مرکز رشد شريف صفحه نخست

مديريت استراتژيك نوآورى در بخش خدمات

اشاره: اهميت نوآورى در دنياى پر شتاب و متحول كنونى برهيچ كس پوشيده نيست. مديران ارشد واداره‌كنندگان سازمان‌‌ها و مؤسسه‌‌‌هاى بزرگ در دنيا، جذب، پرورش و نگهدارى كاركنان خلا‌ق و نوآور را به عنوان راهى براى بقا در بازار پرشتاب رقابت برگزيده‌اند. از اين‌رو، لا‌زم به نظر مى‌رسد تا مديران اين سازمان‌‌ها و مؤسسه‌‌‌ها، برنامه‌اى مدون و از پيش تعيين شده براى مديريت بر كاركنان نوآور، مديريت ايده‌‌‌هاى نو و برنامه‌ريزى براى ايجاد و مديريت نوآورى، طراحى كنند. مقاله حاضر بر آن است تا تعدادى از مدل‌‌هاى تجربه شده در راستاى مديريت استراتژى نوآورى را به منظور آشنايى و ايجاد يك پيش زمينه براى انجام پروژه‌‌‌هاى مديريت نو آورى در كشور و به ويژه در بخش خدمات ارايه كند.
اميد است اين مقاله بتواند زمينه‌اى براى مديريت صحيح بر نوآورى در سازمان‌‌ها و مؤسسه‌‌‌ها به ويژه در بخش گسترده و در حال رشد خدمات باشد.
تعاريف و مفاهيم
بخش خدمات به عنوان بخشى كه بهره‌ورى آن روز به روز در حال افزايش است و به طور روز افزونى بر گستره فعاليت آن افزوده مى‌شود به طور قابل‌ملا‌حظه‌اى مى‌تواند از فرآيند نوآورى متأثر شود. از اين رو، اهميت مديريت صحيح و جهت‌دهى به نوآورى‌‌‌ها و خلا‌قيت‌‌‌هاى موجود، اهميت زيادى پيدا خواهد كرد. در ادامه تعاريف خلا‌قيت و نوآورى از ديدگاه‌‌‌هاى مختلف مورد بررسى قرار مى‌گيرد.
خلا‌قيت و نوآورى
لوتانز (1992) استاد رفتار سازمانى، خلا‌قيت را به وجود آوردن تلفيقى از انديشه‌‌‌ها و رهيافت‌‌هاى افراد يا گروه‌‌‌ها در يك روش جديد، تعريف كرده است.
خلا‌قيت به‌معناى توانايى تركيب ايده‌‌‌ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگى بين ايده‌‌‌هاست.
خلا‌قيت عبارت است از پرداختن به عوامل جديدى كه عامل خلا‌قيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموعه ميراث فرهنگى عمل مى‌كنند اما آنچه تازه است تركيب اين عوامل در الگويى جديد است.
كلى‌ترين تعريف خلا‌قيت، آفريدن چيزى نو است؛ برخى محققان، خلا‌قيت را با توجه به ويژگى‌‌‌هاى فرد تعريف مى‌كنند. براى مثال فايندلى و لا‌مسون (1988) مفهوم خلا‌قيت را براى اشاره به ساخت شخصيت و ويژگى‌‌‌هاى هوشى فردى كه وقت خود را صرف فرآيند خلا‌ق مى‌كند، استفاده مى‌كنند. برخى خلا‌قيت را با توجه به محصول تعريف مى‌كنند به طور مثال خلا‌قيت عبارت است از شكل دادن و ارايه ايده جديد و مفيد توسط فرد يا گروه كوچكى از افراد كه با هم كار مى‌كنند و...
نوآورى را مى‌توان، فرآيند اخذ ايده خلا‌ق و تبديل آن به محصول، خدمات و روش‌‌هاى جديد عمليات تعريف كرد.
تغيير سازمانى به عنوان اتخاذ يك فكر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص مى‌شود اما نوآورى سازمانى اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براى نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلى سازمان، جديد است. اولين سازمانى كه اين ايده را معرفى مى‌كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مى‌شود و سازمانى كه كپى مى‌كند، يك تغيير را اتخاذ كرده است.
نوآورى، فرآيند اخذ ايده خلا‌ق و تبديل آن به محصول، خدمات و روش‌‌هاى جديد عمليات است ( رابينز، 1991.)
نوآورى را مى‌توان، تغيير غيرمستمر در تركيب سه عامل زير دانست:
فناورى
محيط و بازار
سازمان

نوآورى را مى‌توان در حوزه‌‌‌هاى زيادى مانند توسعه محصول جديد يا فرآيند توليد جديد، توزيع، مديريت جديد و در حقيقت در تمام فعاليت‌‌‌هاى انسان به كار گرفت. برخى متخصصان به درستى نوآورى را به عنوان فرآيندى براى تشويق مردم به استفاده از يك اختراع نگاه مى‌كنند.
ديدگاه جالب‌تر نسبت به مديريت نوآورى‌‌‌ها، از مقايسه‌ بين نوآورى با نگهدارى يا تداوم عمليات به دست مى‌آيد. اگر نگهدارى، حفظ عمليات براى امروز باشد، نوآورى با فردا پيوند خورده است، با تضمين اينكه بهبود مستمر در سوددهى و بهره‌ورى يا ... وجود دارد. اگر پيامد عمليات نگهدارى قابل پيش‌بينى باشد، نوآورى به همان ميزان فرآيند‌‌هاى خلا‌ق، بسيار كيفى، غيرساختار يافته و در عين حال مخاطره‌آميز است. به طور هم‌زمان مديريت بايد ميان تشويق به توسعه‌ جديد و حفظ عمليات فعلى توازن ايجاد كند. ديد شفاف پيرامون راهبرد سازمان در دستيابى به اين توازن ضرورى است. با پيروى از اين وظايف در مسير درست، مديريت، يك سازمان خلا‌ق را ايجاد و حفظ خواهد كرد.
دورينگ وهمكاران وى در مقاله خود ويژگى‌‌‌هاى زير را براى يك نظام موفق مديريت نوآورى برشمرده‌اند:
ساختارى باز كه فرآيند خلا‌ق را تشويق كند.
متمايز بودن از مسؤوليت نگهدارى (وضع موجود.)
ساختار ميان وظيفه‌اى به جاى ساختار وظيفه‌اى، تا هر مسأله در فرآيند نوآورى در وسيع‌ترين زمينه نگريسته شود.
تعهد مديريت عالى به اهميت نوآورى در شكل‌دهى آينده سازمان و پذيرش مخاطره‌هاى ناشى از نوآورى.
پذيرش كنترل كيفى ايجاد شده توسط نظام جامع مديريت كيفيت.
فشار براى رشد كردن.
نظام موفق مديريت نوآورى.
رهبرى قوى كه نوآوران متخصص را حمايت كند آنها را برانگيزد و مورد تشويق قرار دهد.
مشترى گرايى قوى.
براى سازمان‌‌‌هاى خلا‌ق ويژگى‌‌‌هايى برشمرده شده است كه مهم‌ترين اين ويژگى‌‌‌ها انعطا‌ف‌پذيرى آنها در رويارويى با بحران‌‌هايى است كه اغلب ناشى از رقابت‌‌هاى اقتصادى است. پديد آمدن نظريات مديريت اقتضايى در مديريت نيز شايد در پاسخ به همين تغييرات صنعتى، بازرگانى و اقتصادى بوده است.
معيار ارزشمندى نوآورى
مى‌توان گفت نوآورى آنگاه ارزشمند است كه در جهت رشد و تعالى افراد جامعه به كار آيد. همواره در تاريخ بشر، اختراعات و اكتشافاتى پايدار بوده و مقبول جامعه انسانى قرار گرفته كه توانسته است به سهم خود از اتلا‌ف انرژى بشر جلوگيرى و راه بشر را به سمت ترقى و تعالى هموارتر كند. در واقع هر نوآورى به تنهايى داراى ارزش نيست و اعتبار آن در مقايسه و ارزيابى اثر آن بر جامعه مشخص مى‌شود. به طور خلا‌صه هر چيز نو بايد براى انسان مفيد باشد تا بتوان آن را به عنوان ثمره يك خلا‌قيت به حساب آورد.
روف تيرل معتقد است كه نوآورى از چهار مرحله تشكيل شده است(نمودار يك:)
1 زمينه‌سازى براى نوآورى.
2 تشكيل گروه‌‌هاى متنوع تا بتوانند ايده‌‌‌هاى نوآورانه را مطرح كنند.
3 تبديل ايده‌‌‌‌ها به فرصت.
4 ارزيابى و انتخاب بهترين فرصت.
5 اجراى فرصت.
بررسى چند مدل مديريت نوآورى
پس از بيان تعاريف نوآورى و مراحل فرآيند و حل مسأله قصد داريم بيشتر روى نوآورى در خدمات متمركز شويم و تعدادى از كار‌هاى انجام شده در اين زمينه را بررسى و مطالعه كنيم. علت اين تمركز روى بخش خدمات رامى‌توان چنين بيان كرد كه امروزه خدمات در كشور‌‌هاى توسعه يافته و در حال توسعه نقش زيادى را در اشتغال‌زايى براى افراد و رفع نياز‌‌هاى جامعه دربردارد، ضمن اينكه بخش خدمات داراى نرخ و روند صعودى افزايش بهره‌ورى است و سهم خدمات در GNP كشور‌‌ها در حال افزايش است. براى مثال، در ايران از سال1375 تا1385 سهم بخش خدمات از 45/44 درصد به 73/48 درصد رسيده در حالى كه سهم بخش‌‌‌هاى صنعت و كشاورزى كاهش يافته است (گزيده نتايج سرشمارى عمومى‌نفوس و مسكن 1385.) همچنين در سال 2005 بخش خدمات در انگلستان 50 درصد ميزان GNP و بخش توليد 9/14 درصد از GNP را تشكيل مى‌داد.
نوآورى در خدمات منجر به بالا‌ترين ميزان و سطح رشد و پويايى در طى چندين سال مالى گذشته شده است. بخش خدمات شامل بخش حمل و نقل، دولت، آموزش، بهداشت و سلا‌مت، خدمات شخصى و عمومى، خرده‌فروشى و عمده‌فروشى، هتل‌‌ها و رستوران‌ها، ارتباطات راه دور و... مى‌شود.
در پاسخ به رشد بخش خدمات، توجه آكادميك به مديريت مؤسسه‌هاى خدماتى نيز افزايش يافته است. مركز توجه نوآورى‌‌‌هاى ايجاد شده در خدمات روى كار‌‌هاى توسعه‌اى جديد در قلب مؤسسه‌ها خدماتى است كه منجر به ايجاد يك جريان نوآورى جديد براى اين مؤسسه‌ها مى‌شود.
در بخش خدمات بيمه و خدمات مالى اين نوآورى‌‌ها مى‌تواند شامل موارد زير شود:
خدمات رهن جديد يا توسعه‌يافته مثل گزينه‌‌هاى فقط
خدمات رهن جديد يا توسعه‌يافته مثل گزينه‌‌هاى فقط سود يا ساير گزينه‌‌هاى بازپرداخت غرامت، گزينه‌‌هاى كارت‌‌هاى اعتبارى مثل كارت‌هاى طلا‌يى، نقره‌اى، پلا‌تينيوم يا كارت‌هاى آبى يا يك كارت مشاركت يا محصولا‌ت شركت‌هاى بيمه مانند بيمه‌ محصولا‌تى، مثل ساختمان‌‌ها، بيمه سفر، بيمه‌‌هاى درمانى، بيمه موتور و پرداخت غرامت.
در بانك‌هاى سرمايه هم نوآورى‌‌هايى را مى‌توان برشمرد، از جمله راه‌حل‌هاى توسعه‌ سرمايه‌گذارى براى مشتريان، مثل راه‌هاى جلوگيرى از بدهكار شدن مشتريان با استفاده از دستگاه‌‌هاى اشتقاقى و...
مديران مؤسسه‌هاى خدماتى بايد يك سبد از محصولا‌ت و خدمات پروژه‌‌هاى نوآور را كه درجات مختلفى از پذيرش نوآورى دارند ، در اختيار داشته باشند. اين پروژه‌‌ها ممكن است شامل پروژه‌‌هاى بنيادى دستيابى به محصولا‌ت يا خدمات جديد باشد يا شامل پروژه‌‌هاى توسعه‌دهنده براى توسعه‌ محصولا‌ت و خدمات فعلى باشد.
در ادامه قصد داريم، تعدادى از مدل‌هاى مديريت نوآور را كه در عمل مورد استفاده قرار گرفته‌اند، مورد بررسى قرار دهيم.
نخستين مدل توسط كارمن (2006) و همكاران وى مورد استفاده قرار گرفته است. در اين مدل، گروه تحقيق سعى در بررسى تأثير ديدگاه استراتژيك تيم مديريت ارشد سازمان و تيم‌‌هاى كارى روى نوآورى در سازمان داشته‌اند.
در بيان تأثير ديدگاه استراتژيك بر عملكرد نوآورى، مى‌توان گفت فعاليت‌‌هاى نوآورانه و سودآور در يك شركت به وسيله موقعيت‌هاى شركت اداره مى‌شوند. اين موقعيت‌ها شامل موقعيت‌هاى محتمل سودآورى است كه گروه مديريت ارشد سازمان قادر به درك و بهره‌بردارى از آن هستند. هنگامى‌كه مديران قادر به درك اين موقعيت‌ها نباشند يا نخواهند از آنها بهره‌بردارى كنند يا حتى قادر به پاسخگويى آنها نباشند موقعيت‌‌هاى كمترى براى نوآورى وجود خواهد داشت. تخصص‌هاى ويژه علمى و مهارتى مديران به خودى خود يك محدوديت جدى براى نوآورى در شركت نيستند اما به هر حال در صورتى كه گروه مديريت ارشد به‌اندازه‌ كافى برانگيخته نشده‌اند و حالت ايستايى دارند، قوه‌ خلا‌قيت و تصويرپردازى پايينى دارند و هنگامى ‌كه قدرت ذهنى مديران براساس تغييرپذيرى و انعطاف‌پذيرى پايه‌ريزى نشده باشد، اين مشخصات مانع از خلا‌قيت خواهد شد.
گروه مديريت ارشد از افرادى با قدرت و اقتدار براى تصميم‌گيرى‌‌هاى استراتژيك براى توسعه راهبرد‌‌هاى موردنظر در نوآورى تشكيل شده است. سطح بالا‌تر تئورى بيان مى‌كند كه گروه مديريت ارشد روى تصميمات استراتژيك در شركت و در نتيجه روى پاسخ‌‌هاى آنها تأثيرى بنيادى را اعمال مى‌كند.
مدل بعدى كه در اين زمينه بيان خواهيم كرد توسط گافين و فيفر (1999) بيان شده است. اين مدل بيان مى‌كند كه براى دستيابى به موفقيت در مديريت نوآورى، مؤسسه‌ها بايد در پنج منطقه به عملكرد بالا، دست يابند و اطمينان پيدا كنند كه تلا‌ش‌ها در اين مناطق با يكديگر تلفيق شده‌اند. اين پنج ناحيه عبارت‌اند از: استراتژى نوآورى، مديريت خلا‌قيت و ايده‌‌ها، مديريت انتخاب و پرتفوليو، مديريت اجرا و مديريت منابع انسانى. اهميت داشتن يك استراتژى روشن و جديد براى توليد يا ارايه خدمات كه قابليت راهنمايى و جهت‌دهى فرآيند نوآورى را داشته باشد توسط گريفن (1997) و كوپر و همكارانش (1999) مورد توجه قرار گرفت. داشتن استراتژى نوآورى يك جهت‌دهى روشن ايجاد كرده است و تمام فعاليت‌‌هاى سازمانى را روى اهداف نوآورى، متداول سازمان متمركز مى‌كنند. مديريت نيازمند است تا يك استراتژى را توسعه دهد و نقش نوآورى را در سازمان بيان و تصميم‌بگيرد كه چگونه از فناورى استفاده كند و چگونه با استفاده از شاخص‌‌هاى مناسب عملكرد، باعث بهبود عملكرد شود. «اوكِ» پيشنهاد مى‌كند كه مرحله اول در فرموله كردن يك استراتژى نوآورى، اين است كه مشخص كنيم نوآورى در سازمان به چه معنى است و نقاط تمركز نوآورى در كجاست؟ با فهميدن نياز‌هاى محرك نوآورى، شركت قادر خواهد بود نقاط نوآورى را توسعه دهد. استراتژى نوآورى نياز دارد تا چگونگى بيان اهميت نوآورى براى كاركنان به منظور دستيابى به نقطه موردنظر مديريت براى نوآورى مشخص شود.
بخش ميانى چارچوب بيان شده در نمودار 4 يعنى مديريت خلا‌قيت و ايده‌‌ها، مديريت انتخاب و پورتفوليو و مديريت اجرا شامل فرآيند‌هاى لا‌زم براى انجام و توسعه‌ نوآورى است.
توسعه شامل فرآيند ايجاد، انتخاب و انتقال ايده‌‌ها به سوى محصولا‌ت و خدمات بادوام تجارى است. چند تحقيق انجام شده بيان مى‌كنند، شركت‌هاى با عملكرد نوآورى بالا‌ به طور معمول يك فرآيند رسمى براى توسعه‌ محصولا‌ت و خدمات جديد دارند.
مديريت خلا‌قيت و ايده‌‌ها بيانگر انگيزش ايده‌‌هايى است كه خواست و نياز مشترى را بيان و منعكس مى‌كنند. دامنه‌ ايده‌‌ها بايد در بين همه‌ كاركنان گسترده شده باشد و ايده‌‌ها توسط مشتريان ترويج شود.
مديريت انتخاب و پورتفوليو وسيله‌اى براى انتخاب از بين تعداد زيادى ايده ايجاد شده بوده و انتخاب بهترين ايده از بين ايده‌‌هاى انتخاب شده براى اجرا. مرحله‌ اجرا نيز يك قابليت بنيادى براى تبديل ايده‌‌هاى جديد به محصولا‌ت، خدمات يا فرآيند‌هاى جديد است.
قسمت مديريت منابع انسانى در چارچوب بيان شده در نمودار 4 به طور كلى با انسان‌ها و سازمان ارتباط دارد. همانگونه كه گفته شد عزم مديريت نوآورى يك نياز براى ايجاد محيطى است كه در آن كاركنان براى مشاركت در نوآورى برانگيخته ‌شوند.
ماسيلو (1997) بيان مى‌كند هيچ نوآورى و فناورى خوبى بدون استفاده و بهره بردن از نيروى انسانى واجد صلا‌حيت وجود نخواهد داشت و همين‌طور هيچ نيروى انسانى واجد صلا‌حيتى نمى‌تواند موجود باشد اگر:
1 يك پروژه تجارى كه نقشى را كه فناورى و نوآورى بايد بازى كند، بيان كند.
2 شرايط لا‌زم و كافى براى تجزيه و كانال‌بندى استعداد‌ها، ظرفيت‌‌ها و نگرش‌هاى افراد در راه هدف، موجود نباشد.
جدول يك انواع نوآورى را از ديدگاه تروت (2005) نمايش مى‌دهد. براى يك سازمان شناخت انواع نوآورى‌‌هاى موردنياز براى توسعه محصول جديد و بهبود مستمر امرى ضرورى است. به هر حال در بسيارى از موارد همه اين عوامل نوآورى كارى با يكديگر در تماس هستند.
بحث و نتيجه‌گيرى
در اين مقاله به بيان و معرفى تعدادى از مدل‌هاى انجام شده مديريت نوآورى در مؤسسه‌هاى خدماتى و توليدى پرداخته شده است اما به نظر مى‌رسد يك الگوى جامع كه بتوان آن را در تمام‌سازمان‌ها و محيط‌‌ها مورد استفاده قرار داد، وجود ندارد زيرا محيط فعاليت، فرهنگ غالب سازمان، نوع مديريت، استراتژى‌‌هاى موردنظر سازمان و بسيارى از عوامل ديگر كه در شيوه‌ عمل كردن سازمان مؤثر هستند از سازمانى به سازمان ديگر بسيار متفاوت است.
از طرفى در خدمات، با توجه به اينكه اغلب از فناورى‌ها و فرآيند‌هاى پيچيده و تخصصى خاص كمتر استفاده مى‌شود امكان كپى‌بردارى از نوآورى‌‌هاى سازمان‌ها بسيار زياد بوده و هر نوآورى فقط براى مقطعى خاص از زمان قابل كاربرد و سودآور است. پس در نتيجه سازمانى قادر خواهد بود در درازمدت به بقاى خود ادامه دهد و روند سودآور داشته باشد كه يك استراتژى حمايتى مناسب از فعاليت‌‌هاى نوآورانه داشته باشد و كاركنانى را جذب كند، پرورش و ارتقا دهد كه بتوانند با خلا‌قيت و فعاليت‌‌هاى خود زمينه‌ رشد سازمان را فراهم كنند و محيطى را به وجود آورند كه مديريت به اين باور برسد كه هر كارمند شركت گنجينه‌اى متحرك در شركت است كه مى‌تواند موجب رشد و ارتقاى جايگاه رقابتى شركت شود.
در كشور ما امروزه اهميت ارايه خدمات جديد و نوآورانه به طور چشمگيرى رو به رشد است. براى مثال در خدمات بانكى مى‌توان به مواردى مثل ارايه خدمات به مشتريان با استفاده از دستگاه‌‌هاى خودپرداز، شعبه‌‌هاى بدون كارمند كه با استفاده از دستگاه‌‌هاى دريافت و پرداخت به صورت 24 ساعته به مشتريان ارايه خدمات مى‌كنند، كارت‌هاى اعتبارى متنوع، سيستم‌‌هاى خريد و فروش و ثبت نام اينترنتى و... همه و همه از نوآورى‌‌هايى بوده كه در كشور براى نخستين بار وارد شده است. همانگونه كه گفته شد اين نوآورى‌‌ها توسط رقبا به سرعت كپى‌سازى مى‌شوند و لزوم مديريت نوآورى در راستاى استراتژى‌‌هاى كلى سازمان و شركت‌‌ها و خلق ايده‌‌هاى نو به صورت دايمى مى‌تواند وسيله‌اى براى بالا‌ بردن جايگاه سازمان در بين رقبا و در نظر مشترى شود.
منابع فارسى
1. اسبورن، الكس، اس، «پرورش استعداد همگانى و خلا‌قيت»، ترجمه دكتر حسن قاسم‌زاده، چاپ دوم، نشر نيلوفر، 1371.
2. آقايى فيشانى، تيمور، «خلا‌قيت و نوآورى در انسان‌ها و سازمان‌ها»، نشر ترمه، تهران، 1377.
3. رابينز، استيفن، «مبانى رفتار سازمانى»، ترجمه دكتر قاسم كبيرى، مركز انتشارات علمى، دانشگاه آزاد اسلا‌مى، چاپ اول، تهران، 1369.
4. زكى، محمدعلى، «مقاله مديريت تحول و اثربخشى سازمانى»، اصفهان مجموعه مقالا‌ت اولين كنفرانس ملى مديريت تحول، ارديبهشت 1385.
5. مركز آمار ايران، «گزيده نتايج سرشمارى عمومى‌نفوس و مسكن 1385».
6. سعيدى نيا، على‌اكبر، «ضرورت آموزش خلا‌قيت»، مجله روش، شماره 23.
7. شهرآراى، مهرناز و مدنى‌پور، رضا، «سازمان خلا‌ق و نوآور»، مجله دانش مديريت، شماره 33 و 34، تابستان 1375.
8. فردنوديان، فرج‌اله، «مقاله محتواى درسى و پژوهش خلا‌قيت دانش‌آموزان»، مجله رشد تكنولوژى آموزشى، شماره‌‌هاى 5 و 6، سال ششم، سال 69.
9. گروه مؤلفان، «مديريت بهره‌ورى و كيفيت (برنامه مدولا‌ر)»، ترجمه گروه مترجمان، نشر كارآفرينان بصير، چاپ دوم، جلد دوم، تهران 1383.
10. هالوران، جك و پنتون، داگلا‌س، « وابط انسانى كاربردى»، فصل 12، 1992

منابع لا‌تين

1. ( .nav ,leiR .R.C ,drallA5002.) “tnemeganam noitavonni ecivreS no eussI laicepS eht ot noitcudortnI”.
2. ( .onaitsulaS orreiF-zenitram dna zuL aled aiam sellA-zednanreF , nemraC zadrO-olemaC6002esac hsinapS ehT :noitavonni no scitsiretcarahc maeT krow dna noisiv maet tnemeganam pot fo ecneulfnI .)”.
3. ( .J.E ,tdimhcsnielK dna .S ,ttegdE .G.R ,repooC9991.) “ecnamrofrep dna secitcarp :tnemeganam oiloftrop tcudorp weN”.
4. ( .S.T ,rekneohs dna .M.A ,yhtraC CM ,.S.U ,hcab nelleaD9991.) “scitsiretcarahc maet tnemeganam pot fo tcapmi eht :noitavonni ot tnemtimmoC”.
5. ( .U ,inatnerB eD1002.) “...secivres ssenisub wen latnemercni susreV evitavonnI”.
6. ( .S ,retawegdirB dna .P,elyoD8891,) “gnitekram ni noitavonnI”.
7. (UIE6002yrtnuoC UIE,) .nodnoL ,tinU ecnegilletnI tsimonocE ,lirpA ,modgnik detinU
8. ( .C.D ,kcirbmaH dna .S ,nietslekniF0991,) “noitercsid laireganam fo elor noitaredom eht :semoc tuo lanoitazinagro dna erunet maet tnemeganam poT”.
9.( .K.J ,htiarblaG4891.) “noitazinagro gnitavonni eht rof seicilop ecruoser namuH”.
01.( ,.leahciM ,ttiP dna ainoS ,loyaG7002.) “tnemeganam seitilicaf ni tnemeganam noitavonni fo elor eht gninimreteD”.
11.( .R, reffiefP dna .K ,niffoG9991.) “seinapmoc gnirutcafunam namreG dna KU ni tnemeganam noitavonnI”.
21.( .J ,nenokaw dna .O.S ,nesnaH7991.) “noitulos gninniw ,noitavonnI?” .
31.zenemiJ (.leuqaR ,ellav-znaS dna leinaD zenemiJ5002,) “ydutslaciripme dna :tif tnemeganam ecruoser namuh dna noitavonnI”.
41.( .B ,neslO dna .J ,nesialO .A.J ,nessennahoJ9991.) “ymonoce egdelwonk eht ni noitavonni gnizinagro dna gniganam”.
51.( .P ,reltoK dna .L,reehS ,.N ,ramuK0002.) “gnivired tekram ot nevird-tekram morF”.
61.( .R ,enotsnhoJ9991.) “stoor ot nruteR :tnemeganam noitarepo ecivreS”.
71.( ,.D ,nothguaN4002,) “gninraeL dna noitavonnI noitavonni hguorht eulav”.
81.( .A ,ekO2002,) “ynapmoc ecivres a fo ytilibapac evitavonni eht gnivorpmI”.
91.( .A,ekO7002.) “seinapmoc ecivres ni secitcarP tnemeganam noitavonni dna sepyt noitavonnI”.
02.( .E ,esorneP9591.) “mrif eht fo htworG eht fo yroehT ehT”.
12.( .tpaD .L drahciR2991yroeht noitazinagro .)”.
22..nesnaH folo-netS ; attigirB ,grebdnaS “snoitavonni evitpursid rof tekram lanoitanretni na gnitaerC”.
32.( ,.P ,ttorT5002,) “tnampoleveD tcudorP weN dna tnemeganam noitavonnI”.
42.( .J.W ,gnikkraV0991.) “noitazinagro evitavonni ehT”.
52.( .A.K ,latneB dna .F.M ,amesreiW2991.) “egnahc cigetarts etareprooC dna yhpargomed maet tnemeganam poT”.
كارشناسى ارشد مهندسى صنايع
‌*‌*‌‌كارشناس ارشد مديريت صنعتى

منبع: هفته نامه برنامه- معاونت برنامه ريزى و نظارت راهبردى رييس جمهورى‌