مرکز رشد شريف صفحه نخست

مديريت منابع انسانى قدرتمندى شركتهاى كوچك

چكيده

مبناى ثروت آفرينى در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. آينده از انقلابى خبر مى‌دهد كه نيروى حركت آن از انديشه‌هاى انسانها سرچشمه مى‌گيرد. بى‌شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايى كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيمترين منبع قدرت يعنى تفكر، مى‌توانند موجبات تعالى، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند. در فضاى پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنياى امروز، آنچه كه منجر به كسب مزيت رقابتى سازمانها مى‌گردد، نيروى انسانى با كيفيت، خلاق و پوياست. از اين رو در عصر حاضر، منابع انسانى دانشگر به عنوان مهمترين قابليت سازمان در كسب مزيت رقابتى و همچنين عمده‌ترين دارايى نامشهود قلمداد مى‌شوند و بايد كاركنان را كليد طلايى بهبود كيفيت و بهره‌ورى كليه فرايندهاى سازمانى دانست. سازمانهاى پيشرو با تلاش براى جذب، پرورش، نگهداشت و به كارگيرى نيروهاى دانشگر و زبده، مزيت رقابتى امروز و فرداى خود را تضمين مى‌كنند. بنابراين با توجه به ارزش روزافزون منابع انسانى در اين مقاله برآنيم تا به اهميت مديريت منابع انسانى در اين شركتهاى كوچك و متوسط بپردازيم. توجه به اين مقوله در مديريت اين شركتها كه در آينده اقتصادى كشور جايگاه ويژه‌اى دارند، مى‌تواند به كسب فرصتهاى بالقوه بازار و رشد پايدار اقتصادى كشور كمك شايانى نمايد.

مقدمه
تمامى نظامهاى تدوين شده در امر كيفيت، تلاش خود را معطوف به كسب اهداف استراتژيك و مزيت رقابتى گردانيده‌اند. اما آنچه در اين ميان مهم به نظر مى‌آيد، اهميت منابع انسانى در اين نظامها و نقش آن در تحقق اهداف مورد نظر است. توجه ژرف به منابع انسانى به عنوان برجسته‌ترين عامل مزيت رقابتى در رشد و توسعه كارآفرينى و متعاقب آن تمايز سازمانها از يكديگر نقش كليدى ايفا نموده است. (Jack & Hyman,2006,p.456) در همين راستا، الگوى تعالى سازمانى، توسعه و مشاركت كاركنان و همچنين يادگيرى، نوآورى و بهبود مستمر را جزء مفاهيم بنيادين خود قلمداد مى كند و اشاره دارد كه سازمانهاى پيشرو، اهميت روزافزون سرمايه‌هاى فكرى كاركنان خود را دريافته‌اند و از دانش آنان در جهت تحقق اهداف كمى و كيفى خود بهره مى‌برند. اين سازمانها دانش كاركنان را جذب، حفظ و گسترش مى‌دهند تا از اين طريق يادگيرى در طول و عرض سازمان به بيشترين ميزان خود برسد. همچنين سازمانهاى پيشرو براساس الگوى تعالى سازمانى، كاركنان خود را ترغيب مى كنند تا نگاهشان به سازمان و قابليتهاى فردى، بلند مدت و فراتر از نياز امروز باشد. بنابراين ضمن حفظ و نگهدارى دقيق سرمايه‌هاى فكرى و حمايت از توسعه آنها، در زمان مقتضى و متناسب با تغييرات مورد نياز از اين سرمايه‌ها براى كسب نتايج تجارى استفاده مى‌كنند.
گرى پكـر، برنده جايزه نوبل در اقتصـاد مى‌گويد: همـان طور كه كارخانه‌ها، ماشيــــن آلات و ديگر سرمايه‌هاى مادى بخشى از ثروت ملل شمـرده مى‌شوند، سرمايـه‌هاى انسانى نيز بخش ديگرى از اين ثروت هستند. (Jack & Hyman,2006,p.461) بدون شك امورى چون فناورى، ائتلافهاى جهانى و نوآورى، در آينده بر مزيت رقابتى سازمانها اثر مى‌گذارند، اما فراموش نكنيم كه گردش هر يك از اين امور در گرو استعداد و توانايى نيروى انسانى است. بنابراين به نظر مى‌رسد در آينده مزيت راهبردى و اقتصادى نصيب سازمانهايى خواهد شد كه بتوانند در بازار بهتر از سايرين، گروهى متنـوع از بهترين و درخشـــانترين استعدادهاى انسانى را جذب كنند، پرورش دهند و ضمن به ‌كارگيرى اثربخش، نگهدارى كنند.

هرچند اصول حاكم
بر مديريت منابع انسانى
در شركتهاى كوچك و بزرگ
تفاوت چندانى ندارند،
ولى تفاوت زيادى
در روشهاى رسيدن
به اهداف مديريت منابع انسانى
وجود دارد.

 

امروزه شركتهاى بزرگ به دست موريانه‌هاى كوچك در حال فروريزش هستند. شركتهاى كوچك با قابليت انعطاف بالا و واكنش سريع به متغيرهاى محيطى و توانايى بالا در همسويى با نيازهاى بازار، روز به روز سهم بيشترى از دست رقباى غول پيكر خود مى‌ربايند. اين حقيقت بازار كسب و كار در قرن پيش روى ماست. بازار رقابتى تنها به كسانى اجازه بقا مى‌دهد كه بهتر و نه الزاما بيشتر كار مى‌كنند. امروزه در جاى جاى جهان، صنايع كوچك مورد توجه دوباره دولتمردان و اقتصاددانان هستند. بانك جهانى مدتى است كه پرداخت وامهاى خرد را براى كسب و كارهاى كوچك آغاز كرده است و در ايران نيز برخى سازمانهاى غيردولتى و صنايع كوچك در حال مذاكره براى بهره‌مندى از اين وامها تحت عنوان صنايع اشتغالزا و زودبازده هستند. در اقتصادهاى رو به رشد از جمله كشور ما، نقش شركتهاى كوچك و متوسط بسيار حائز اهميت است، چرا كه شركتهاى كوچك و متوسط از مكانيسم‌هاى اصلى بخش خصوصى در كشف و ايجاد بازارهاى جديد هستند.
با وجود اهميت منابع انسانى و لزوم برنامه‌ريزى براى جذب، نگهداشت و ارتقاى توانمنديهاى نيروى انسانى، به دليل محدوديتها و نيز عدم نگرش مبتنى بر مديريت منابع انسانى در شركتهاى كوچك و متوسط، به اين حوزه توجه كافى نمى‌شود. اين مسئله همچنانكه در سطح جهانى وجود دارد، به صورت ملموسى در داخل كشور نيز مشاهده مى‌شود. با توجه به ويژگيهاى اقتصاد امروز كشور ما، اهميت اين مجموعه‌ها بيش از پيش شده و فرهنگ‌سازى براى رشد اين شركتها بسيار كليدى است.

جايگاه برنامه‌ريزى بلند مدت منابع انسانى در شركتهاى كوچك و متوسط
تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمانهايى كه به مديريت منابع انسانى مى‌پردازند، مطلوبتر و بالاتر از ديگر سازمانهاست. شركتهاى كوچك در عمل ممكن است به شكل غيررسمى و به طور نامرتب برنامه‌ريزى كنند. مدير عامل و گروهى از مديران ارشد ممكن است به طور اتفاقى دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژيك بپردازند و قدمهاى بعدى را برنامه‌ريزى كنند. شركتهاى كوچك نيز به منظور دستيابى به خروجيهاى مطلوب نياز دارند تا رويكردها و روشهاى انتخابى خود را با يك رويكرد استراتژيك پايه‌ريزى كنند؛ درحالى كه اين شيوه نگرش به اهميت برنامه‌ريزى استراتژيك در شركتهاى كوچك كمتر ديده مى‌شود.
برنامه‌ريزى استراتژيك مديريت منابع انسانى، الگوى استفاده بهينه از منابع انسانى موجود و برنامه‌ريزى براى تعيين نيازهاى آتى براى توانمندسازى سازمان در كسب اهداف است. اين امر به اين معنى است كه چگونه منابع انسانى مى‌توانند به عملكرد و بقاى شركت و كسب مزيت رقابتى يارى رسانند. يك شركت زمانى داراى مزيت رقابتى است كه منابع آن يكتا و بين رقبا، متمايز باشد و تقليد كردن از رفتار و روش شركت توسط رقبا امرى بعيد به نظر آيد. تمامى دانش، تجربه، مهارت، تعهد كاركنان شركت و روابط آنان با يكديگر و با مرزهاى خارج از سازمان، مزيت رقابتى محسوب مى‌شوند.(Mayson & Barrett,2006,p.449)
امروزه سؤال مورد مجادله بسيارى از محققان اين است كه آيا مى‌توان مديريت منابع انسانى را به همان نحوه و ماهيتى كه در سازمانهاى بزرگ اعمال مى‌شود، در سازمانهاى كوچك نيز اجرا كرد؟ (Jack & Hyman,2006,p.461) نحوه مديريت منابع انسانى با تغيير در اندازه سازمان تغيير مى‌كند و در نتيجه مديريت منابع انسانى در شركتهاى بزرگ و كوچك متفاوت است. به طور مثال در شركتهاى كوچك به لحاظ نبود سيستم و سياستهاى رسمى منابع انسانى، استخدام كاركنان داراى نارساييهايى است.(Carden & Stevens,2004,p.297) در رابطه با چگونگى استخدام، پاداش و ايجاد انگيزه در كاركنان، درك چگونگى آموزش، مديريت عملكرد، بهبود تغيير سازمانى و روابط نيروى كار در شركتهاى كوچك، اطلاعات اندكى در دست است. نقش مؤسس و بنيانگذاران شركت از قبيل سبك رهبرى، كارايى فردى، پشتكار و قدرت ريسك پذيرى آنان در شكل‌گيرى فرهنگ سازمانى درشركتهاى كوچك و متوسط تأثير زيادى دارد و نحوه مديريت در هر يك از اين شركتها متناسب با شرايط مقتضى متفاوت خواهد بود.


واضح و مبرهن است كه از نظر ماهيت و اصول حاكم بر مديريت منابع انسانى تفاوت چندانى بين شركتهاى كوچك و بزرگ نيست، ولى از نظر روشهاى رسيدن به اهداف تعيين شده يعنى در قالب اجرايى تفاوتهايى بين شركتهاى بزرگ و كوچك ديده مى‌شود.
بايد توجه داشت كه عبارت شركتهاى كوچك و متوسط با وجود نشان دادن تمايز اصلى با شركتهاى بزرگ، خود حاوى طيف وسيعى از مجموعه‌هاست. پــرواضح است كه نياز مديريتى براى هدايت 1، 10، 50 و 250 كارمند با يكديگر متفاوت است. (Carden & Stevens,2004,p.300) پس با وجود قائل شدن تمايز ميان شركتهاى كوچك و بزرگ، نحوه مديريت در شركتهاى كوچك نيز با توجه به تعداد كاركنان داراى تفاوتهاى اجرايى با يكديگر است. شركتهاى كارآفرين با هزينه سربار ناشى از اندازه كوچك و جوانى مواجه‌اند كه چالشهايى را براى مديريت منابع انسانى ايجاد مى‌كند. لذا مديريت منابع انسانى در شركتهاى كوچك به لحاظ ويژگيهاى خاص اين قبيل شركتها از جمله كمبود منابع، ويژگيهاى خاص خود را داراست و اهميت كيفى نيروى انسانى در سازمانهاى كوچك محسوستر است. به منظور تبديل سازمانهاى كوچك به شركتهاى كارآفرين، مديران وظيفه‌اى خطير برعهده دارند. تشويق كاركنان به ريسك بالاتر، ايجاد اعتماد در دوران عدم قطعيت و دادن انگيزه بيشتر به منظور افزايش بهره‌ورى كاركنان از جمله فعاليتهايى است كه بايد توسط مديران صورت پذيرد.

وظايف كليدى مديريت منابع انسانى در شركتهاى كوچك و متوسط
در شركتهاى كوچك قوانين و مقررات، غيررسمى است و توسط مالك تنظيم مى‌شود، پس آزادى عمل كاركنان بيشتر است.(Jack & Hyman,2006,p.462) مديران شركتهاى كوچك دروازه‌بانهايى هستند كه وروديها را كنترل مى‌كنند و بر پايه ترجيحات و باورهاى فردى، تعصبات و شرايط موجود تصميم مى‌گيرند. (Taylor,2006,p.483)
در اين وضعيت با توجه به ساختار تخت شركتهاى كوچك كه موجب تسهيل ارتباط مديران سطوح بالا با سطوح عملياتى مى‌شود، مديران در ارتباط نزديكترى با كاركنان خود هستند. به طور مثال مدير منابع انسانى مى‌تواند در دادن مرخصى به كاركنان بيش از حد تعيين شده در قانون كار اقدام كند كه اين انعطاف‌پذيرى به رضايتمندى كارمندان كمك مى‌نمايد. با توجه به نكات فوق، بذل توجه مديران شركتهاى كوچك به وظايف اصلى مديريت منابع انسانى راهگشا خواهد بود:

-1 جذب و استخدام
در شركتهاى كوچك عموما فرايند استخدام به صورت غير رسمى است. همين موضوع مى‌تواند بستر ايجاد عواقب وخيمى در سازمان گردد، زيرا مهارتهاى مورد نياز سازمان تنها از طريق منابع غيررسمى قابل تأمين نيست. نبود سياستهاى رسمى منابع انسانى و متخصصان اين حرفه در شركتهاى كوچك باعث ايجاد روابط غيررسمى و مخالفت با مقررات مى‌شود.
ممكن است سياست دولت ايجاد فرصتهاى برابر براى استخدام باشد، ولى استخدام در شركتهاى كوچك غيررسمى باشد و به تناسب با گروه كارى، به مراتب بيش از تناسب با نيازمنديهاى آن شغل توجه شود. (Mayson & Barrett,2006,p.452) شركتهاى كوچك براى جذب كاركنان ريزش شده از شركتهاى بزرگ تلاش مى‌كنند، ولى هنگامى كه شرايط كار مجدد آن كاركنان در شركتهاى بزرگ فراهم آيد، آنان اقدام به ترك شركت مى‌كنند و اين بيانگر منفعل بودن شركتهاى كوچك است. (Taylor,2006,p.488)ا 25 درصد از شركتهاى كوچك فاقد كاركنان با كيفيت هستند و اين موضوع نه تنها مانع رشد و توسعه آنان است، بلكه تهديدى براى بقاى آنان نيز محسوب مى شود. استخدام در شركتهاى كوچك به دليل محدوديت منابع مالى مشكل است و فقدان مشروعيت و جذابيت لازم نيز بر جذب كاركنان متخصص تأثير مى‌گذارد.
يك راه‌حل جديد استفاده از خدمات شركتهاى استخدامى حرفه‌اى است كه با صرف زمان و هزينه كمتر نيروى متخصص مورد نياز را براى شركت فراهم مى‌آورند و كليه خدمات مربوط به نيروى انسانى را به عنوان يك برون سپار براى شركتهاى كوچك انجام مى‌دهند. امروزه در سطح جهانى بسيارى از شركتهاى كوچك از خدمات شركتهاى مشاوره از قبيل ارزيابى عملكرد، پرداختهاى تشويقى، طراحى شغل و حتى برنامه‌ريزى مالى استفاده مى‌كنند.
يكى از پتانسيل‌هاى مهم در استخدام، بهره‌گيرى از نيروهاى پروژه‌اى و پاره‌وقت است. استخدام رسمى بتدريج در حال منسوخ شدن است و جذب نيروى كار به صورت پروژه‌اى- پيمانى صورت مى‌پذيرد. شركتهاى كوچك از اين توان انعطاف بهترين بهره را برده‌اند، زيرا شركتهاى بزرگ در دوران ركود كارى و اقتصادى همچنان مجبور به پرداخت هزينه نيروى كار خود هستند. اين مسئله در كنار بهره‌ورى پايين، آنها را در وضع شكننده‌اى قرار مى‌دهد.

 

ارائه دوره هاى آموزشى
منابع انسانى
براى مديران شركتهاى كوچك
با حمايت دولت
مى تواند به تقويت بنيه
مديريت منابع انسانى
در اين شركتها بيانجامد.

 

-2 نظام حقوق و دستمزد
در شركتهاى كوچك پرداخت حقوق به طور ميانگين كمتر از شركتهاى بزرگ است، ولى كاركنان به لحاظ آزادى نسبى، تنوع كار و مسائل اخلاقى آن را پذيرفته‌اند و به اين دليل، فعاليت در شركت كوچك را ترجيح مى‌دهند. (Taylor,2006,p.483) اهميت حقوق و دستمزد از آن جهت كه تلاشهاى استخدام و نگهداشت در شركتهاى كوچك را تحت تأثير قرار مى‌دهد، قابل بررسى است. پرداخت در شركتهاى كوچك نه تنها به لحاظ كمبود منابع بلكه به دليل ابهام آنها در رابطه با آينده، متفاوت از شركتهاى بزرگ است؛ چرا كه شركتهاى كارآفرين نرخ بقاى پايين‌تر و چرخه حيات كوتاهترى دارند. سطح پرداخت، ساختار و تركيب آن بر نحوه تصميم‌گيرى افراد تأثير مى‌گذارد. (Carden & Stevens,2004,p.307) همچنين ساختار پرداخت در شركتهاى كوچك و بزرگ متفاوت است. در شركتهاى كوچك تلاش براى ايجاد يك ساختار تخت است، پس تفاوت چندانى ميان پرداختهاى كاركنان وجود ندارد. افزايش نرخ پرداخت آنچنانكه در شركتهاى بزرگ رايج است، به لحاظ عدم استطاعت مالى، در شركتهاى كوچك مرسوم نيست. در عوض تشويقهايى كه به كاركنان در ازاى عملكرد فردى داده مى‌شود، به موفقيت سازمان كمك مى‌كند. (Carroll & Earnshaw,1999,p.240) در يك اقتصاد دانش محور، پرداخت مزاياى تحصيل به منظور تشويق كاركنان و همچنين كسب مهارت و دانش صورت مى‌گيرد كه شركت هزينه‌هاى تحصيل كاركنان در دانشگاه، شركت در سمينارها و كارگاههاى گروهى را تقبل مى‌كند. به هر حال ضرورت اتخاذ شيوه‌هايى از قبيل پاداشهاى روانى، فرصتهاى يادگيرى و شناسايى، علاوه بر هداياى مالى، ضرورى است.

-3 آموزش و بهسازى نيروى انسانى
يكى ديگر از وظايف كليدى مديران منابع انسانى آموزش است كه با توجه به تغييرات سريع در محيط و تكنولوژى‌هاى مورد استفاده ضرورى مى‌نمايد. كاركنان شاغل در شركتهاى كمتر از 25 نفر آموزشهاى كمترى به نسبت كاركنان شركتهاى بزرگتر دريافت مى‌دارند. (Jack & Hyman,2006,p.462) چشم‌پوشى از مزيتهاى آموزشى و هزينه آموزش عواملى است كه تمايل مديران شركتهاى كوچك را براى برنامه‌ريزى آموزشى تحت تأثير قرار مى‌دهد، در نتيجه آموزش كاركنان بندرت برنامه‌ريزى مى شود و به صورت موقت است. يادگيرى كاركنان در شركتهاى كوچك بيشتر به صورت غيررسمى و در حين انجام شغل صورت مى پذيرد.
در شركتهاى كوچك، آموزش غيرساختارى، دستورالعملهاى غيررسمى ضمن شغل و اجتماعى‌سازى به عنوان جانشينى براى فرايند رسمى آموزش به كار گرفته مى‌شود. البته از محدوديتهاى آموزش در شركتهاى كوچك، هزينه برنامه‌هاى آموزشى و زمانى است كه به دور از كار صرف يادگيرى مى‌شود. توفيق هر برنامه آموزشى در درجه اول به نيازسنجى درست آموزشى مرتبط است. در شركتهاى كوچك به علت تعداد كم نيروى انسانى و ارتباط مستقيم بين مديران و كاركنان، مديران منابع انسانى از نياز كاركنان راحت‌تر اطلاع پيدا كرده و به منظور رفع آن درست برنامه‌ريزى مى‌كنند و به سبب دريافت بازخورهاى بموقع نسبت به ادامه يا تغيير روند برنامه‌هاى آموزشى بسرعت اقدام مى‌كنند. بايد در نظر داشت، هرگونه تغييرى در شركت بدون تغيير در رفتار و نگرش كاركنان امرى غير ممكن است؛ چون سازمان متشكل از افراد شاغل در آن بوده و آموزش شيوه‌اى براى تغيير در نگرش و كردار كاركنان است.

-4 نگهداشت كاركنان
محيط كار صميمى و آرام موجب نگهداشت كاركنان در شركتهاى كوچك مى‌شود. جنبه‌هاى روانشناختى- اجتماعى از جمله مالكيت سهام، آموزش، مديريت عملكرد، روابط نيروى كار، فرهنگ سازمانى، تعادل بين كار و زندگى عوامل ديگرى براى نگهداشت كاركنان در شركتهاى كوچك‌اند. در شركتهاى كوچك به دليل ساختار تخت و وجود ارتباطات صميمى حاكم بر جو سازمانى، همچنين آزادى عمل كاركنان در مقايسه با شركتهاى بزرگ، جابه جايى و غيبت كمترى در بين كاركنان وجود دارد، زيرا افراد اختلاف قابل توجهى بين درآمدها نمى‌بينند و اين موضوع موجب مى‌شود تا همگى به عنوان اعضاى يك تيم در كسب اهداف سازمان تلاش نمايند كه اين امر به سهولت كار مدير منابع انسانى در جهت هماهنگى آنان كمك مى‌كند. در صورت به كارگيرى اقدامات مناسب جهت ايجاد انگيزه و بالفعل كردن استعدادهاى نهفته كاركنان از يك سو و انگيزشى كردن محيط و متمايز گرديدن از رقبا از سوى ديگر، سازمان توان منحصر به فردى جهت كسب مزيت رقابتى به دست خواهد آورد كه البته استمرار آن مستلزم به كارگيرى فعاليتهاى هدفدار جهت نگهداشت نيروى انسانى شركت است.
در نهايت بايد خاطر نشان كرد با دانستن نقاط ضعف شركتهاى كوچك مى‌توان در جهت رفع آن تلاش نمود تا بتوان هر چه بيشتر از مزاياى كارا بودن اين گونه شركتها بهره جست. بنابراين اگر سياستى مناسب در راستاى جذب و استخدام، آموزش، ارزيابى عملكرد و نگهداشت منابع انسانى وجود داشته باشد و در راستاى بهره‌گيرى از مزاياى كوچك بودن قرار گيرد، شركتهاى كوچك براحتى توان ربودن گوى رقابت از شركتهاى بزرگ را خواهند داشت. بر مبناى مباحث ارائه شده در اين مقاله و با عنايت به ويژگيهاى شركتهاى كوچك و متوسط در داخل كشور، پيشنهادهايى براى تقويت مديريت منابع انسانى در اين سازمانها عرضه مى‌شود:
1) ارائه دوره‌هاى آموزشى منابع انسانى براى كارآفرينان و مديران شركتهاى كوچك و متوسط با حمايت و يارانه دولت بويژه در پاركهاى علم و فناورى و مراكز رشد؛
2) تشكيل مجموعه‌هاى تخصصى كه خدمات مديريت منابع انسانى را به شركتهاى كوچك و متوسط ارائه كنند، به نحوى كه اين شركتها بدون صرف هزينه تأسيس يك واحد منابع انسانى از بخشى از مزاياى مديريت منابع انسانى برخوردار شوند؛
3) تشويق محققان براى مطالعه و بررسى مديريت منابع انسانى در شركتهاى كوچك و متوسط و جمع‌آورى اطلاعات در زمينه ويژگيهاى كاركنان اين شركتها.

نتيجه گيرى
هر زمان كه شركتى شكل مى‌گيرد، سازمانى پا به عرصه گذاشته است كه شرط تداوم فعاليت آن توجه به منابع انسانى و مديريت مطلوب اين سرمايه كليدى است. براى افزايش احتمال بقاى شركتهاى كوچك و متوسط و خلق ارزش‌افزوده ضرورت دارد، از مراحل ابتدايى فعاليت، چشم‌اندازى از منابع انسانى ترسيم و بر مبناى آن برنامه‌ها چيده شود. اگرچه ويژگيهاى سازمانهاى بزرگ تفاوتهاى چشمگيرى با شركتهاى كوچك و متوسط دارد، ولى مفاهيم و قواعد مديريت منابع انسانى همچنان در اين مجموعه‌ها قابل استفاده است و تنها روش اجرايى دستيابى به اهداف متفاوت مى‌نمايد. تاكنون به بهبود منابع انسانى در شركتهاى كوچك توجه كافى صورت نگرفته است، درحالى كه با توجه به اين حوزه مى‌توان برخى نقاط ضعف را از ميان برداشت، و رشد و گسترش اين شركتها را تسهيل كرد. انجام فعاليتهاى مديريت منابع انسانى در سازمانهاى كوچك و متوسط الزاما نيازمند ايجاد يك واحد و استخدام نيروى مربوطه نيست و مى‌توان به اين اهداف و فعاليتها با آموزش مؤسسان، صاحبان و مديران اين مجموعه‌ها اقدام كرد. بايد توجه نمود كه روشها و الگوهاى دستيابى به اهداف مديريت منابع انسانى در سازمانهاى بزرگ با شركتهاى كوچك و متوسط تفاوتهاى قابل توجهى دارند كه توجه نكردن به آن مى‌تواند موجب خسارتهاى جبران ناپذيرى شود. از سويى با توجه به اينكه بخش عمده‌اى از دانش و تجربه مديريت منابع انسانى بر روى شركتها و سازمانهاى بزرگ شكل گرفته است، توجه بيش از پيش محققان براى بررسى منابع انسانى در سازمانهاى كوچك و متوسط حائز اهميت است.

منابع:

1 - Cardon, M & Stevens, C. 2004, “Managing human resources in small organizations: What do we know?”, Human Resource Management Review, vol. 14.
2 - Jack, S & Hyman, J & Osborne, F. 2006, “Small entrepreneurial venture culture, change and the impact on HRM: A critical review”, Human Resource Management Review, vol. 16.
3 - Marlow, S. 2006, “Human resource management in smaller firms: A contradiction in terms?”, Human Resource Management Review, vol. 16.
4 - Mayson, C & Barrett, R. 2006, “The ‘science’ and ‘practice’ of HRM in small firms”, Human Resource Management Review, vol. 16.
5 - Taylor, S. 2006, “Acquaintance, meritocracy and critical realism: Researching recruitment and selection processes in smaller and growth organizations”, Human Resource Management Review, vol. 16.
6 - Carroll, M & Earnshaw, J. 1999, “Recruitment in small firms: process, methods and problems”, Employee Relations, vol. 14.

_ دكتر غلامعلى طبرسا: مديرگروه مديريت دولتى دانشكده مديريت و حسابدارى دانشگاه شهيد بهشتى
_ _ منا احديان: دانشجوى كارشناسى ارشد مديريت دولتى گرايش منابع انسانى در دانشگاه شهيد بهشتى

منبع: ماهنامه تدبير ش 189