مرکز رشد شريف صفحه نخست

فرايند توسعه محصول جديد

مهندس محسن اخبارى akhbarimohsen@yahoo.com
دكتر محمدتقى تقوى فرد dr_taghavifard@yahoo.com

چكيده

توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نيازمنديهاى مشتريان اصلى ترين عامل انگيزه بخش براى ارائه محصول يا خدمت جديد نزد سازمانهاست. در اين مقاله ضمن معرفى فرايند توسعه محصول جديد (New Product Development) و اهداف آن، به توصيف مهم‌ترين دلايل شكست پروژه هاى توسعه محصول جديد پرداخته شده است. همچنين انواع الگوهاى شناخته شده توسعه محصول با يكديگر مقايسه شده اند. در بخش پايانى مقاله نيز به مجموعه فرايندهاى اصلى فرايند توسعه محصول جديد با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندى فرايند (PCF)، ارائه شده از مركز بهره ورى و كيفيت امريكا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است.

مقدمه
متغير بودن قوانين رقابتى در دنياى كسب و كار، فرايند ارائه محصول جديد به بازار را با اهميت خاصى جلوه داده است. اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگرى دريافته اند كه صرفاً تكيه و اعتماد به اهرمهاى رقابتى سنتى مثلِ افزايش كيفيت، كاهش هزينه و تمايز در ارائه محصولات و خدمات كافى نيست و درعوض مفاهيمى مثل سرعت و انعطاف پذيرى در رقابت نمود قابل توجهى پيدا كرده اند و گرايش به سمت ارائه محصولات و خدمات جديد به بازار خود دليل موجه اين تغيير نگرش است. طى بررسى كه در سال 1981 در مورد 700 شركت امريكايى صورت پذيرفته است، نتايج حاكى از آن است كه حدود يك سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات جديدى بوده است كه عرضه كرده اند و اين آمار در حالى است كه اين بررسى در سال 1970، مقدار يك پنجم را نشان داده بود.
با توجه به موارد فوق، مديريت فرايند توسعه محصول جديد نيز نيازمند به كارگيرى رويكردهاى جديد مديريتى است. رويكرد مسابقه راگبى كه در آن سخت كوشى، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازى همزمان با سرعت رمز پيروزى است، از جمله رويكردهايى است كه نتايج بهترى را در پى خواهد داشت. هوندا و كنون، از جمله شركتهايى هستند كه چنين الگويى را به عنوان الگوى مرجع فرايندى توسعه محصولات جديد خود به كار گرفته اند.
عوامل كليدى موفقيت زير مجموعه عواملى هستند كه (1999،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل كليدى موفقيت در فرايند توسعه محصول جديد ارائه كرده است:
_ جهت گيرى مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشترى-محور بودن آن؛
_ تمركز بر ارائه يك محصول جهان تراز، در اختيار داشتن يك جهت گيرى بين المللى در فرايندهاى طراحى، توسعه و بازاريابى؛
_ توجه به فعاليتهاى قبل از توسعه (predevelopment) به معناى تمرين فرايند توسعه محصول و آماده سازى مقدمات براى توسعه پيش از كليد خوردن پروژه اصلى توسعه محصول؛
_ تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع ملاك پيروزى يا شكست قلمداد مى شود.
_ ارائه و روانه سازى بموقع محصول در بازار؛
_ توجه به ساختار سازمانى مناسب، طراحى و جو سازمانى؛
_ اهميت پشتيبانى مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين كننده موفقيت در فرايند توسعه بلكه كمك رسان پروژه توسعه محصول جديد.

اهداف فرايند توسعه محصول
اما براى درك بهتر اهداف سازمانها از فرايند توسعه محصول جديد، كافى است پاسخهاى مناسبى را براى اين دو سوال كه
1) چرا محصول جديد توسعه مى دهيم؟ و
2) چرا دنبال سرعت بخشيدن به اين فرايند هستيم؟
داشته باشيم. هنگامى كه از افراد مختلفى كه درگير فرايندهاى توسعه اى در مورد يك محصول يا خدمت هستند سوال مى شود كه علت و يا هدف شما از اين فرايند چيست، انواع متنوعى از پاسخهاى جالب توجه شنيده مى شود. به عنوان مثال:
_ صرفاً مدير شركت يا سازمان از من خواسته است و يا اين كار يك تعهد يا وظيفه سازمانى است.
_ بهترين سرگرمى براى من است، شايد هم وجود يك ايده جالب توجه دليل اين كار بوده است.
_ اين فرايند به ما كمك خواهد كرد موقعيت رقابتى و انحصارى خود را حفظ كنيم، به استفاده بهتر ما از منابع كمك مى‌كند و ظرفيت توليد ما را افزايش خواهد داد.
_ ما بايد با رقباى خود مقابله كنيم، همچنين بايد همواره پاسخ مناسبى براى شرايط متغير بازار رقابتى داشته باشيم.
_ اين فرايند به ما كمك خواهد كرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگيرى كنيم.
_ اين فرايند موجب توسعه كسب و كارمان مى شود. به همين دليل ما نيازمند تنوع در محصولات هستيم.
_ محصولات جديد سود شركت را افزايش خواهند داد.
با تامل بيشتر به اين پاسخها نكات قابل توجه زير حائز اهميت است:
_ توجه ويژه به حفظ موقعيت رقابتى- تجارى در محيط رقابت؛
_ توجه ويژه به خواسته ها، سلايق و نيازمنديهاى مشتريان در بازار تقاضا.
به ياد داشته باشيم كه هر محصول يا خدمتى كه در قالب روز و حال حاضر خود ارائه مى شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج مى‌شود و اين تكنولوژيهاى جديدتر هستند كه پاسخهاى مناسبتر و شايسته ترى به ترجيحات و نيازمنديهاى متغير و متفاوت انواع كاربران و مشتريان خواهند داشت.
اما امروزه سرعت يافتن فرايندهاى توسعه محصول و ارائه سريعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌اى است كه شركتها و سازمانها توجه خاصى به آن دارند. اگر فرايند توسعه محصول را به مسابقه اى شامل سه زمان:
1) زمان توليد: مرحله توسعه ايده اوليه براى محصول جديد تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجى محصول)؛
3) زمان كسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و كسب سود؛
در نظر بگيريم، شركت و سازمانى برنده واقعى خواهد بود كه در اين مسابقه برنده هر سه بخش باشد. كسب چنين موفقيتى منجر به اين خواهد شد كه فرايند توسعه محصول را يك فرايند زمان رسيدن به موفقيت بناميم.
جالب است كه هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رويكردهاى ارائه محصول به بازار را بين رقبا شاهد خواهيم بود. اين رويكردها عبارتند از:
-1 رويكرد اولين در بازار: سازمان علاقه‌مند است اولين سازمانى باشد كه محصول جديدى را به بازار عرضه مى دارد.
-2 رويكرد سريعترين دنباله رو: در اين رويكرد سازمان نمى خواهد همچون حالت قبل اولين عرضه كننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولى راغب است سريعترين شركتى باشد كه همان محصول را به بازار عرضه مى دارد.
-3 رويكرد دنباله رو عادى: سازمان اولين دنباله رو نيست، ولى در زمره دنباله روهاى توليد كننده و عرضه كننده محصول جديد قرار خواهد گرفت.

دلايل شكست پروژه هاى توسعه محصول جديد
دلايل بسيارى وجود دارد كه توجيه‌كننده شكست حدود 40 درصد از پروژه‌هاى توسعه محصول جديد در طى ساليان گذشته بوده است. مجموعه اى از اين دلايل در زير آمده است كه مى توان آنها را با برچسبهاى مديريتى يا فنى طبقه بندى كرد:
_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرايند توسعه محصول (مديريتى و فنى)؛
_ تمركز بر مشتريان كنونى (مديريتى و فنى)
_ توجه ناكافى به زمان (مديريتى)
_ جهت گيريهاى مبهم (مديريتى و فنى)
_ ناكافى بودن اطلاعات از بازار (مديريتى و فنى)
_ نبود توجه كافى به نيازمنديها و صداى مشترى (مديريتى و فنى)
_ تعريف بى اساس محصول (فنى)
_ كيفيت پايين در اجراى وظايف كليدى فرايندهاى توسعه محصول (مديريتى و فنى)
_ وجود تيم هاى پروژه با ساختار ضعيف و تيم هاى پروژه غير كارآمد (مديريتى).

 

 

مقايسه الگوهاى توسعه محصول
با نگاهى دقيقتر بر انواع الگوهاى مطرح و رشد يافته در حوزه توسعه محصول جديد مى توان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيرى در طى فرايند در دو نوع كلى طبقه بندى كرد:
1) الگوهايى كه بر شاخصه هايى همچون قابليت اطمينان و كارآيى تمركز دارند. الگوهاى پى در پى و تراكمى نمونه هايى از اين الگوها هستند.
2) الگوهايى كه بر شاخصه هايى همچون چابكى و جهندگى تكيه كرده اند كه از آن جمله مى توان به الگوهاى توسعه محصول انعطاف پذير، يكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.

الگوى پى در پى:
اين الگوكه به رويكرد مرحله اى يا قدم به قدم نيز در فرايند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براى پروژه هاى توسعه محصول به حساب مى آيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه مى كند، اين است كه در اين الگو عدم قطعيت كه از به كارگيرى نوآورى و خلاقيت ناشى مى شود كاهش خواهد يافت.
در بين مراحل مختلف توسعه نقاط تصميم گيرى يا دروازه هايى وجود دارد كه در اين نقاط مشخص خواهد شد كه آيا فرايند ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ به‌طورى كه برخى آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994)، برخى در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخى ديگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه كرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگى به نوع خدمت يا كالايى است كه توسعه جديد آن مد نظر است.
برنامه ريزى، پيش بينى و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرايندهاى كارى در اين الگو مشاهده مى شود. اكثر سازمانها علاقه زيادى به استفاده از اين روش در فرايندهاى توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه مى گيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر مى دانند. همچنين به دليل وجود رويه هاى مشخص و عادى در اين الگو، يادگيرى و خلاقيت چندانى در آنها محسوس نيست.

الگوى تراكمى:
الگوى تراكمى خود زير مجموعه اى از الگوى پى در پى به شمار مى آيد. اين الگو مناسب براى فرايندهاى توسعه محصولى است كه نسبت به الگوى پى در پى عامل سرعت در آنها از اهميت بيشترى برخوردار است. به عبارت ديگر سازمان با به كارگيرى اين الگو سعى دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.
همانطور كه در شكل2 نيز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوى پى در پى ممكن است با يكديگر همپوشانى داشته باشند و هيچ گونه لزومى ندارد كه فرايندها دقيقاً به دنبال همديگر و يكى پس از ديگرى طى شوند.
يكى از حياتى ترين مراحل در اين الگو مرحله برنامه ريزى قبل از توسعه است. موفقيت كل فرايند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگى زيادى به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتى دارد.
همچنين (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصيه ها و پيشنهادهايى براى انجام فعاليتها و كارها به طور موازى در اين الگو داشته اند.
الگوى انعطاف پذير:
در اين الگو انعطاف پذيرى به مفهوم ظرفيت براى پذيرش و اعمال تغييرات در طراحى و پاسخگويى به تغييرات محيطى است؛ به‌طورى كه پذيرش تغييرات هزينه زيادى را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (Sobek, Ward & Likert, 1999)
زمانى كه قابليت انعطاف پذيرى سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادى تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگيهاى محيطى و تغييرات، سازمانها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرايندهاى توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو ايده به كاربردن فرايندهاى متوالى توسعه محصول براى هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض در استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است. اين الگو مورد استفاده بسيارى در صنايعى نظير كامپيوتر و نرم افزار داشته است و شركتهاى توسعه دهنده نرم افزار بسيار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسيله اين الگو مى‌‌توانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرايند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه خروجى آنها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواسته‌ها و نيازمنديهاى مشتريان خواهد بود. با اين وجود اين الگو هنوز هم با انتقادهاى فراوانى روبه رو است. به عنوان مثال يكى از انتقادهايى كه اين الگو با آن روبه رو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده اند كه از آنجا كه اعضاى تيم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرايند توسعه ممكن است با تأخيرهايى همراه باشد. اين الگو در شكل3 به صورت شماتيك نشان داده شده است.

الگوى يكپارچه شونده:
مفهوم يكپارچگى يا يكپارچه سازى از ادبيات و تئورى‌هاى سازمانى وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سالهاى اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. (Lawrence & Lorsch, 1967)
اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكارى و تعامل بين اعضاى تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاى تيم پروژه توسعه محصول كليه ذى‌نفعانى است كه در فرايند توسعه نقش بازى مى كنند. تأمين كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلى يا خارجى، سازمانهاى ذى‌ربط و... از جمله اين ذى نفعان هستند. اين الگو تأكيد مى كند كه فرايند توسعه محصول جديد فعاليتى پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادى از اطلاعات و داده هاى مالى، فنى، اطلاعات و روندهاى بازار و ديگر اطلاعات و داده هاى موجود داخلى و خارجى است كه مجموعه اين اطلاعات براى توسعه ايده ها، نظريات و ارزيابى امكانسنجى اقتصادى، قابليت توليد و... به كار گرفته مى شود.‌ (Ancona & Caldwell, 1990)
اين فرايند نيازمند همكارى و مشاركت عده كثيرى از ذى‌نفعان از نقاط كاركردى گوناگون و به طور خاص ذى نفعان برون سازمانى است. (Mintzberg et al., 1996)
در واقع اين الگو سعى مى كند فاصله بين برخى از الگوهاى جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاى اين امر تغييرات زير را ايجاد كرده است:
1) تغيير نگرش از ساختار به فرايند، به دليل ناكافى بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه نبود هماهنگى مناسب بين كارها و فعاليتها.
2) تغيير از كاركرد به دانايى: تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاى سازمانى مختلف، به سمت نياز به داشتن استخرى از دانايى براى توسعه يك محصول جديد. از قالب چنين ايده اى است كه مفاهيمى مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنين از آنجا كه فرايند توسعه محصول جديد يك فعاليت جمعى و گروهى است كه كارگروهى و داشتن روحيه لازم براى آن موضوعى كاملاً كليدى به شمار مى آيد، تيم‌هاى توسعه محصول اساساً از افرادى تشكيل مى شود كه قابليت همكارى گروهى و تعامل دو يا چند جانبه آنها بسيار زياد است. (Ancona & Caldwell, 1990)
الگوى بهبود دهنده:
اين الگو سعى مى كند تا با تركيبى از مفاهيم مطرح شده در الگوهاى سنتى و الگوى انعطاف پذير مفاهيم جديدى را مثل نقشهاى مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههاى بدون استثنا، همپوشانى آزمايشى و تدريجى و... را ارائه كند.
اعضاى تيم هاى پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلى از ساختار به طور خودگردان ايفاى نقش كنند؛ يعنى آزادى عمل و اختيارات بيشترى خواهند داشت. الگوى بهبود دهنده تركيبى از ضرورت و دستور را در تيم‌هاى پروژه خود برقرار مى كند. شكل 5 اين الگو را نشان داده است.

فرايندهاى توسعه محصول
در اين بخش با ايده گرفتن از چارچوب طبقه بندى فرايند ارائه شده از مركز بهره ورى و كيفيت امريكا (APQC)، فرايندهاى توسعه محصول جديد در شش سطح فرايندى ارائه شده است. لازم به توضيح است كه چارچوب طبقه بندى فرايند APQC از شناخته شده ترين و جامع‌ترين طبقه بنديهاى فرايندهاى سطح كسب و كار است كه با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدى و خدماتى تهيه شده است. نسخه اوليه اين طبقه بندى با مشاركت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرايند الگوگيرى در سطح امريكا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شركتهاى بوئينگ، فورد، آى. بى.ام صرفاً سه مورد از شركتهاى بسيار معروفى هستند كه تاكنون در تدوين نسخه‌هاى بعدى اين چارچوب مشاركت داشته اند:
فرايندهاى مورد نيازى كه سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طى چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند در شش سطح به شرح زير طبقه بندى شده‌اند:
-1 فرايندهاى سطح استراتژيك سازمان
-2 فرايندهاى سطح فنى محصول جديد
-3 فرايندهاى سطح فروش و پشتيبانى فروش محصول جديد
-4 فرايندهاى سطح مديريت و پشتيبانى پروژه
-5 فرايندهاى سطح مديريت تأمين
-6 فرايندهاى سطح مديريت زيرساخت، قابليت و دانش.

نتيجه گيرى
همانطور كه در متن مقاله اشاره شد فرايند توسعه محصول جديد براى انواع مختلف سازمانهاى توليدى/خدماتى اكنون مزيت رقابتى محسوب مى شود، اينكه هر سازمان چه درصدى از فعاليتهاى سازمانى خود را صرف فعاليتهاى از جنس تحقيق و توسعه و توسعه محصولات جديد براى پيشى گرفتن از رقبا مى كند موضوعى است كه به جايگاه كنونى و استراتژيك سازمان در بازار تقاضا مرتبط مى شود. همواره خواسته و نيازمنديهاى مشترى است كه عامل ترغيب كننده براى نوآورى و خلاقيت سازمانها در فرايندهاى كسب و كارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد كرد كه در جهت حفظ مشتريان موجود و ترغيب مشتريان بالقوه سرمايه گذاريهاى بيشترى را صرف فرايندهاى توسعه اى خود كند. داشتن الگوى مناسب فرايندى براى چنين سازمانهايى شرط اساسى و پيش برنده به شمار مى آيد و سرعت و انعطاف پذيرى را همانطور كه اشاره شده در فرايند توسعه محصول جديد افزايش خواهد داد.
امّا شايد آنچه كه هر سازمان بايد بيش از هر موضوع ديگرى نسبت به آن توجه داشته باشد يكپارچه سازى ميان فرايندهاى توسعه محصول جديد از يكسو و برقرارى ارتباط مناسب بين مجموعه فرايندهاى توسعه محصول جديد و ديگر فرايندهاى جارى سازمانى است. همچنين توجه كافى نسبت به تحليل محيط رقابتى، انواع روندها شامل روند فناورى (محصول، توليد، ...) در بازار، روند پيشرفت و توسعه رقباى موجود و بالقوه و... از جمله مسائلى است كه هوشمندى سازمان را نسبت به فرصتهاى توسعه اى افزايش مى‌دهد و به پيشرو بودن سازمان كمك خواهدكرد.

منابع

1- President & Fellows of Harvard College, “The Product Development Challenge: Competing through Speed, Quality and Creativity”, A Harvard Business Review book, Edited with an introduction by Kim B. Clark & Steven C. Wheelwright, 1995.
2- Milton D. Rosenau, Jr. “Successful Product Development, Speeding from Opportunity to Profit”, John Wiley & Sons, Inc, 2000.
3- Robert G. Cooper & Scott J. Edgett, “Overcoming the Current Crunch in NPD Resources”, Working Paper No.17, Product Development Institute Inc, 2003.
4- Miguel Pina e Cunha and Jorge F.S. Gomes, “Order and Disorder in Product Innovation Models”, Journal of Creativity and Innovation Management, Volume 12 Number 3, 2003.
5- Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Christophe Midler & Gilles Garel, “Time-to-market vs. time-to-delivery Managing speed in Engineering, Procurement and Construction projects”, International Journal of Project Management, No.22, 2004.
6- Robert G. Campbell & Edward S. Roth, “Integrated Product Design and Manufacturing Using Geometric Dimensioning and Tolerancing”, Marcel Dekker, Inc, 2003.
7- American Productivity & Quality Center (APQC), “Process Classification Framework (PCF)”, Version4.0, 2005.
-8 اخبارى، محسن، "معرفى الگوهاى توسعه محصول جديد"، سمينار دوره كارشناسى ارشد، مركز تحصيلات تكميلى واحد تهران جنوب، 1385.

_ مهندس محسن اخبارى: كارشناس ارشد مهندسى صنايع
_ _ دكتر محمدتقى تقوى فرد: استاد دانشگاه و عضو هيئت علمى

منبع: مجله تدبير  ش 184