مدل كسب و كار با معمارى كسب و كار، همسويى معمارى كسب و كار با معمارى فناورى اطلاعات و همسويى مدل كسب و كار با معمارى فناورى اطلاعات . كازمن و مى‌چن اعتقاد دارند كه تنها راه پيشگيرى از عدم همسويى يا برهم خوردن توازن همسويى، مديريت مداوم اين سه سطح همسويى است. بدين منظور موارد زير را بايد لحاظ كرد:
_ همسويى مدل كسب و كار با معمارى كسب و كار با تدوين سناريوهاى عملياتى آزمايشى كه نيازمنديهاى كسب و كار را برآورده كند؛
_ همسويى معمارى كسب و كار با معمارى فناورى اطلاعات با تدوين سناريوهاى عملياتى آزمايشى كه نيازمنديهاى معمارى كسب و كار را برآورده كند؛
_ همسويى مدل كسب و كار با معمارى فناورى اطلاعات با تدوين سناريوهاى عملياتى آزمايشى كه پاسخگوى محركهاى كسب و كار باشند.

نتيجه گيرى
با توجه به مباحث گفته شده به نظر مى‌رسد دستيابى به همسويى بين استراتژى فناورى اطلاعات و استراتژى كسب و كار براى هر سازمانى ضرورى است. اين امر بخصوص زمانى اهميت بيشترى پيدا مى كند كه بدانيم در عصر حاضر سرمايه گذاريهاى عظيمى بر روى فناورى اطلاعات صورت مى پذيرد و شكست در اين سرمايه گذاريها، لطمات جبران ناپذيرى را بر سازمانها وارد مى كند. بنابراين مديران بايد علاوه بر شناخت مفهوم همسويى استراتژيك و عوامل تاثير گذار برآن ، گامهاى رسيدن به همسويى را شناسايى و دنبال كنند. در اين راه كشف و شناسايى عواملى كه مانع رسيدن به همسويى استراتژيك در سازمان هستند، كمك فراوانى در اصلاح و رفع عدم همسويى مى كند و البته پس از آن هم بايد براى حفظ همسويى استراتژيك در سازمان ، بازبينى و نظارت مستمر صورت گيرد . لازم به توضيح است كه همانند بسيارى از مواردى كه مديران سازمانها با آن برخورد مى كنند رسيدن به همسويى نيز داراى چالشهايى است. چالشهايى نظير فرهنگ ، ساختار و سلسله مراتب سازمانى كه مديران بايستى آماده رويارويى با اين چالشها باشند و كليد موفقيت در اين راه همكارى و مشاركت مديران كسب و كار و مديران فناورى اطلاعات در سازمان
است.

فهرست مراجع و ماخذ

1- Kazman , R and H.M.Chen. " Aligning Business models , Business Architectures , and IT ARCHITECTURES". 2002.
2- Luftman, J.N and R.papp and T.Brier. " Enablers and inhibitors of Business-IT Alignment ".2002.
3- Tallon , P. P and L.K.Kraemer. " A process-oriented Assessment of the Alignment of Information Systems and Business strategy : Implication for IT Business value".1999.

مجتبى رفيعى و اكرم امينى: كارشناسان ارشد مديريت دولتى – گرايش سيستم‌هاى اطلاعاتى مديريت از دانشگاه شهيد بهشتى تهران

منبع:مجله تدبير ش 184