مرکز رشد شريف صفحه نخست

آسيب‌شناسى مديريت منابع انسانى در شركتهاى كوچك

 

چكيده

مديريت موثر كاركنان به طور روز افزون در ادبيات موضوعى آن، به عنوان عاملى كه سهمى حياتى در نيل به عملكرد و بقاى سازمانى دارد، شناخته مى شود. با اين وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روى پوياييهاى مديريت منابع انسانى در موسسات كارآفرينى كوچك، نسبتا پراكنده هستند. اين مقاله به دامنه اى از انتشارات پژوهشى توصيفى مى پردازد تا نشان دهد كه فرهنگ فرد گرايى مالك-محور و عدم رسميت، درحال شيوع در اين شركتهاست. در نتيجه اين عوامل، مقولات اساسى منابع انسانى همچون، فعاليتهاى مرتبط با عملكرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نيروى كار و ديگر ابعاد حساس رفاه نيروى كار را متاثر مى سازند. عدم رسميت و فقدان راهبرد جهت آگاهى نسبت به روابط مالك-كارمند، در تقابل با فشارهاى روز افزون سياسى در جهت تدوين قوانين در حوزه مديريت كاركنان در موسسات كارآفرينى كوچك قرار دارند. پاسخ به اين فشارها، احتمالا مفاهيم ضمنى مهمى، ‌هم درزمينه روابط با كاركنان و هم عملكرد سازمانى، در بر خواهند داشت.

مقدمه
از لحاظ تاريخى، فقدان تمايل جهت پرداختن به مقولات كارآفرينى توسط نظريه‌پردازان سازمانى و مديريت، در شيوه ترسيم و توصيف كارآفرينان، ريشه‌يابى شده است، كسانى كه قهرمانان خارق العاده هستند و از قابليتهاى ماوراى تصورى برخوردارند. با اين وجود،‌ از آنجا كه كارآفرينى به طور روزافزون به صورت مكانيزمى كه نه تنها پشتيبان اقتصاد است و آن را دگرگون مى سازد، بلكه به عنوان عاملى كه به همراه خود مزايا و منافع اجتماعى و اقتصادى را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپديدى كه از مطالعات اخير جلوه مى كند، اين است كه كاركنان با گذار زمان هر چه بيشتر به عنوان منشا اصلى مزيت رقابتى نمود مى يابند. توانايى تشريك مساعى و انجام فعاليت مستقل، بروز ابتكار و پذيرش رويكردهاى خلاقانه براى رشد و بالندگى اقتصادى، از جمله عوامل حياتى به شمار مى آيند. مهارتهاى مهم و حياتى در محيط كار اين معنى را در بر دارند كه نيازمند ارتقاى درك خود نسبت به نقش مديريت منابع انسانى در ساخت موسسات كارآفرينى موفق هستند.
در حالى كه شاكله در حال تكاملى از دانش درمورد كارآفرينى و ساختار شركتها و سازمانهاى كوچك وجود دارد، به‌طور قابل توجهى،‌ دانش ما در مورد پوياييهاى رفتار مديريت و كاركنان در موسسات كارآفرينانه كوچك ناچيز است.
همچنين مى دانيم كه مالك-مديران شركتهاى كوچك، احتمالا معنى واقعى مديريت منابع انسانى را درك نمى كنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسكى و كمپ دريافتند كه مديران عامل، واژه مديريت منابع انسانى را عموما در كل، شامل مديريت بر دغدغه هاى مشخص كاركنان، مانند استخدام يا جبران خدمات مى دانند.
دانش، تجربه و تجويزات ما براى مديريت منابع انسانى اغلب از پژوهش و تحقيق در شركتهاى بزرگ ريشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگى گسترش واقعى نظريه‌هاى ايجاد شده در سطح موسسات كار آفرينى كوچك، دانش اندكى وجود دارد.(هنمن 2000)
اين مقاله، مديريت منابع انسانى، فرهنگ وروابط كاركنان را در موسسات كار آفرينى كوچك مد نظر قرار مى دهد. تعريف شين و ونكاترامن (2000) را در مورد كارآفرينى به عنوان فرايندى كه از طريق آن فرصتهاى خلق كالاها و خدمات آتى، كشف، ارزيابى و بهره گيرى مى شوند، مى پذيريم. بنابراين كارآفرينان لزوماً مى بايست بنيانگذاران سازمانهاى جديد باشند. به مديريت منابع انسانى از چشم انداز راهبردى و در قالب تعريف ارائه شده توسط نيوين و برايانت (2004) مى نگريم : انسجام راهبردى فعاليتهاى منابع انسانى در جهت مديريت و بالندگى نيروهاى كارى. از منظر اين تعريف مى توانيم به كاركنان به عنوان مركز و محور مديريت منابع انسانى بنگريم.

موسسات كارآفرينى كوچك در اقتصادهاى پيشرفته
ارزش انجام تحقيق در سازمانهاى كوچك روشن است: شركتهاى كوچك، اكثريت سازمانهاى اشتغالزا را در اقتصادهاى توسعه يافته شكل مى دهند. براى مثال در سال 1994، دوسوم جمعيت در حال كار اتحاديه اروپا در موسسات كوچك يا متوسط با كمتر از 250 نفر كارمند، اشتغال داشتند. تا سال 2001، 8/99 درصد شركتهاى اتحاديه اروپا، در طبقه شركتهاى كوچك و متوسط قرار مى‌گرفتند. رقم مشابه و يا اندكى كمتر را در انگليس شايع و غالب مى بينيم. در سال 1999، 7/3 ميليون شركت برآورد شد و تا سال 2004، شركتهاى كوچك و متوسط بيش از 99 درصد كل شركتها را تشكيل مى‌دادند كه چيزى در حدود 5/47 درصد كل كاركنان را در استخدام داشتند. در ايالات متحده، در سال 2003، 97 درصد شركتها، كمتر از 500 كارمند داشتند و 2/87 درصد از اين افراد شاغل، كمتر از 20 سال سن داشتند.
طى سال 2002 در ايالات متحده، 678564 بنگاه اقتصادى كه كمتر از 500 كارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارك و دلايل مرتبط با نرخ بالاى فنا و اضمحلال را مى توان به ناتوانى آنها در انطباق با تغيير، فقدان كنترل در دوره رشد شركت و محيط و زير ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبينى فعلى ما بررسى موضوعاتى است كه پيش روى موسسات كارآفرينى كوچك است؛ مقولاتى كه انطباق با تغيير و بويژه تاكيد و تمركز روى مفاهيم ضمنى تغيير در اين سازمانها براى مديريت كاركنان را در بر دارند.

فرهنگ موسسات كارآفرينى كوچك
درموسسات كارآفرينى كوچك، هر نوع بررسى درمورد فرهنگ سازمانى مى‌بايست با مديريت، خواست و نظارت شخصى و مستقيم خود مالكان به انجام برسد. سازمانها ممكن است در پاسخگويى به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نيروى كار، به طور گوناگون عمل كنند، اما از رهگذر مالكان است كه اين نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهى و تعديل مى شوند.

الف - موسسات كارآفرينى كوچك و اتحاديه هاى تجارى
جامعترين داده ها در مورد مديريت روابط كاركنان در بريتانيا توسط مركز بررسيهاى روابط كاركنان در محيط‌هاى كارى مهيا مى شوند. اين داده ها بيانگر اين هستند كه با وجود اينكه عضويت و تراكم اتحاديه ها در تمامى بخشها و اندازه هاى سازمانى رو به كاهش است، اما بيشترين نرخ نسبى كاهش را در شركتهاى كوچك مى بينيم. درتمامى موسسات بخش خصوصى، تراكم اتحاديه ها از 50 درصد در سال 1980 به 25 درصد درسال 1998 كاهش يافت. در موسساتى با نيروى كار بين 25 تا 49 نفر طى دوره زمانى مشابه، تراكم آنها از 41 به 16 درصد سقوط كرد. وجهه و گستره اتحاديه‌هاى تجارى نيز در اين موسسات با سرعت بيشترى كاهش يافت؛ از 30 به 16 درصد، در مقايسه با سازمانهاى داراى نيروى كار بيش از 500 نفر كه با نزولى از 75 به 64 درصد مواجه بوده اند.
بر مبناى مطالب فوق دو دليل را مى توان در توجيه كمتر به رسميت شناختن و عضويت كمتر شركتهاى كوچك در اتحاديه ها ذكر كرد. اول، چيزى كه گاهى خلاصه وار سناريوى "كوچك زيباست " يا " خانواده شاد " گفته مى شود. (راينى 1989) سناريويى كه ارتباطات مستقيم، انعطاف پذيرى وظايف و سهولت دسترسى به مدير- مالكان پدرمآب در آن، اساساً نياز به روابط تعريف شده و ساخت يافته با كاركنان را نفى مى كند.
دليل دوم اينكه اينكه شواهد و مدارك معتبرى در اين مورد وجود داردكه ظهور اتحاديه‌ها، براى مالكان شركتهاى كوچك رويداد خوشايندى نيست؛ كسانى كه روابط فردى مستقيم را بر وابستگى به قوانين خارجى ترجيح مى دهند.

ب- اندازه سازمان به عنوان عاملى در محدود كردن تغيير
در موسسات كارآفرينى كوچكتر، قواعد اغلب غير رسمى هستند و توسط مدير - مالكان فعال مقرر مى شوند. از اين‌رو، بلافاصله يك تفاوت فرهنگى بروز مى كند: در سازمانهاى بزرگتر، هر چند مديران احتمالا قواعد را به شيوه هاى مختلف تفسير كنند، هميشه اين احتمال مى رود كه قواعد در حدود تجويز شده، واقع شوند. نظارت بر پيوستگى قواعد ممكن است توسط كارمندان عاليرتبه منابع انسانى، متخصصان فرصتهاى برابر شغلى و نظاير اينها صورت پذيرد، در حالى‌كه محدوديتهاى كمترى روى موسسات كار آفرينى كوچك اعمال مى شوند؛ موسساتى كه در آنها تمام اين وظايف ممكن است در نقش مدير– مالك گنجانده شوند. هر چند اين احتمال نمى رود كه مرتباً و سنجيده(تعمداً)، خارج از حدود قانونى عمل شود، ولى انعطاف بيشترى در رفتار مديريتى يا چشم پوشى از محدوديتهاى قانونى، محتمل است.

پ - آموزش و فراگيرى
در موسسات كار آفرينى كوچك، نرخ بالاى زوال و سطوح نوسان و ناپايدارى شديد كاركنان بر اهميت مقولات فراگيرى و آموزش مديريت و كاركنان به جهت افزايش عملكرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه مى گذارد. با اين وجود، مدارك ناچيزى از فرايندهاى رسمى آموزشى در اين موسسات در دست است. يافته هاى موسسه پژوهشى نيروى كار، حاكى از آن است كه كاركنان در موسسات كوچك داراى نيروى كار كمتر از 25 نفر، يك سوم كمتر از همنوعان خود در شركتهاى بزرگ آموزش مى بينند.
با اين وجود، شواهد كمى از تدارك آموزش در دست است كه تا حدودى از فقدان تحقيق و پژوهش در زمينه يادگيرى در شركتهاى كوچك و مشكلات موجود در مسير ارزيابى رويكردهاى غيررسمى‌تر موسسات كار آفرينى كوچك، منتج مى‌شود.
اتكينسون و ميجر (1994) به اين نتيجه رسيده اند كه آموزش در موسسات كوچك بندرت برنامه ريزى شده است مبتنى منافع كوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضايى ترتيب داده مى شود.

ت - پذيرش اندك شيوه هاى جديد استخدامى
بررسى كاردن و استيونس (2004) در مورد فعاليتهاى منابع انسانى در موسسات كار آفرينى كوچك در واقع نشان داده است كه هيچ مطالعه اى در مورد مديريت عملكرد انجام نگرفته است؛ حال آنكه گارنگو از موانع زير در مسير اين بهبودها ياد مى كند:
فقدان منابع انسانى تخصصى، ظرفيت مديريتى ضعيف و منابع سرمايه‌اى محدود جزء عوامل "موقعيتى" و دسته ديگر موانع ماهيتى مانند سبكهاى مديريت واكنشى، تنظيم ضعيف فرايندها و اعتماد ناچيز به سيستم هاى مديريت عملكرد. مى توان اثبات كرد كه اين ناكارآمديها به تقويت جو عدم اطمينان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرايط محيطى ناپايدار، كمك مى كنند.

ث - رفاه كاركنان
نسبت بالا و نگران كننده اى از موارد مرجوع به هيئت حل اختلاف صنعتى، شكايت از انفصال ناعادلانه، آزار و زياده‌روى و ديگر نمونه هاى غير قابل قبول رفتار كارفرما در شركتهاى كوچك گزارش شده است. اين موارد حداقل تا حدى ناشى از حقوق، قدرت و كنترل كارفرما روى منابع مرتبط با موارد مذكور است. بتازگى مطالعه اى انجام گرفته است كه تاييد مى كند كه فعاليتها و سياستهاى مرتبط با فرصتهاى برابر جنسى در شركتهاى كوچك، از حداقل احتمال پيگيرى برخوردارند و اقليت قابل ملاحظه‌اى فعاليتهاى تبعيض آميز خود را تداوم مى بخشيدند.
مطالعات همچنين نشان مى دهند كه مدير- مالكان شركتهاى كوچك، عموماً از حقوق استخدامى كاركنانشان بى خبرند. به عنوان مثال از مدير- مالكان بيش از 1000 شركت بريتانيايى كه داراى نيروى كار تا سقف 50 نفر بودند، مصاحبه اى به عمل آمد كه به عنوان نتيجه اى از آن، تنها حدود يك پنجم اظهار داشتند كه مطمئن به آگاهى از حقوق استخدام فردى هستند.
متاسفانه اين تنها نگرشها نيستند كه متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور كلى در شركتهاى كوچك بيشتر است. ويكزر و همكاران وى، اين چنين عنوان مى كنند كه آمارهاى اتحاديه اروپا نشان مى دهند كه با كاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بيشتر مى‌شوند : 8/6 نفر در هر 100 هزار نفر كارگر در شركتهاى داراى كمتر از 10نفر كارمند، در قياس با 3/6 براى شركتهاى داراى نيروى كار بين 10 تا 49 نفر و 7/2 در شركتهاى با بيش از 250نفر نيروى كار.

نتيجه گيرى
اهميت موسسات كار آفرينى در اقتصاد ملى و اجتماعات محلى به عنوان منشا اشتغال و ثروت و ديگر مزاياى اجتماعى و ارتباطى، اكنون بخوبى مشخص شده است. با تغيير در محيط ها و بازارهاى كسب و كار، در فناورى و سيستم‌هاى ملى مقررات استخدامى، فعاليت و عملكرد موسسات كار آفرينى كوچك در سكوى توجه قرار مى گيرد. با اين وجود، بازبينى و بررسى ما حاكى از آن است كه بسيارى از جنبه هاى رفتارى موسسات كار آفرينى كوچك، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسى، قرار دارند؛ غفلتى كه نظريه پردازان و محققان قبلى تشخيص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.
بازبينى و بررسى ما بروشنى اهميت مديريت منابع انسانى را در كارآفرينى نه تنها به لحاظ كمك به شكل دهى راهبردها، بلكه در تشكيل موسسات كارآفرينى و رشد و بهبود بهداشت سازمانهاى اثر بخش، نشان مى دهد. با اين همه، مديريت منابع انسانى نقش وظيفه اى دارد. اين نقش نيازمند مهارت و توان است و بنابراين، موسسات ترجيح مى دهند تا ديگر فعاليتهاى كار آفرينانه را دنبال كنند. پژوهشگران حوزه كار آفرينى تمايل دارند روى درك فرايند شكل گيرى، ويژگيهاى كار آفرينان فردى و مشخصه هاى شركتهاى واجد رشد بالا، تمركز داشته باشند. با اين وجود، به نظر، چالش آتى اين خواهدبود كه درك و فهم خود را از فعاليتهاى منابع انسانى و سهم آنها در موفقيت موسسات كارآفرينى كوچك، وسعت بخشيم. پژوهشهاى تجربى صورت گرفته در اين حوزه پراكنده و اندك هستند، اما همچنانكه كه جنبه انسانى توجه بيشترى به خود جلب مى كند، اين گونه تحقيقات نيز در حال رشد هستند.

ترجمه و تلخيص: هاشم معزز

 

JACK.SARA, HYMAN. JEFF & FRASER OSBORNE, SMALL ENTREPRENEURIAL VENTURES CULTURE, CHANGE AND THE IMPACT ON HRM: A GRITICAL REVIEW,www.socscient.com, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2006.

منبع:مجله تدبير ش 188