مرکز رشد شريف صفحه نخست

عوامل كليدى كه تيم‌ ها را ساخته يا آنها را متلاشى مى‌ كنند

مترجم: گروه مترجمان ميثاق مديران


• «تيم» و «كار تيمى» به سادگى، به واژه‌ هايى غامض تبديل مى ‌شوند. معناى آنها را چك كنيد.
• ببينيد تيم واقعاً نيازمند انجام چه كارى است.
• برخى افراد در تيم‌ ها شكوفا مى‌ شوند ولى ديگران چنين نيستند.
• بايد به تيم‌ها قدرت و اختيار داد و آنها را قادر ساخت تا در حد و مرز وظايف خويش عمل كنند.
• تيم‌ هاى متوازن بايد توسعه يابند تا به تيم‌ هايى بالغ تبديل شوند.
• تيم‌ هاى كارآمد بايد هم نقش ‌هاى تيمى و هم نقش ‌هاى كارى را درك كنند.

مقدمه
مشكل مربوط به واژه‌ «كار تيمى» آن است كه اين عبارت بيش از حد رواج يافته و بنابراين مفهوم خود را از دست داده است. فردى كه به نظر مى ‌رسد عملكرد خوبى در قالب تيم دارد، وارد يك گروه شده و به سختى از آن بيرون مى ‌آيد. رفتار ايده ‌آل غالباً بر اساس همخوانى افراد با تصميمات مهم اتخاذ و قضاوت مى‌ گردد. بله اگر كسى چنين رفتار كرد، دليل خوبى وجود دارد كه درباره‌ كار اثربخشى تيم، شك كنيم.
براى هر كسى كه علاقه ‌مند به كار مولد تيمى است، اغلب بهتر است كه فعاليتش را به جاى يك تيم مشخص با يك كار مشخص آغاز كند. در وهله‌ نخست، آيا اين كار اصلاً نيازى به تيم دارد؟ بسيارى از فعاليت ‌هاى تكرارى، كارهاى بدون نياز به مهارت و حتى فعاليت‌ هاى تخصصى وجود دارند كه به صورت فردى، به بهترين شكل ممكن انجام مى‌ شوند. گردهم آوردن اين افراد و به عضويت تيم درآوردن آنها، معايب زيادى به همراه دارد. بهره ‌ورى آنها پايين مى‌ آيد و به حريم خصوصى آنها نيز تجاوز مى ‌شود. ممكن است اين گونه تيم ‌سازى منطبق با فرهنگ رايج باشد اما به سختى مى ‌توان منفعت ديگرى را براى آن شاهد بود. البته، ممكن است استدلال شود كارگران مجزا، نيازمند يك بُعد اجتماعى براى كارشان هستند. اگر چنين باشد، اين امر بدان معنا است كه افراد انجام‌دهنده‌ چنين مشاغلى به غلط انتخاب شده‌ اند. درون‌گراها نيازمند كارى مناسب براى درون‌گراها و برون‌گراها نيز نيازمند كارى مناسب براى برون‌گراها هستند.

طراحى كار متناسب با افراد
مهم است تضمين نماييم كه افراد جايگاه مناسبى در سازمان دارند، اگر چنين نباشد، مشكلات بروز مى‌كنند. نمونه‌ زير، اين وضعيت را روشن مى‌ سازد.
درون‌گراها و برون‌گراها به دنبال موضوعاتى متفاوت در مشاغلشان هستند. نگهدارى فانوس دريايى يا رهبرى تورهاى مسافرتى مشاغلى هستند كه نيازمند شخصيت ‌هايى متفاوت هستند. در مورد اكثر مشاغل، رابطه‌ ميان تقاضاهاى كار و ويژگى ‌هاى شخصيتى چندان عميق نيست. واقعيت آن است كه اكثر مشاغل دربرگيرنده‌ درجه‌ اى از كار فردى و مسئوليت‌ پذيرى همراه با درجه ‌اى از كار و مسئوليت‌ هاى مشترك هستند. چنين تركيبى از تقاضاها، نه تنها يافتن داوطلبانى براى مشاغل مربوط را دشوار مى‌ سازد، بلكه باعث مشكلاتى اساسى در مشاغل داراى عناصر مختلف مى‌شوند، اكثر كارفرمايان تلاش نمى كنند، حد و مرزها را تعيين كنند و حتى اگر در شرايط مساعد هم باشند، افرادى كه براى آنها كار مى ‌كنند، همواره در اين فكر هستند كه آن كار را رها كنند. و يا بزرگ ‌ترين چالش ‌ها در كار رخ مى ‌دهند. وقتى تضاد حادث مى‌ شود، افراد به دليل كار تيمى ضعيف سرزنش مى ‌شوند.
بهترين نقطه‌ شروع براى ايجاد كار خوب تيمى، آن است كه كارمان را با تقاضاها و نيازهاى اصلى يك كار گسترده آغاز نماييم. ويژگى‌ هاى ساختارى كار چه هستند؟ آيا بايد برخى مسئوليت‌ ها را تقسيم كرد؟ در اين صورت، چه مسئوليت ‌هايى را مى ‌توان به افراد واگذار كرد و آنها را به مسئوليت ‌‌هاى فردى آنان تبديل كرد؟ چه وظايفى در چارچوب زمانى آنها اهميت دارند و چه نوع رفتار و رويكردى مى ‌تواند بهترين نتيجه را به دنبال داشته باشد؟ اينها سوالاتى اساسى هستند. مديران بايد به عنوان افراد تصميم ‌گيرنده، يا خودشان از طريق مشورت با ديگران، اين سوالات را مطرح و به آنها پاسخ بدهند. هر راهى كه انتخاب شود، اين خطر وجود دارد كه يك مدير پر مشغله همه‌ زوايا را در نظر نگيرد و تصميمى اتخاذ كند كه به دور از واقعيت‌ هاى كارى است. به همين دليل، اغلب بهتر است كه از گروهى از كاركنان بخواهيم به اين پرسش ‌ها بپردازند و تلاش كنند تا پاسخ آنها را بيابند. آنها غالباً در جايگاه بهترى براى تصميم‌ گيرى در اين مورد هستند كه چگونه بايد مسئوليت‌ هاى كار را تقسيم كرد.

برخى نمونه‌ها
من درگير پروژه‌ اى براى تسهيل در بكارگيرى يك سيستم رايانه ‌اى در يك فرودگاه بزرگ بودم. مشكل مورد نظر آن بود كه كاركنان دانش رايانه‌ اى نداشتند و به شدت در قالب نظام اتحاديه ‌اى كار مى‌ كردند. تدوين يك برنامه‌ مناسب آموزشى، يك چالش بزرگ بود اما وقتى اين برنامه اجرا شد، به كارگيرى سيستم رايانه ‌اى بدون هيچ دردسرى انجام شد. مشكل اصلى در نحوه‌ تعريف كار، توسط مهندسان طراحى بود. محيط فيزيكى نيازمند آن بود كه كاركنان به طور مجزا در مقابل ميزهاى فرمان بنشينند. آنها خيلى زود خسته مى ‌شدند و سعى مى ‌كردند به جاى استفاده از امكانات رايانه ‌اى، از جاى خود بلند شده و شخصاً به بررسى اطلاعات بپردازند. اين امر اگرچه مى‌ تواند نشاط ‌بخش باشد اما در عين حال خطرناك نيز هست.
مسلماً، نه تنها مهم است، ماهيت كار انجام شده بلكه مهارت ‌ها، تجربه و رويكرد انجام آن را بفهميم. توجه به نوآورى ‌ها و نقاط قوت افراد مى ‌تواند به ايجاد يا انحلال تيم‌ ها كمك شايانى كند.

بايد به تيم‌ ها فرصت داد
رويكرد تيمى براى ساماندهى كار، به اعطاى اختيارات به تيم و اعتماد كردن به آن بستگى دارد. يعنى اعتمادى كه مديران به كيفيت و توان نيروى كارشان مى ‌نمايند. همچنين، اين امر، بستگى به درك اعضاى تيم به نقاط قوت و ضعف يكديگر را دارد. به همين دليل آموزش، در زمينه‌ كار تيمى مهم است و به درك نقش‌ هاى تيمى كمك مى‌ كند. افراد مى ‌توانند كمك‌ هاى متفاوتى به تيم‌ ها داشته باشند، مهم آن است كه هر تيمى بر اساس بهترين نقاط قوت اعضايش كار كند. تنوع در نقش‌ هاى موجود تيمى، مبنايى براى ايجاد يك تيم متوازن است. اما تنوع‌ سازى به خودى خود هماهنگى يا توازن را باعث نمى‌شود. اين امر حتى مى ‌تواند باعث بروز اختلاف شود زيرا افراد مختلف تلاش مى‌ كنند تا كار را بر اساس نظر خودشان انجام دهند. نقش مدير اهميت مى‌ يابد و مى‌ توانند نقش مهمى در ايجاد نگرش ‌ها و بينش‌ ها ايفا كند. نقش مدير، تبديل يك تيم بالقوه به يك تيم بالغ است.
تيم ‌هاى بالغ توانايى دارند تا تصميمات مربوط به تقسيم حجم كار و عناصر آن را به شكلى مناسب اتخاذ نمايند. اين امر غيرممكن است مگر اينكه مدير به اعطاى اختيارات اعتقاد داشته باشد و بداند چگونه اين شيوه را عملى سازد. كليد موفقيت در مديريت، رابطه‌ ميان وظايف تيمى و وظايف كارى است. مدير بايد قبل از اينكه از تيم انتظار مى رود، دست به اقدامى مناسب بزند و اين امر را به خوبى درك كند. گاهى اوقات، مديران از اين مى‌ ترسند كه كاركنان اراده‌ لازم، براى اتخاذ تصميماتى دشوار را نداشته باشند مانند زمانى كه فرد براى يك جنبه‌ خاص از كار مناسب نيست. جالب اينكه، كاركنان بيشتر از مديران نسبت به عملكرد ضعيف ناشكيبا هستند. گروه مجموعه ‌اى از افكار را درنظر مى‌ گيرد كه ممكن است باعث قدرت اعضايش مى شود. چنين نيرويى مى‌ تواند بر خلاف منافع و مصالح مديريت عمل كند، اما در عين حال مى‌ تواند سياست‌ ها و استراتژى‌ هايى را ترغيب و تقويت كند كه مديريت خواهان آنها است. هر چه مديريت مستبدتر باشد، احتمال اينكه اعضاى گروه باهم و عليه مدير متحد شوند، بيشتر خواهد شد. هر چه سطح اعطاى اختيارات بيشتر باشد، احتمال بيشترى دارد كه افراد احساس غرور و مالكيت نسبت به كارشان داشته باشند و تعهد نسبت به مسئوليت ‌هاى كارى نيز افزايش يابد. بدون اعطاى اختيارات، گروه ‌هاى متوازن به تيم ‌هاى بالغ تبديل نخواهند شد.

تشويق مناسب تيم‌ ها
همه‌ تيم ‌ها بايد ارزشيابى شوند. سوال اين است كه اين كار بايد چگونه انجام شود تا نتايجى مثبت و سازنده در پى داشته باشد؟ يك روش، تعيين اهداف براى تيم ‌ها و قضاوت در مورد نحوه‌ تحقق آنها است. چنين نگرشى در مكاتب سلسله مراتبى مديريت رايج است و اهميت زيادى در سيستم ‌هاى تشويق بر اساس عملكرد دارد. استدلال مطرح شده نيز آن است كه تيم ها نيازمند مشوق ‌هايى ثابت هستند تا خوب عمل كنند. اين نگرش مرتبط با اين فرضيه است كه بدون چنين مشوق ‌هايى، تيم‌ ها عملكردى خوب و رضايتمندانه از خود نشان نخواهند داد. اين نگرش مكانيكى از انگيزه‌ انسان اشتباه است و احتمالاً منسوخ خواهد شد. موفقيت در تحقق معيارهاى تعيين شدن، تا حدى به شرايط و موقعيت ‌ها بستگى دارد. موفقيت فقط برابر با تلاش يا مهارت نيست. ممكن است اهداف خيلى ساده يا خيلى سخت محقق شوند. در اين راستا، ممكن است افراد بيشتر بر كمبود مشوق‌ ها تمركز كنند تا اهداف كاريشان. تشويق تيم‌ ها بر اساس عملكرد خوبشان، بهتر از تشويق آنها بر اساس اهداف محقق شده است.



عملى ساختن آن
• فعاليت خود را با كار آغاز كنيد نه با تيم. نخست ببينيد كه آيا كار اصلاً به تيم نياز دارد يا خير.
• اگر تيم مورد نياز است، ببينيد چه مسئوليت ‌هايى بايد به چه كسانى اعطا شوند.
• تصميم بگيريد كه كدام يك از مسئوليت ‌هاى باقيمانده را مى‌ توان به افراد اعطا كرد و آنها را به افرادى مسئوليت‌ پذير تبديل كرد.
• براى كار تيمى و نقش‌ هاى تيم از آموزش بهره ببريد تا تضمين گردد كه هر تيمى بر اساس بهترين نقاط قوت اعضايش كار مى‌كند.
• نقاط قوت و تقاط ضعف تيم را درك كنيد و حس «خودآگاهى» خويش را افزايش دهيد.
• اعطاى اختيارات را به حداكثر برسانيد تا مالكيت، غرور و تعهد به مسئوليت‌ هاى تيمى را به حداكثر برسانيد.
• كار را به شكلى كارآمد به ديگران واگذار كنيد و به افراد كمك كنيد تا به موفقيت برسند.
• انگيزه‌ هاى تيمى را درك كنيد و اعضا را تشويق كنيد.
• به جاى اينكه تيم ‌ها را بر اساس تحقق اهداف تشويق كنيد، آنها را بر اساس كار خوبى كه انجام مى‌ دهند، تشويق نماييد.

نتيجه
در سال‌هاى اخير، ما رويكردى را در قبال كار توسعه داده ‌ايم كه باعث مى‌شود ما دو زبان را درك كنيم: زبان كمك‌كنندگان به تلاش‌ ها تيم – وظايف تيمى – و زبان خود نيازهاى كار – وظايف كارى. الزاماً، اين رويكرد چارچوبى را براى تصميم‌ گيرى در اين خصوص كه چه كسى بايد چه كارى انجام دهد فراهم مى ‌آورد. اگر افراد براى خودشان تصميم‌ گيرى نكنند يا حداقل در فرآيند تصميم‌ گيرى مشاركت نكنند، هيچ تعهدى نسبت به خود كار وجود نخواهد داشت.


براى اطلاعات بيشتر

كتب:
«شكل آتى سازمان‌ ها»، مدريث بلبين ، 1998
«خرد تيم‌ ها: ايجاد سازمان‌ هايى با عملكرد بالا»، جى. آر. كاتزنباخ و دى. كى. اسميت ، 1994

فيلم:
براى تسهيل در درك اين موضوعات، انجمن بلبين سه فيلم را در قالب هنرهاى بصرى تهيه كرده كه عبارتند از ايجاد يك تيم كامل (1991)، انتخاب يك تيم كامل (993)، و آيا تيم كارآيى دارد؟ (1999).

«تقسيم نيروهاى دشمن براى تضعيف آنها هوشمندانه است اما تقسيم تيم ‌ها، گناهى نابخشودنى در قبال كسب و كار است.» هنرى فايول
«هر فردى مى ‌تواند عنصرى مهم از يك تيم باشد اما هيچ كسى نمى‌ تواند تيم را تحت كنترل خود در آورد.» كريم عبدالجبار.
 
منبع: نشريه ميثاق مديران