مرکز رشد شريف صفحه نخست

هفت شگفتى براى مديرعامل جديد

ترجمه: حسين حسينيان

به‌دوش كشيدن بار مسئوليت موفقيت يا شكست يك شركت، اما نداشتن كنترل بر عوامل تاثيرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختيارى بيش از هر كس ديگر در سازمان، اما نداشتن امكان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌كننده. به‌نظر كار سختى است؟ حتماً اين‌طور است و اگر باور نداريد از يك مديرعامل سوال كنيد. آيا اين توصيف از وضعيت مديرعامل شگفت‌زده‌تان كرد؟ مديران عامل تازه‌كار هم دچار همين حالت مى‌شوند. درست وقتى كه مديرى احساس مى‌كند به اوج قله زندگى كارى خود رسيده و به محبوب‌ترين اهدافش (كه زحمت زيادى هم برايشان كشيده) دست يافته، تازه مى‌فهمد شغل مديرعاملى بسيار متفاوت‌تر و پيچيده‌تر از آنى است كه تصور مى‌كرده است.
برخى شگفتى‌ها براى مديرعامل جديد ناشى از محدوديت زمان و دانش است. در زمينه‌هاى تازه و پيچيده، كارهاى زيادى براى انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان كافى هم وجود ندارد. شگفتى‌هاى ديگر هم از نقش‌هاى جديد، غيرمنتظره و ناآشنا و تغيير روابط حرفه‌اى سرچشمه مى‌گيرند. بعضى هم ريشه در اين تناقض (پارادوكس) دارند كه هر چه قدرت‌تان بيش‌تر، كاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسيارى از اين چالش‌ها به‌نظر آشنا مى‌رسند، اما ما به اين نتيجه رسيده‌ايم كه هيچ تجربه‌اى (حتى اداره يك كسب‌وكار بزرگ در درون شركت) نمى‌تواند يك رهبر را براى مديرعامل‌شدن آماده سازد.
بر اثر بررسى‌هاى خود با همكارى مديران عامل جديد شركت‌هاى معتبر، ما به هفت شگفتى رايج رسيده‌ايم. (به مطلب جنبى «آموختن مبانى» مراجعه فرماييد.) سرعت و نحوه درك، پذيرش و مواجهه مديران عامل با اين شگفتى‌ها تاثير به‌سزايى در موفقيت يا شكست نهايى آن‌ها دارد. اين هفت شگفتى، واقعيت‌هايى را درباره طبيعت رهبرى برجسته مى‌سازند كه نه‌تنها براى مديران عامل، بلكه براى مديران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهميت دارند.

آموختن مبانى


كارگاه «مديرعامل جديد» در مدرسه بازرگانى هاروارد، تنها به روى مديران عامل تازه‌كار شركت‌هايى با درآمد سالانه بيش از يك ميليارد دلار گشوده است. در راستاى ماموريت مدرسه بازرگانى هاروارد (آموزش رهبرانى كه بانى تفاوتى در جهان هستند) اين كارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌هاى خاص پيش پاى مديران عامل تازه‌كار شركت‌هاى بزرگ و پيچيده راه انداخته‌ايم. تك‌تك شركت‌كنندگان را خود دعوت مى‌كنيم تا از اندازه و تركيب مناسب گروه مطمئن شويم. در اين گروه‌ها نوعاً ده مديرعامل از طيف متنوعى از صنايع حضور دارند. اين مديران عامل مسئول شركت‌هاى سهامى عام مستقر در كشورهاى پيشرفته هستند. آن‌ها يا قرار است به‌زودى مديرعامل شوند يا به‌تازگى شده‌اند. از زمان راه‌اندازى اين دوره در ساليان قبل، حدود پنجاه مديرعامل از شركت‌هاى پيشرو جهانى نظير بل‌ساوت، كادبرى شوئپس، كاترپيلار، لويدرز تى.اس.بى، لووِز، نوارتيس ، شلامبرگر، يو.پى.اس و وال‌گرينز در آن شركت كرده‌اند. اخيراً، از گروهى از شركت‌كنندگان اولين دوره‌ها خواسته شد سال‌هاى آغازين مسئوليت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.
اين كارگاه ديدگاهى يگانه براى كشف جنبه‌هاى قابل‌پيش‌بينى و غيرمنتظره شغل مديرعاملى عرضه مى‌كند. ما قبل از برگزارى دوره، مجموعه پرسش‌هاى ساخت‌يافته‌اى را درباره استراتژى، روابط با هيات‌مديره و چالش‌هاى فورى و درازمدت آن‌ها مطرح مى‌سازيم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور اين موارد و زمينه‌هاى ديگرى شكل مى‌گيرد كه مديران عامل با چالش‌هايى ناآشنا مواجه هستند يا به گفت‌گو ميان همتايان يا اساتيد مى‌گذرد.
در آغاز، نوعاً از مديران عامل مى‌خواهيم خود را در پايان دوره تصدى مديريت ببينند و سخنرانى توديع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها مى‌خواهيم چالش‌هاى حال حاضر خود را توضيح دهند. سپس به‌دقت برخى از اين چالش‌ها نظير تدوين يك استراتژى موجد ارزش اقتصادى پايدار، ايجاد روابطى موثر با اعضاى هيات‌مديره، ارتباط موثر با ذى‌حقان داخلى و بيرونى و تنظيم ضرباهنگ و سبك مديريت براى ايجاد فرهنگى قوى را بررسى مى‌كنيم. اين جلسات به‌شدت تعاملى بوده و شامل تشريك عميق تجارب شخصى مى‌شوند.
هفت شگفتى كه در اين مقاله معرفى شده‌اند، چالش‌هايى هستند كه به‌كرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌هاى مورد استفاده براى نشان‌دادن اين درس‌ها، حاصل تجارب شركت‌كنندگان دوره و نيز تجارب جمعى ما از همكارى با مديران عامل است.

شگفتى اول: نمى‌توانيد شركت را اداره كنيد
بسيارى از مديران قبل از تصدى شغل مديرعاملى، مسئوليت كسب‌وكارى عمده را بر عهده داشته يا رييس كل عمليات بوده‌اند. آن‌ها در اداره كسب‌وكار و بهره‌گيرى از فرصت‌ها براى مديريت بر كل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور كه مديرعامل جديد به‌سرعت درمى‌يابد، اداره كسب‌وكار تنها بخش كوچكى از اين شغل است. در دومين روز از «كارگاه مديران عامل جديد» در مدرسه بازرگانى هاروارد، ما از شركت‌كنندگان مى‌خواهيم توضيح دهند شغل خود را چگونه مى‌بينند. در يكى از جلسات اخير، مديرعامل يكى از شركت‌هاى صنعتى غرب‌ميانه (مديرى كارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌اى چندده‌ساله) فاش كرد به‌هنگام قدم‌نهادن در اين وادى جديد چه‌قدر از خود نامطمئن بود:
فرض كنيد 37 سال در يك شركت خدمت كرده‌ايد. اين واقعيت كه تنها يك كارفرما داشته‌ايد، حس وفاداريتان نسبت به شركت و صميميتتان با همكاران را تشديد مى‌كند. انتصاب شما به مقام مديرعاملى يكى از غرورانگيزترين لحظه‌هاى زندگيتان است. فكر مى‌كنيد تا آخر عمر كارى بايد اين كسب‌وكار را اداره كنيد و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستيد.
چند ماه بعد، تقويم شما پر است از قرار ملاقات با تحليلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌هاى بازرگانى (كه خود اين‌كار به تجربه‌اى طولانى نياز دارد، چون نمى‌دانيد چه پرسش‌هايى مطرح مى‌شود) و جلساتى در پايتخت (كه در آن‌جا بايد مسائل تفصيلى و حياتى صنعت خود را براى سياستمداران تشريح كنيد). به‌علاوه، اخيراً هم به‌عنوان عضو هيات‌مديره يك يا دو شركت بيرونى انتخاب شده‌ايد. خيريه‌هايى هم كه از مدت‌ها پيش به آن‌ها كمك مى‌كرديد، اكنون اشتياق زيادى دارند به جرگه هيات‌مديره‌شان بپيونديد و اعانه بيش‌ترى پرداخت كنيد. به‌غير از خودتان هم كسى از حرفش كوتاه نمى‌آيد.
نه‌تنها تحت فشار بيرونى هستيد (كه شما را از عمليات‌روزمره كسب‌وكار بازمى‌دارد) بلكه حجم توقعات داخلى هم زياد شده است. قبل از آن‌كه مديرعامل شويد، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازديد مى‌كنيد، كاركنان خود را مى‌شناسيد و با مشتريان رودررو سخن مى‌گوييد و كاملاً نبض كسب‌وكار را در دست داريد. اما اكنون هيچ‌يك از اين‌كارها را حتى در محدوده قبلى خود هم نمى‌توانيد انجام دهيد، بقيه جاها كه جاى خود دارند. نمى‌توانيد از شر اين احساس خلاص شويد كه تماس روزانه خود با كارهاى روزانه شركتتان را از دست مى‌دهيد. گسست اجتناب‌ناپذير از تخصص اصليتان هم اوضاع را بدتر مى‌سازد.
اين‌ نوع واكنش بسيار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مديرعامل جديد، راحتى و آشنايى او هم با عمليات داخلى به‌شدت رنگ مى‌بازد. حجم زياد و شدت تقاضاهاى داخلى بسيارى را شگفت‌زده مى‌كند. تقريباً همه مديران عامل جديد به تكاپوى مديريت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحليلگرها، اعضاى هيات‌مديره، گروه‌هاى صنعت، سياستمداران و ساير ذى‌حقان مى‌افتند. مديرعاملى كه از بيرون به‌خدمت گرفته مى‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جديد خود پى ببرد، اما مديرى كه از داخل ارتقا يافته هم تلاش سختى براى جداسازى خود از عمليات و آموختن حوزه ذى‌حقان داخلى دارد. برخى به‌صراحت به ما گفتند احساس زيان مى‌كنند، زيرا ديگر به‌اندازه سابق به كسب‌وكار خود نزديك نيستند. يكى از شركت‌كنندگان كارگاه «مديران عامل تازه‌كار» كه مدارج ترقى را به‌تدريج طى كرده بود، گفت، احساس مى‌كرد انگار همه‌چيز را از نو شروع كرده است: او ناگزير به يادگيرى ابزارهاى جديد مديريت و ايجاد روابط جديد در عين چهارچوب‌بندى مجدد روابط قديمى بود. شركت‌كنندگان در كارگاه پرسشنامه‌اى با رتبه‌بندى اجبارى را تكميل كردند كه در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را براى برخى ابعاد مسئوليت‌هاى تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكارى با هيات‌مديره، فعاليت در زير ذره‌بين جامعه، ايجاد يك تيم مديريت ارشد يا سخنگوى اصلى شركت بودن) آماده احساس مى‌كنند. از پاسخ‌هاى دريافتى مشخص مى‌شود مديران عامل نگران مديريت نقش‌هاى دوگانه داخلى و بيرونى هستند.
پس از اين‌كه مديرعامل مى‌فهمد حضور در جلسات ذى‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه اين نكته هم با شگفتى زياد مى‌شود كه بايد بسيارى از مسئوليت‌هايش را واگذار كند و اين مسئله نه فقط شامل عمليات شركت، بلكه آگاهى از جريان امور هم مى‌شود. مديرعامل نمى‌تواند بر كار همه نظارت كند. بديهى است هيچ‌كس نمى‌تواند همه جوانب فعاليت‌هاى يك شركت را كنترل كند، حتى اگر هفته‌اى صد ساعت هم كار كند. ممكن است مديرعامل جديد در ابتداى كار تمايل زيادى به اين‌كار داشته باشد، اما نمى‌تواند بفهمد زيردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسيارى از مديران تغيير كرده‌اند. يكى از شركت‌كنندگان كارگاه به‌ياد‌ آورد كه با وقوف به اين‌كه بايد در زمينه‌هايى نظير عمليات (كه خود قبلاً سرآمد بود) بايد به ديگران تكيه كند و در برخى جوانب فعاليت شركت نظير روابط با سرمايه‌گذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمى داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتى شده بود. مسلماً در بسيارى از تصميم‌ها نظير استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مديرعامل جديد حرف آخر را مى‌زند، اما ضرورتاً بسيارى از اين تصميم‌ها در دست كسانى است كه به عمليات نزديك‌تر هستند. در عمل، مديرعامل اغلب اطلاعات كم‌ترى از عمليات به‌نسبت شغل قبلى خود دارد.
هر چند مديرعامل مسئول عمليات موفق شركت است، اما ديگر نمى‌تواند شخصاً در تمام تصميم‌هايى حضور داشته باشد كه براى اداره يك سازمان بزرگ و پيچيده لازم هستند. بيش‌ترين تاثيرگذارى مديرعامل از ابزار مستقيم به ابزار غيرمستقيم چرخش مى‌يابد: تبيين و انتقال يك استراتژى روشن و ساده‌فهم؛ نهادينه‌سازى ساختارها و فرايندهايى مستحكم براى هدايت، آگاه‌سازى و پاداش‌دهى و ارزش‌گذارى و تنظيم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدايت تيم مديريت ارشد براى مشاركت در بار سنگين مسئوليت اداره شركت هم بسيار اهميت دارد.

شگفتى دوم: دستور دادن هزينه‌ دارد
بى‌شك مديرعامل، قدرتمندترين فرد سازمان است. با وجود اين، هر مديرعاملى كه تلاش كند از اين قدرت براى صدور يك‌جانبه دستورها يا رد پيشنهادها استفاده كند، بهاى گزافى خواهد پرداخت. دستوردادن مى‌تواند موجب برانگيختن خشم و حالت تدافعى در ميان همكاران و زيردستان شود. انتقاد از يك مدير ارشد مى‌تواند علاوه بر خود وى، موجب بى‌انگيزگى و از دست دادن روحيه اطرافيانش هم شده و دخالت بيش‌از حد براى شكل‌دادن به يك پيشنهاد نشان مى‌دهد برنامه‌ريزى استراتژيك و ساير فرايندهاى موجود، نامناسب يا ناكافى هستند. نبايد هيچ پيشنهادى براى تصويب نهايى به‌دست مديرعامل برسد، مگر اين‌كه وى بااشتياق آن را تصويب كند. قبل از آن، افراد ذى‌مدخل بايد هر گونه مسئله بحث‌انگيز احتمالى را پيرامون موضوع بررسى و رفع كرده و تنها پيشنهادهاى كاملاً مهم را براى پشتيبانى و بازخورد به مديرعامل عرضه كنند. شگفت آن‌كه با اعمال قدرت براى دستوردادن، مديرعامل دقيقاً قدرت واقعى خود را كاهش مى‌دهد، انرژى خود و سازمانش را هدر مى‌دهد و پيشرفت را كند مى‌سازد.
وقتى مديرعامل به‌طور مستقيم اعمال قدرت مى‌كند، بايد بسيار محتاط و مواظب باشد و اين‌كار را بدون داشتن برنامه‌اى براى اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترين راه اعمال قدرت، به‌طور غيرمستقيم و از طريق فرايندهاى منظم و حساب‌شده مذكور (تبيين استراتژى و نظاير آن) است. چنين فرايندهايى در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مديرعامل را قادر مى‌سازند تصميم‌هايى موثر و هماهنگ با مقصدى اتخاذ كند كه مى‌خواهد شركت را به‌سوى آن رهنمون سازد.
يكى از مديران عامل جديد براى فهم اين مسئله بهاى گزافى پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبليغات بازاريابى را براى عرضه محصولى جديد تصويب كند. آن برنامه حاصل كار يك‌ساله يك مدير بخش و تيمش بود. آن‌ها برنامه تبليغات را تدوين كرده بودند، مواد ترويجى را تدارك ديده بودند، برنامه فروش و توزيع را نوشته بودند و مسئوليت‌هاى افراد درگير در برنامه را مشخص كرده بودند. تنها چيزى كه مانده بود، تصويب مديرعامل جديد بود و اغلب مديران اين‌كار را تشريفاتى مى‌ديدند.
اما نظر مديرعامل چيز ديگرى بود. او احساس مى‌كرد برنامه تبليغاتى شركت «بيات» شده و بايد سريعاً تحولى در آن صورت داد و اين‌ يعنى به‌خدمت گرفتن يك آژانس تبليغاتى جديد. او برنامه تبليغاتى را به حال تعليق درآورد تا يك برنامه جديد تدوين شود و اين تصميمى بود كه وى اميد داشت نشانه‌اى جدى از تغييرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با اين‌كار علايم قدرتمند ديگرى هم صادر مى‌كند.
خبر اين دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودى تقويم كارى مديرعامل با درخواست ملاقات مديرانى پر شد كه به‌دنبال تصويب برنامه‌هاى خود بودند. برخى مى‌خواستند موافقت با هزينه‌هاى سرمايه‌اى خود را كسب كنند، برخى به‌دنبال نيروى انسانى بودند و بعضى هم به‌دنبال موضوعات پيش‌پاافتاده‌اى مثل ميزبانى يك كنفرانس مشترى بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مديرعامل را از دست داده بودند، لذا مى‌خواستند قبل از هر كارى موضوع را با او در ميان گذارند. تقويم كارى مديرعامل برايش دردسر شده بود و در نهايت، تصميم‌گيرى در سازمان قفل كرد.
براى مدتى او از هزينه زياد رويكرد بى‌جاى خود آگاه نبود. به‌عنوان كسى كه تازه وارد شركت شده بود، احساس خوبى از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اكنون وى در محوريت هر گونه اقدامى قرار داشت. او به هر جلسه‌اى به‌عنوان فرصتى براى بيان جهت‌گيرى تازه‌اى كه اميدوار به هدايت شركت در مسير آن بود، نگاه مى‌كرد. اما وقتى به تاثير اعمال خود پى برد كه يكى از مديران بخش (كه مديرعامل به‌شدت در كارش دخالت مى‌كرد) با خبر يافتن كارى تازه و قصد ترك شركت نزدش آمد. مديرعامل دچار شوك شد. او كسى بود كه به‌جز برنامه تبليغاتى، تاثير زيادى بر مديرعامل به‌واسطه ساير عناصر برنامه بازاريابى و جامعيت آن گذاشته بود. آن‌چه مديرعامل غافل از آن بود، تضعيف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدير نزد همكاران و زيردستانش بود. هر چه مديرعامل تلاش كرد وى را به تغيير عقيده و ادامه همكارى ترغيب كند، فايده‌اى نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود كه عزمش براى رفتن جدى‌تر از اين حرف‌ها بود.
مديرعامل كه زنگ خطر برايش به‌صدا درآمده بود، تمام مديران ارشدش را براى جلسه هفته بعد فراخواند. طى جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد كامل داشته و به‌هيچ‌وجه نمى‌خواهد اقتدارشان را تضعيف كند. به‌صراحت اذعان كرد در تعليق برنامه بازاريابى عجله كرده است، به‌ويژه چون هنوز استراتژى جديد خود را براى شركت به‌وضوح بيان نكرده بود. او حوزه‌هايى را كه در آن‌ها خواستار تحولات استراتژيك بود، مشخص و تاكيد كرد اين‌كار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود كمك كنند. او موضوعاتى را كه مى‌خواست با وى مشورت شود و آن‌هايى را كه كاملاً به‌عهده مديرانش مى‌گذاشت، به‌روشنى تعيين كرد. يك گروه موظف براى بررسى برخى از فرايندهاى اساسى شركت (برنامه‌ريزى، بودجه‌ريزى، ارزيابى عمل‌كرد، عرضه محصول جديد، تدوين برنامه بازاريابى و استخدام كاركنان كليدى) ايجاد كرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمينان از شفافيت چشم‌انداز و دستوركار خود نزد كاركنان و به‌ويژه تيم مديريت ارشد كرد. (ما از اين مسئله بدان علت اطلاع داريم كه وى نيز هم‌چون ساير شركت‌كنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نكرد.)
آن مديرعامل نتيجه گرفت (و بايد موافق باشد) اعمال قدرت يك‌جانبه در مورد تصميمى دقيق كه از صافى‌هاى مختلف سازمانى عبور كرده است، منطقى و درست نيست. در عمل، از آن پس، شاخص كليدى براى اين مديرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرايندهاى مديريتى شركت، اين بود كه تا چه حد مشتاقانه تصميم احاله‌شده به خود را تاييد مى‌كند. نياز به اعمال قدرت نشانه‌اى محكم از وجود يك نقصان سازمانى گسترده‌تر است. هم‌چنين مى‌تواند ناشى از چيزى باشد كه اعتراف به آن بسيار دشوار است: ممكن است بيانگر قصور خود مديرعامل در انتقال اصول استراتژى و عمليات مدنظرش باشد. قطع‌يقين، شرايطى وجود دارد كه انجام يك تصميم استراتژيك مهم (مثل تملكى بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مديرعامل، مى‌تواند زيان بيش‌ترى از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور كه مديرعامل موردبحث اذعان كرد، موضوعاتى از قبيل اصلاح برنامه تبليغى را مى‌شود به‌تعويق انداخت.
شايد لازم باشد مديرعامل جديد قدرت‌نمايى كرده و به سازمان نشان دهد چه‌چيزى از نظر وى پذيرفتنى است. اما دادن دستور مستقيم (و به‌ويژه نفى كار يك‌نفر) به‌ندرت بهترين راه براى انجام اين‌كار است. در عوض، مديرعامل بايد به‌دنبال شيوه‌هاى دخالت دادن مديران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معيارهاى تصميم‌گيرى باشد. به‌طور مثال، در يك جلسه نه‌چندان رسمى خارج از محيط كار، مديرعامل مى‌تواند اولويت‌ها و دغدغه‌هاى خود را با تعيين دستور كار نمايان ساخته و در عين حال، به تيم خود فرصت مشاركت و پذيرش آن‌ها را بدهد. يك مديرعامل جديد بايد مشتاق تقسيم قدرت و اعتماد به ديگران براى اتخاذ تصميم‌هاى مهم باشد. قدرتمندترين مديرعامل كسى است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.

شگفتى سوم: آگاهى از رخدادها و جريان‌هاى موجود بسيار دشوار است
حتى وقتى هم كه مديرعامل مى‌فهمد نمى‌تواند بر همه جوانب شركت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض مى‌كند مى‌تواند همه چيزهايى را كه لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مديرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگيزى كمياب هستند. همه اطلاعاتى كه به صدر سازمان مى‌رسد از صافى عبور مى‌كند. اين‌كار بعضى اوقات با نيت خير و برخى اوقات هم با غرض صورت مى‌گيرد. به‌دليل تغيير روابط، دريافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتى از اين هم سخت‌تر است. همكاران و زيردستان سابق (آن‌هايى كه خط‌وخطوط را مى‌شناسند و آن‌هايى كه واقعاً مى‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقى مى‌افتد) كه قبلاً مجراى غيررسمى اطلاعات را تشكيل مى‌دادند، اكنون جبهه مى‌گيرند. حتى آن‌هايى هم كه با مديرعامل بسيار صميمى بودند، اكنون از دادن خبرهاى بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مديرعامل مى‌تواند تاثير زيادى بر زندگى كارى همه داشته باشد، افراد اطلاعات دريافتى مديرعامل را تحريف مى‌كنند.
به تجربه يكى از شركت‌كنندگان دوره توجه كنيد. سازمان متبوع اين مديرعامل، شريك پنجاه‌پنجاه يك سرمايه‌گذارى مشترك با عمل‌كرد ضعيف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزايش هزينه‌ها، مديرعامل مذكور تلاش كرد درك بهترى از عمل‌كرد ضعيف از طريق انجام بررسى‌هاى متعدد با همكارى مديران اصلى سرمايه‌گذارى مشترك به‌دست آورد. توضيحات آن‌ها در مورد نتايج نارضايت‌بخش جاى تعجب نداشت: آن‌ها تقصير را مستقيماً به گردن شريك سرمايه‌گذارى انداختند. وقتى برايش مشخص شد نمى‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مديران به واقعيت موجود پى ببرد، به مديران ارشد شريك سرمايه‌گذارى رو آورد كه به‌طور مستقيم درگير عمليات سرمايه‌گذارى مشترك نبودند. درك آن‌ها از اوضاع با گفته‌هاى افراد مديرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌اى در مورد عمليات سرمايه‌گذارى مشترك ارائه كردند. در آخر، مديرعامل فهميد عامل اصلى مشكلات، نبود شفافيت و درك (از سوى هر دو طرف) درباره اهداف سرمايه‌گذارى مشترك است. در نهايت، شركت وى با قبول زيان پاى خود را از آن سرمايه‌گذارى بيرون كشيد.
با مرور گذشته مى‌توان فهميد آن مديرعامل احساس نكرد تيمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان مى‌كند. از يك نظر، او تصور كرد افرادش يك غريزه طبيعى براى حفاظت از خود به‌ويژه در برابر رهبرانشان دارند. ديگرانى هم كه از جدى‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مديرعامل حرفى نزدند. هم‌چنين، به‌طور طبيعى تشخيص مشكل براى مديران عملياتى دشوار بود، زيرا اين مشكلات نه از جزئيات عملياتى، بلكه از اهداف نامشخص و متعارضى بودند كه سرمايه‌گذارى مشترك بر پايه آن‌ها شكل گرفته بود. براى مديرعامل، بزرگ‌ترين شگفتى ناگزيربودن از جست‌وجوى بازخورد بيرونى براى ارزيابى بهتر از اوضاع بود، زيرا كسب تصويرى روشن از طريق افراد خودش بسيار دشوار بود.
براى يك مديرعامل، يافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتى بدون تضعيف زيردستان مستقيم (كه ممكن است تصور كنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسيار ظريفى است. بسيارى از شركت‌كنندگان در كارگاه به توصيف تلاش‌هاى خود براى درگيرساختن خود در ملاقات‌هاى رودرروى وقت‌وبى‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌هاى سازمان پرداختند. به‌طور مثال، يكى از آن‌ها هر هفته كاركنانش را در گروه‌هاى ده تا دوازده نفرى براى صرف ناهار دعوت مى‌كرد. كاركنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب مى‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌هاى سازمان بودند. مديران هم اجازه نداشتند در اين ميهمانى با زيردستان مستقيم خود شركت كنند. هر چند مديرعامل متوجه شد همه در اين ميهمانى‌ها باصراحت صحبت نمى‌كنند، اما دريافت محيط غيررسمى موانع ارتباطى را كاهش داده و فرصتى براى شنيدن ايده‌ها و نظرات كاركنان تمام بخش‌ها فراهم مى‌سازد. مديرعامل ديگرى توضيح داد از طريق بازديد از واحدهاى اجرايى و تشكيل جلسات عمومى به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولى دست مى‌يابد.
بسيارى از مديران عامل تازه‌كار بر اهميت تداوم كسب اطلاعات از اعماق سازمان (از كاركنان اجرايى) على‌رغم دلخورى مديران ميانى از اين رويكرد تاكيد داشتند. به‌طور مثال، مديرعامل يك شركت تكنولوژى پيشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به كاركنان چندين لايه پايين‌تر مراجعه كرده و با پرسش مستقيم از افراد دخيل در مورد پيشرفت كار، به تعيين وضعيت پروژه‌هاى فنى مى‌پرداخت. او به مديران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمى‌گفت اين بازديدهاى غيرمترقبه را براى ارزيابى اوضاع صورت مى‌دهد. مديرعامل ديگرى هر گونه ترغيب از سوى مديران ارشد براى اجتناب از تماس مستقيم با زيردستان آن‌ها را علامتى هشداردهنده مى‌دانست. اما او تاكيد داشت اين نوع تماس‌ها وقتى كارساز است كه به‌طور منظم صورت گيرند و «حادثه‌اى بزرگ» تلقى نشوند و صراحت كاركنان موجب گرفتاريشان نشود.
بسيارى از مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه دريافته بودند اطلاعات غيرمغرضانه را مى‌شود از منابع بيرونى (به‌طور مثال، از طريق تماس با مشتريان، گفت‌وگو با ساير مديران عامل و عضويت در انجمن‌هاى صنعتى) كسب كرد. تقريباً همه شركت‌كنندگان زمانى را براى چنين بحث‌هاى بيرونى از طريق فرايندهايى نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخى ديگر از مديران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلى اشاره داشتند كه مى‌توانستند باصراحت واقعيت را بگويند و از افكار مديرعامل انتقاد كنند.

شگفتى چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
مديرعامل جديد معمولاً مى‌داند اعمال او مورد دقت افراد شركت قرار مى‌گيرد. چيزى كه عموماً به آن توجه نمى‌شود آن است كه هر حركت وى (چه در داخل سازمان يا در بيرون آن) زير ذره‌بين بوده و تفسير مى‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئى يا بدون قصد قبلى) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمايى مى‌شود و بعضى وقت‌ها هم سوء‌تعبير مى‌شود. (مديرعاملى را به‌ياد آوريد كه برنامه بازاريابى را متوقف كرد.) حتى سلايق شخصى هم زير ذره‌بين هستند. يكى از مديران عامل به‌شوخى مى‌گفت، بايد در انتخاب مدل خودرو خود هم بسيار دقت كند، چون به‌زودى پاركينگ شركت پر از خودروهاى شبيه آن مى‌شود.
اولين پيام بزرگ در خود انتصاب مديرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مديرعامل فرضيه‌ها و انتظاراتى را براى خود ايجاد مى‌كنند. اين تصوير اوليه به‌سرعت اهميت زيادى مى‌يابد. مديرعاملى كه اولين فرد امريكايى بود كه رهبرى يك شركت انگليسى را در دست مى‌گرفت، در طى برگزارى كارگاه عنوان كرد بسيارى از طرف‌هاى ذى‌نفع توقع داشتند اين «امريكايى وحشى» سعى كند سنت‌ها و فرهنگ چندقرنى آن را تغيير دهد. مديرعامل ديگرى كه سابقه‌اش بيش‌تر در زمينه حقوق بود، توضيح داد چگونه بازارهاى بورس واكنش منفى در برابر انتصاب وى نشان دادند. آن‌ها فرض كرده بودند اين انتصاب به‌معناى گسترده‌بودن معضلات حقوقى شركت به خاطر كاربرد آزبست در محصولاتش بسيار فراتر از آنى است كه قبلاً اذعان كرده بود. اين نوع پيام‌ها حتى قبل از آن‌كه مديرعامل جديد اقدامى صورت دهد، منتشر مى‌شوند.
وقتى مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمى‌تواند به گفتمان‌هاى رويايى بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامى كه مطرح مى‌سازد به ايده‌اى خوب تعبير شود. ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مى‌تواند تحريف شود. حتى يك پرسش نپخته هم مى‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبير شود. احساسات موجود در كلمات يك مديرعامل را مى‌توان در مثال زير كه ما از زبان يك مديرعامل شنيده‌ايم به‌خوبى مشاهده كرد. وى با شگفتى دريافته بود افراد بسيارى در گفته‌هاى خود از او نقل‌قول مى‌كنند و جملات خود را با «فرانك گفته است...» شروع مى‌كنند با اين اميد كه كار خود را پيش ببرند. در بسيارى موارد، فرانك اصلاً چنان چيزى نگفته بود.
بنابراين، مديرعامل جديد بايد به‌سرعت بياموزد چه علايمى ارسال مى‌كند. در اين‌صورت، وقتى اثر تصاعدى گفتار و كردار خود را درك كرد، قادر خواهد بود پيام‌هاى ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثير پيام‌هايى را كه مى‌خواهد ارسال كند، حداكثر سازد. به‌طور مثال، تجربه يك مديرعامل جديد در يكى از شركت‌هاى جنوب‌شرق امريكا را در نظر گيريد. اين شركت از طرح دعاوى ضدتبعيض نژادى عليه خود برحذر بود، اما ساير شركت‌هاى منطقه توجهى بدان نداشتند. شركت، معيارهاى رفتارى مشخصى داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدايى‌طلبان جنوب (مربوط به پيش از جنگ‌هاى داخلى امريكا) را ممنوع كرده بود. هنگامى كه يكى از مديران شركت در يك روزنامه محلى گفته بود از نمايش پرچم مذكور حمايت مى‌كند، مديرعامل فوراً او را اخراج كرد. بنابه گفته آن مديرعامل، وى اين‌كار را كرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سياست شركت را در هر سطحى از سازمان تحمل نخواهد كرد. هيچ‌كس مجبور نبود ديدگاه مديرعامل را در اين زمينه حدس بزند، زيرا او پيامى روشن فرستاده بود.
به مثال ديگرى توجه كنيد. مديرعامل جديد يك شركت حمل‌ونقل مى‌خواست اهميت مشترى و ايمنى كاركنان را گوشزد كند. هنگام بازديد از يكى از مكان‌هاى شركت، او متوجه شد كليد اعلان آتش يكى از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف كرد تا تمام كليدها كنترل شوند. هم‌چنين دستور داد علت قطعى آن كليد بررسى شده و از وقوع مجدد چنين مسائلى جلوگيرى شود. اگر چه سيستم‌هاى جايگزين موجود بود، ولى مديرعامل مى‌خواست اين پيام را ارسال كند (هم براى داخلى‌ها و هم بيرونى‌ها) كه هيچ كوتاهى درباره ايمنى كامل پذيرفتنى نيست. او هم‌چنين اميدوار بود كاركنان هم به‌نوبه خود احساس اختيار براى انجام هر آن‌چه براى تضمين ايمنى لازم است، كسب كنند.
علايم ارسالى يك مديرعامل (كه قبلاً در معرض سوءتعبير بوده) در نتيجه اين واقعيت كه ذى‌حقان مختلف واكنش متفاوتى در برابر يك خبر نشان مى‌دهند، پيچيده‌تر مى‌شود. اين وضعيت به‌ويژه در زمانى چالش‌انگيز مى‌شود كه علايم هم براى گروه‌هاى داخلى و هم بيرونى ارسال شوند. به‌طور مثال، ممكن است بازار بورس از خبر واگذارى يك واحد دردسردار استقبال كند، اما كاركنان دچار نااميدى شوند. وظيفه اداره‌كردن ذى‌حقان داخلى و بيرونى در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم براى يك مديرعامل جديد آن است كه همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شيوه ارتباطى وى توسط مخاطبان متفاوتى تعبير و تفسير خواهد شد. ممكن است مديرى نتواند از تاثير منفى پيام خود بر يك گروه يا گروه ديگر اجتناب كند، اما با چهارچوب‌بندى دقيق پيام خود مى‌تواند آسيب‌ها را به حداقل برساند.
دست‌آخر، مديرعامل بايد تا حد ممكن براى وحدت و هماهنگى در پيام‌هاى خود بكوشد. پيامى ساده و شفاف كه به‌كرات تكرار و نشان داده شده است، بهترين شيوه براى يك مديرعامل تازه در غلبه بر چالش‌هاى ارتباطى شغلش است.

شگفتى پنجم: شما رييس نيستيد
در ابتدا، بسيارى از مديران عامل جديد تصور مى‌كنند بالاخره به مقامى رسيده‌اند كه قدرتشان بالاترين است. اما به‌زودى درمى‌يابند وضعيت بسيار پيچيده‌تر از اين است. هر چند ممكن است مديرعامل در صدر سلسله‌مراتب مديريت نشسته باشد، اما هنوز هم بايد به هيات‌مديره گزارش دهد. هيات‌مديره است كه او را استخدام كرده و مى‌تواند اخراج كند؛ قدرت ارزيابى عمل‌كرد وى را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعيين مى‌كند؛ استراتژيش را دگرگون مى‌كند و تصميم‌هاى مهم ديگرى اتخاذ مى‌كند. با دادن اختيار بيش‌تر و تشويق هيات‌مديره‌ها بر اثر قوانين و مقررات جديد، راى دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مديران عامل بيش از هميشه بايد به اين روابط توجه كنند. يك مديرعامل مى‌گفت: «ما ديگر تصوير روشنى از نحوه همكارى با هيات‌مديره نداريم.» اگر اين رابطه مستمر نباشد، بيش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژى مديرعامل مى‌شود.
درست وقتى كه مديرعامل فكر مى‌كند ديگر گزارش‌دادن لازم نيست، نياز به انجام آن پيچيده‌تر مى‌شود. به‌جاى دادن گزارش به يك رييس، مديرعامل جديد ‌ده‌دوازده رييس دارد كه يكى از آن‌ها «رهبر هيات‌مديره» است كه در نتيجه مقام و موقعيت خود به‌دنبال تعديل اختيار مديرعامل است. هر چند هم اعضاى هيات‌مديره را افراد مجرب و باظرفيتى تشكيل مى‌دهند، اما بسيارى از آن‌ها دانش محدودى از شركت و صنعت آن دارند. اين بدان معناست كه مديرعامل (به‌همراه تيم مديريت) بايد هيات‌مديره را از آن‌چه در شركت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالى كه ممكن است مديرعامل خود در دستيابى به اطلاعات مشكل داشته باشد، مسئله بدتر براى وى روابطش با هيات‌مديره‌اى است اعضاى آن احساس بى‌اطلاعى يا شگفت‌زدگى مى‌كنند. از آن‌جايى هم كه اعضاى هيات‌مديره سرشان بسيار شلوغ است، اطلاعات بايد به‌صورتى ساده و قابل‌‌فهم عرضه شود.
به‌علاوه، ممكن است اعضاى هيات‌مديره، تماس قبلى اندكى با مديرعامل جديد داشته باشند. حتى اگر او از داخل شركت هم ارتقا يافته و قبلاً عضو هيات‌مديره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وى شايد كم و محدود بوده است. او ناگزير است براى شناساندن خود به اعضاى هيات‌مديره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانايى و قدرت قضاوت خود، وقت صرف كند. اگر هم مديرعامل سابق هم‌چنان به‌عنوان رييس يا عضو هيات‌مديره مانده باشد، چالش پيش ‌روى مديرعامل عظيم‌تر مى‌شود. مديرعامل سابق روابط با اعضاى هيات‌مديره و ميراثى از تصميم‌هايى را با خود دارد كه ممكن است مديرعامل جديد در آرزوى تغيير آن‌ها باشد. اين مسئله، فضاى ناراحت‌كننده‌اى را در جلسات هيات‌مديره به‌وجود آورده و همكارى با هيات‌مديره را براى مديرعامل جانشين دشوار مى‌سازد. بنابه تجربه، حضور مديرعامل سابق در هيات‌مديره، تقريباً هميشه ايده‌اى نادرست از آب درمى‌آيد.
براى يك مديرعامل جديد، چند هفته اول كارش حكم بازى با آتش را داشت. هيات‌مديره، مديرعامل قبلى و كل تيم مديريت را اخراج كرده بود و شركت تحت تحقيقات كميسيون اوراق‌قرضه و بورس بود. مديرعامل جديد در حالى وارد شركت شد كه روحيه كاركنان تنزل كرده بود، كمبود مشترى بود و رسانه‌ها هم شركت را زير ذره‌بين داشتند. وى بر آن شد تا به‌سرعت شركت را با سياست‌هاى حسابدارى جديد، تيم مديريت جديد و در نهايت، يك سمت‌گيرى استراتژيك جديد بازآفرينى كند. اما به‌زودى دريافت اعضاى هيات‌مديره شركت كه توسط مديريت قبلى داغ شده بودند، شركت (و خود او) را تحت كنترل شديد دارند. آشكار بود هيات‌مديره مى‌خواهد اقدامات وى را تضعيف كرده و به‌شدت كنترل كند. او فوراً نتيجه گرفت بايد به‌دقت روى هيات‌مديره كار كرده و براى كسب پشتيبانى آن‌ها ايده‌هايش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند اين‌كار وقت زيادى از او ‌گرفت (بيش‌تر از آن‌چه پيش‌بينى كرده بود) اما به‌تدريج اعتمادشان را جلب كرد و پس از آن توانست با سرعت بيش‌ترى حركت كند. اگر چه اين مثال ممكن است اغراق‌آميز باشد، اما درس آن براى همه مديران عامل آموختنى است: در سرانجام كار، اين هيات‌مديره (و نه مديرعامل) است كه بايد پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضاى هيات‌مديره، مديرعامل نبايد به آن‌ها به چشم دوست يا معتمد خود (هر چند ممكن است در نهايت بعضى از آن‌ها چنين نقشى را ايفا كنند) بلكه به‌عنوان روسايى نگاه كند كه او را مسئول موفقيت شركت مى‌دانند. يك مديرعامل موفق، با سرمايه‌گذارى فعال در دانش اعضاى هيات‌مديره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طريق تماس‌هاى فردى، ارسال نامه الكترونيك درباره پيشرفت‌هاى شركت و توزيع مطالب توضيح‌دهنده) جلسات هيات‌مديره را به سمت هم‌فكرى و نه جلسات سخنرانى، سوق مى‌دهد. مديرعامل جديدى كه چيزى را از اعضاى هيات‌مديره پنهان نمى‌كند و فرصت همكارى با آن‌ها را مهيا مى‌سازد، به‌احتمال زياد از پشتيبانى روساى خود برخوردار خواهد بود.

شگفتى ششم: خرسندى سهام‌داران هدف نيست
پس از قبول مسئوليت، مديرعامل جديد به‌اشتباه فكر مى‌كند مسئوليت اساسى او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار براى ساليان طولانى سرلوحه شعارى بوده كه اهداف شركت‌ها را تعيين مى‌كرد. راضى‌كردن تحليلگران بورس و سهام‌داران طبيعى به‌نظر مى‌رسد و هر مديرعاملى (به‌خصوص جديدى‌ها) دوست دارند تاييد آن‌ها را از رهبرى خود از طريق قيمت بالاتر سهام كسب كنند.
مشكل اين‌جاست كه تعريف تاييد سهام‌دار به‌عنوان هدف، بيش‌ترين منافع را براى شركت دربر ندارد. اقدامات و استراتژى‌هايى كه به مذاق سهام‌داران (و تحليلگران) خوش مى‌آيد، ممكن است در نهايت به نفع موقعيت رقابتى شركت نباشد. سهام‌داران مى‌آيند و مى‌روند (در امريكا، متوسط نگه‌دارى يك سهام‌ خاص نزد افراد كم‌تر از يك‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهايى را دارند كه در طول مالكيت آن‌ها بر سهام رخ مى‌دهند. براى تحليلگران هم البته جابه‌جايى سهام مهم است، نه مالكيتشان. آن‌ها به جاى پاداش‌دادن به تمركز طولانى‌مدت، تمايل به تقويت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفرينى پايدار باشد.
گاه فشار سهام‌داران و تحليلگران شديد و مخرب مى‌شود. يكى از مديران عامل مى‌گفت، بر اثر فشارها بود كه ناگزير يك بخش عمده از كسب‌وكار خود را واگذار كرد (كه دادن امتياز مهمى به تحليلگران در كوتاه‌مدت تلقى مى‌شد). متاسفانه، اين‌كار به عمل‌كرد درازمدت شركت آسيب رساند، زيرا فروش اين بخش، تعدادى از مشتريان مهم براى رشد ساير بخش‌هاى شركت را از آن روگردان كرد.
يك هيات‌مديره فعال و آگاه مى‌تواند بهترين متحد مديرعامل براى تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود. مديرعامل يك شركت خرده‌فروشى بزرگ، توفان سهمگينى را توضيح داد كه به هنگام قدم‌گذاشتن در شركت با آن مواجه شد: صنعتى بالغ؛ حضور وال‌مارت به‌ظاهر شكست‌ناپذير و اقتصادى ساكن. طبق توضيحات اين مديرعامل، كسب‌وكار شركت بدجورى آسيب ديده بود و براى دست‌يافتن به موقعيت قبلى نيازمند زمان بود. وى با همكارى هيات‌مديره به تدوين استراتژى براى كسب مجدد سهم بازار قبلى خود كرد. پس از دو فصل موفقيت‌آميز، نتايج شروع به بهبود كردند. هيات‌مديره خرسند و كاركنان هم نيرويى دوباره كسب كرده بودند، اما تحليلگران هم‌چنان انتظار كاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژى تازه را بسيار كند و ايستا مى‌ديدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گير و بى‌حاصل با آن‌ها، مديرعامل فهميد تحليلگران فقط به‌دنبال تغييرات سريع و ريشه‌اى بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شركت هستند. به گفته وى: «وقتى مى‌رسد كه ديگر افكار تحليلگران برايتان مهم نيست.» اين مديرعامل توانست تمركز خود را بر آن‌جا كه لازم بود حفظ كند، زيرا به‌سختى كار كرد تا هيات‌مديره مزيت‌هاى درازمدت استراتژى تحول را بپذيرد. مديرعامل بايد به جاى تلاش براى خرسندسازى سهام‌داران از طريق فرازونشيب‌هاى اجتناب‌ناپذير، اين نكته را درك كند كه فقط سودآورى درازمدت اهميت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتى قيمت سهام. قيمت بالاى سهام اگر مبتنى بر يك مزيت رقابتى بنيادين نباشد، سرانجام سقوط خواهد كرد. براى سمت‌گيرى استراتژيك، مديرعامل به جاى نگاه‌كردن به سهام‌داران بايد استراتژى روشنى براى متمايزسازى شركت و برآوردن الزامات بنيادين صنعت، تدوين و تبيين كند. يك نقش كليدى براى مديرعامل، عرضه استراتژى خود و شكل‌دهى نگاه تحليلگران و سهام‌داران به شركت است. مديرعامل نبايد توقع داشته باشد استراتژيش به‌سرعت درك و پذيرفته شود. احتمالاً جريانى مستمر از تكرارها، توضيحات و يادآورى‌ها لازم است تا بر ادراك تحليلگران تاثير گذارد. روند موفقيت در اين فرايند ممكن است بسيار كند باشد، اما مديرعاملى با جسارت تدوين و تبيين يك استراتژى كامل (حتى اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهايت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد كرد. آن‌ها سهام‌دارانى خواهند بود كه سهام شركت را خريدارى و حفظ مى‌كنند، چون استراتژى كلان آن را باور دارند.

شگفتى هفتم: كماكان يك انسان هستيد
اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلم‌ها خستگى‌ناپذير مى‌بينيم. با وجود اين،آن‌ها هم در محدوده اميدها، بيم‌ها و محدوديت‌هاى انسانى باقى مى‌مانند. توجه و تحسينى كه توام با اين شغل مى‌آيد، خويشتن‌نگرى را دشوار و آسيب‌پذيرى‌ها را غيرقابل‌پذيرش مى‌سازد. شركت‌كنندگان كارگاه بارها به ما گفتند نيازمند تلاشى آگاهانه براى مقاومت در برابر خودبزرگ‌بينى و احساس قدرت و دانش مطلق هستند. آن‌ها بسيار صميمانه در مورد تاثير شخصى كسب مقام مديرعاملى سخن گفتند. آن‌ها بايد همواره اين واقعيت را مى‌پذيرفتند كه نمى‌توانند همه كارها را به‌خوبى انجام دهند. پذيرش گسست در تخصص خود و اعتراف به اين‌كه شغل مديرعاملى از همه شغل‌هاى قبلى‌شان از نظر فيزيكى و عاطفى پرزحمت‌تر است، برايشان دشوار و دردآور بود.
حفظ تعادل ميان مسائل شخصى و كارى از جمله موضوعاتى بود كه به‌كرات در كارگاه ما مطرح مى‌شد. مديرعامل جديد به‌راحتى كميت و اهميت توقعات از خود را دست‌كم مى‌گيرد. بسيارى از مديران عامل جديد مطمئن هستند مى‌توانند ميان چالش‌هاى تازه و زندگى شخصى خود توازن به‌وجود آورند. (بالاخره، آن‌ها اين‌كار را قبلاً در ساير پست‌هاى مديريتى انجام داده‌اند.) اما شغل مديرعاملى با تمام الزامات و طبيعت عام آن، مى‌تواند اين تنش را به‌شدت افزون سازد. همان‌طور كه يكى از اين مديران عامل مى‌گفت: «در نهايت چيزى به‌عنوان توازن وجود ندارد، بلكه اين نوعى مصالحه است.»
مشكلات فقط از محدوديت‌هاى زمانى نشات نمى‌گيرند. بسيارى از جنبه‌هاى زندگى مديرعامل جنبه عمومى مى‌يابد، در حالى كه اكثريت ما ترجيح مى‌دهيم آن‌ها را شخصى نگه داريم. مديرعاملى مى‌گفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقاله‌اى كه در آن به دستمزد وى هم اشاره‌اى شده بود، نزدش آمد. او هيچ‌گاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نكرده بود. با وجودى كه حقوق وى در مقايسه با همتايانش معمولى به‌نظر مى‌رسيد، اما مجبور شد به خانواده خود علت كسب چنين دستمزدى را توضيح دهد. مديرعامل ديگرى مى‌گفت، اولين جمع خانوادگى‌اش پس از مديرعامل‌شدن و عكس‌العمل خواهران و برادرانش پس از علنى‌شدن موفقيت‌هايش، بسيار اضطراب‌آور و ناراحت‌كننده بود. تقريباً همه مديران عامل جديد مى‌گويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول مى‌شود.
برايمان جاى تعجب داشت كه اغلب مديران عامل جديد (حتى در همان روزهاى اول) به فكر ميراث خود بودند. هر چند اين مسئله ممكن است منجر به تمركز درازمدت شود (كه امرى مطلوب است) اما مى‌تواند به تلاش‌هايى جسورانه (و حتى بى‌پروايانه) براى اثرگذارى بر شركت يا تغيير چيزهايى هم ختم شود كه نبايد تغيير داده شوند. با چنين اهدافى انسان به‌سادگى فريفته معاملات بزرگ شده و وسوسه مى‌شود سازمانى ايجاد كند كه سه‌برابر بزرگ‌تر است، هر چند هم سودآورى آن‌ كم‌تر باشد.
براى هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمى براى حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند. پاداش‌ها و جوايزى كه به يك مديرعامل تعلق مى‌گيرد مى‌تواند او را به سمت رفتار تكبرآميز سوق دهد.
مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهميده بودند براى اجتناب از فرسودگى ناشى از زندگى كارى، نيازمند ارتباط با دنياى بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسيارى از آن‌ها راه‌هايى شخصى براى ارضاى اين نياز از طريق شركت در فعاليت‌هاى عام‌المنفعه يافته بودند. مديرعامل هم به مقدارى استراحت نياز دارد. به‌نظر مى‌رسد ورزش منظم، تعطيلات خانوادگى و بازى گلف بيش‌تر رايج است، هر چند يك مديرعامل هم مسابقه اتومبيل‌رانى را به‌عنوان تفريح و سرگرمى انتخاب كرده بود. او توضيح داد مى‌داند هيچ‌وقت نمى‌تواند يك قهرمان اتومبيل‌رانى شود، اما مى‌تواند خود را با تلاش براى آن مشغول سازد.

هفت چيزى كه بايد بدانيد

بسيارى از مديران عامل از نقش‌هاى غيرمنتظره و ناآشنا، محدوديت‌هاى زمانى و اطلاعاتى و روابط حرفه‌اى دگرگون‌شده خود جا مى‌خورند. در اين‌جا هفت شگفتى رايج و پيش روى مديران عامل جديد و راه‌هاى شناسايى زمان اقدام در برابر آن‌ها آورده شده‌اند.

شگفتى اول: نمى‌توانيد شركت را اداره كنيد
علايم هشداردهنده:
• درگير جلسات و مباحث تاكتيكى زيادى هستيد.
• بسيارى از روزها احساس مى‌كنيد كنترل زمان را از دست داده‌ايد.

شگفتى دوم: دستوردادن هزينه دارد
علايم هشداردهنده:
• گير كار شما هستيد.
• كاركنان بيش از حد تمايل به مشورت با شما پيش از هر اقدامى دارند.
• افراد از اسم شما براى پشتيبانى موارد مورد نظر بهره مى‌گيرند.
به‌طور مثال مى‌گويند، «فرانك گفته است...».

شگفتى سوم: آگاهى از رخدادها و جريانات موجود بسيار دشوار است
علايم هشداردهنده:
• هم‌چنان چيزهايى مى‌شنويد كه شگفت‌زده مى‌شويد.
• از وقايع پس از وقوع مطلع مى‌شويد.
• از دغدغه‌ها و اختلاف‌نظرها از طريق شايعات و نه مستقيم مطلع مى‌شويد.

شگفتى چهارم: همواره در حال ارسال پيام هستيد
علايم هشداردهنده:
• داستان‌هايى درباره شما ميان كاركنان مى‌چرخد كه منطبق با واقعيت نيست.
• افراد پيرامونتان به‌گونه‌هاى مختلف نشان مى‌دهند درصدد پيش‌بينى موضوعات محبوب و منفور شما هستند.

شگفتى پنجم: شما رييس نيستيد
علايم هشداردهنده:
• به جايگاه خود در ارتباط با هيات‌مديره آگاه نيستيد.
• نقش‌ها و مسئوليت‌هاى هيات‌مديره و مديريت شفاف نيست.
• مباحث جلسات هيات‌مديره محدود به گزارش‌دهى درباره نتايج و تصميم‌هاى مديريت است.

شگفتى ششم: خرسندى سهام‌داران هدف نيست
علايم هشداردهنده:
• مديران و اعضاى هيات‌مديره در مورد اقدامات بر اساس تاثيرشان بر قيمت سهام قضاوت مى‌كنند.
• تحليلگرانى كه شناختى از كسب‌وكار ندارند، براى اخذ تصميم‌هايى كه سلامت شركت را به‌خطر مى‌اندازند، فشار مى‌آورند.
• پاداش‌هاى مديريت ارتباط نامتناسبى با قيمت سهام دارند.

شگفتى هفتم: كماكان يك انسان هستيد
علايم هشداردهنده:
• در مصاحبه‌ها بيش‌تر خودتان مطرح هستيد تا شركتتان.
• سبك زندگيتان از ساير مديران بسيار تجملى‌تر است.
• برخى از فعاليت‌هايتان ارتباطى با شركت ندارد.
تعابيرى براى موضوع رهبرى مديرعامل


در كنار هم، اين هفت شگفتى تعابيرى مهم و اساسى در مورد نحوه تعريف شغل خود توسط يك مديرعامل جديد دارند.
نخست، مديرعامل بايد ياد بگيرد به جاى تمركز بر عمليات روزمره به مديريت فضاى كلى سازمان بپردازد. اين‌گونه رهبرى‌كردن (و غرق در جزئيات نشدن) مى‌تواند تحولى ناراحت‌كننده باشد. مديرعاملى مى‌گفت، على‌رغم قدرت شغل خود، در ابتدا خود را «بى‌فايده‌ترين مدير» شركت حس مى‌كرد. مديرعامل بايد ياد بگيرد چگونه به‌صورت غيرمستقيم عمل كرده (با تدوين و تبيين استراتژى، ايجاد فرايندهايى سرراست و انتخاب و پرورش افراد كليدى) و شرايطى را به‌وجود آورد كه به ديگران كمك مى‌كند انتخاب‌هاى درستى صورت دهند. هم‌زمان، بايد ضرباهنگ، فرهنگ و ارزش‌هاى سازمان را با گفتار و كردار خود تنظيم كرده و به كاركنان نشان دهد چگونه رفتار كنند.
دوم، بايد بداند اين مقام نه به او حق رهبرى مى‌دهد و نه وفادارى سازمانى را تضمين مى‌كند. او بايد به‌طور دائم ويژگى‌هاى لازم براى رهبرى را كسب و حفظ كند. اگر مديرعامل، چشم‌انداز مجاب‌كننده‌اى نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزش‌هاى بيان‌شده‌اش منطبق نباشد يا به‌نظر رسد رفاه سازمان را فداى منافع شخصى‌اش مى‌كند، به‌سهولت مشروعيت خود را از دست مى‌دهد. او بايد بداند در نهايت موفقيتش بستگى به توانايى در جلب تعهد داوطلبانه و نه اطاعت اجبارى ديگران دارد. هر چند ابزارهاى متعارف مديريت مى‌توانند يك نفر را به منصب مديرعاملى برسانند، اما به‌تنهايى نمى‌توانند او را در اين مقام حفظ كنند.
نهايتاً، مديرعامل نبايد كاملاً در نقش خود هضم شود. حتى اگر ديگران هم وى را قدرت بلامنازع بدانند، او هنوز هم يك انسان است. سهل‌انگارى در فهم اين نكته منجر به خودبزرگ‌بينى و كوتاهى دوران مديرعاملى مى‌شود. تنها با حفظ توازن شخصى و واقع‌نگرى است كه يك مديرعامل مى‌تواند به ديدگاه لازم براى تصميم‌گيرى در راستاى منافع شركت و موفقيت درازمدت آن نايل شود.

نياز به اعمال قدرت نشانه‌اى محكم از وجود يك نقصان سازمانى گسترده‌تر است.

قدرتمندترين مديرعامل كسى است كه قدرت اطرافيانش را بسط دهد.

به‌طور مسلم، مديران عامل غرق در اطلاعات هستند، اما اطلاعات قابل‌اتكا به‌طرز شگفت‌انگيزى كمياب هستند.

وظيفه اداره‌كردن ذى‌حقان داخلى و بيرونى در عين حفظ صداقت و وحدت در پيام، هيچ‌گاه آسان نبوده است.

يك هيات‌مديره فعال و آگاه مى‌تواند بهترين متحد مديرعامل براى تمركز بر عمل‌كرد درازمدت محسوب شود.

هر چند ابزارهاى متعارف مديريت مى‌توانند يك نفر را به منصب مديرعاملى برسانند، اما به‌تنهايى نمى‌توانند او را در اين مقام حفظ كنند.

نبايد هيچ پيشنهادى براى تصويب نهايى به‌دست مديرعامل برسد، مگر اين‌كه وى بااشتياق آن را تصويب كند.

ميكروفون مديرعامل هميشه روشن است و پيام او مى‌تواند تحريف شود.

براى هر مديرعامل جديد لازم است تلاش منظمى براى حفظ تواضع خود صورت دهد، تصميم‌ها و اعمال خود را مرور كند، به سخنان ديگران گوش دهد و افراد صادق و صريح را دور خود جمع كند.

هم سهام‌داران و هم تحليلگران، ميل به سمت ديدگاه كوتاه‌مدت دارند. اما مديرعامل بايد دلواپس ارزش‌آفرينى پايدار باشد.

اغلب مديرعامل را مثل قهرمانان فيلم‌ها خستگى‌ناپذير مى‌بينيم.

تقريباً همه مديران عامل جديد مى‌گويند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول مى‌شود.

مديران عامل شركت‌كننده در كارگاه فهميده بودند براى اجتناب از فرسودگى ناشى از زندگى كارى، نيازمند ارتباط با دنياى بيرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند.

اگر مديرعامل، چشم‌انداز مجاب‌كننده‌اى نداشته باشد، اگر اعمالش با ارزش‌هاى بيان‌شده‌اش منطبق نباشد يا به‌نظر رسد رفاه سازمان را فداى منافع شخصى‌اش مى‌كند، به‌سهولت مشروعيت خود را از دست مى‌دهد.

وقتى مديرعامل جديد كار خود را شروع كرد، ديگر نمى‌تواند به گفتمان‌هاى رويايى بپردازد، زيرا خطر آن وجود دارد كه هر ايده خامى كه مطرح مى‌سازد به ايده‌اى خوب تعبير شود.

منبع: سايت شبكه مديريت فرا