مرکز رشد شريف صفحه نخست

مديريت بحران

مديريت بحران «تصميم‏گيرى در شرايط بحرانى»
ممكن است فكر كنيد همين كه با بحران رو به رو شديد و مشكلات عملى و مسائلى كه آن را دربر گرفته است سرو سامان داديد ، براى شما كفايت مي‏كند و همه چيز خاتمه يافته است .اما نه ، نمي‏توانيد به سادگى از عواقب و اثرات آن رها شويد. مديريت بحران از جمله موقعيت‏هايى به شمار مي‏رود كه در آن گاهى اين احساس به انسان دست مي‏دهد كه دنيا با او سر دشمنى دارد.
توجه كنيد روشى كه براى سرو سامان دادن به يك بحران به كار مي‏بنديد ، نه تنها برعواقب ناشى از بحران مؤثر است بلكه تأثير عظيمى در روحيه گروه ، همكاران شما و همچنين بر موقعيت شما در داخل اين گروه به جا مي‏گذارد. اينكه ۵ يا ۵۰۰ نفر را رهبرى كرده‏ايد ، تفاوت چندانى ندارد. ولى اين چند ساعت عملكرد شما زمينه‏اى را به وجود مي‏آورد كه بسيار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغيير داد. اگر مسئله را به نحو نادرستى جمع و جور كرده باشيد ، اين بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفادارى و روحيه گروه و همكاران شما مي‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبى سر و سامان داده باشيد ، موجب افزايش شديد علاقه‏مندى كاركنان و اعضاى گروه و تقويت هويت سازمان و مستحكم شدن موقعيت شما مي‏شود.

در ساعت سه بعد از نيمه شب يكى از شب‏هاى اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏هاى كشيك در حال انجام وظيفه بود. در همين زمان ، يك خانم بيمار تبعه كشور آلمان در حالى كه بر روى برانكارد قرار داشت و در حالت اغما بسر مي‏برد به همراه سفير كشور آلمان و يك پزشك ايرانى وارد قسمت ترانزيت فرودگاه مهرآباد شدند. بيمار در وضعيت خوبى نبود و پزشك معالجش در حالى كه پايه سرم را در دست داشت از او مراقبت مي‏كرد. پس از ورود ، سفير آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با كمك پزشك ايرانى كه مطالب او را ترجمه مي‏كرد به وى گفت : اين خانم يك ماه قبل ، از كوه سقوط كرده و نخاع شوكى وى آسيب ديده است. تا به حال سه بار در يكى از بيمارستان‏هاى تهران مورد عمل جراحى قرار گرفته است و طبق تشخيص پزشكان نياز به يك عمل جراحى دارد كه به علت فقدان وسايل و تجهيزات مورد نياز انجام دادن آن در ايران ميسر نيست. ما ترتيبى داده‏ايم كه بيمار ،‌امشب به محض رسيدن به فرودگاه فرانكفورت به بيمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحى قرار گيرد . به همين جهت از شما مي‏خواهم كه به بيمار و پزشك همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترك كنند. (گفتنى است براساس قوانين و مقررات ، هيج ايرانى يا خارجى بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از كشور را ندارد ، به علاوه خارجيان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بيگانه مراجعه كرده ، اجازه خروج دريافت دارند.)
سروان صداقت كه با مسئله‏اى غيرعادى روبرو شده بود از سفير درخواست كرد گذرنامه و ساير مدارك معتبر بيمار و همچنين مدارك مربوط به پزشك ايرانى را كه قرار بود همراه بيمار به كشور آلمان سفر كند ارائه دهد ، اما سفير پاسخ داد كه در شرايط حاضر به هيچ وجه دسترسى به مدارك بيمار ميسر نيست و تهيه گذرنامه معتبر براى خروج پزشك ايرانى نيز به علت كمبود وقت و استثنائى بودن مورد ، امكان‏پذير نيست.
در آن شب ، تنها پرواز به سوى فرانكفورت متعلق به شركت هواپيمايى KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هيچ پروازى به فرانكفورت انجام نمي‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشكلى غيرمنتظره مواجه شده بود و نمي‏دانست چه كند. از يك طرف جان يك انسان مطرح بود و با يك تصميم اشتباه ممكن بود به مرگش منجر شود و از طرفى با قوانين و مقررات محدودكننده مواجه بود كه با يك تصميم اشتباه بايد تبعات سنگين آن را مي‏پذيرفت. سروان ابتدا به رئيس خود زنگ زد و از او كسب تكليف كرد. رئيس وى از اينكه سروان در آن وقت شب او را از خواب بيدار كرده بود عصبانى شد و در پاسخ به وى گفت كه طبق مقررات عمل كند و بلافاصله گوشى را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر يعنى رئيس گذرنامه مركزى و سپس با رئيس شهربانى وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولى هيچ موفقيتى به دست نياورد. وقت به سرعت مي‏گذشت و او فشار عصبى شديدى احساس مي‏كرد.
حال اگر شما در موقعيت بحرانى سروان بوديد چه تصميمى اتخاذ مي‏كرديد؟ و چگونه آن را توجيه مي‏نموديد ؟

بحران چيست ؟
در پزشكى وضعيت بحران به وضعيتى اطلاق مي‏شود كه ارگانيسم دچار بي‏نظمى شده و به خطر افتاده است. بحران را مي‏توان شرائط غيرعادي‏دانست كه در آن مشكلات ناگهانى و پيش‏بينى ناپذير پديد مي‏آيد نظير آتش‏سوزى ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگى، اعتصاب … و ساير مواردى كه به تصميم‏گيرى فورى نياز دارد و درچنين شرايطى ، ضوابط ، هنجارها و قوانين مرسوم ديگر كارساز نيست.
امروزه با پيچيده شدن محيط و پويائى سريع آن ، هرلحظه امكان بروز يك بحران براى سازمان وجود دارد. در يك موقعيت بحرانى ، فرهنگ سازمان تغيير يافته و به سمت يك فرهنگ خلاق و متغير گرايش پيدا مي‏كند. اين امر خود باعث ايجاد فرصت‏هايى جهت حفظ و تداوم حيات سازمان مي‏شود. به عنوان مثال بحران مالى آسياى جنوب شرقى در چند سال پيش ، شوك بزرگى را براى اقتصاد اين كشورها به همراه داشت ، اما تحقيقات نشان مي‏دهد كه اين بحران‏ها در عين حال فرصت‏هايى را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائى اقتصاد آنان شد.
بنابراين هنگام مواجه با يك وضعيت نمي‏توان مطمئن بود كه وضعيت مذكور يك محدوديت (تهديد) محسوب مي‏شود يا يك موقعيت (فرصت). براى مثال گاهى فرصت‏هاى از دست رفته ، در مراحل بعدى مسائلى را براى سازمان ايجاد مي‏كنند ، همچنين گاهى هنگام مواجهه با يك محدوديت ، فرصت‏هاى جديدى ايجاد مي‏شود. به همين دليل برخى از مديران بر اين باورند كه در دل هر مسئله، فرصتى نهفته است.
با وقوع بحران ، واكنش‏هاى روانى متعددى رخ مي‏دهد كه عبارتند از : ناباورى ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوت‏هاى غلط ، اقدامات غيرمنتظره ، كوته‏نظرى ، هيجان زياد و مقصر دانستن اين و آن.
موارد فوق واكنش‏هايى هستند كه در ابتداى هر بحران از طرف افراد بروز مي‏كند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولى همه آنها نقاط مشتركى دارند :
۱- نياز به تصميم‏گيرى بديع دارند.
۲- عدم واكنش سريع معمولاً پيامد نامطلوب دارد.
۳- راه‏حل‏ها محدود هستند.
۴- زمان به نفع تصميم‏گيران نيست.
۵- تصميمات غلط ، عواقب وخيم دارند.
۶- شدت گرفتن غيرمنتظره رويدادها وضعيت بحرانى را تشديد مي‏كند.
با توجه به مطالب ذكر شده هر مدير يا مسئول ممكن است با اين سؤال مواجه شود كه :

چگونه بايد با بحران برخورد كرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصميم‏گيرى :
واضح است كه واكنش‏ها و نحوه تصميم‏گيرى افراد به هنگام بحران به چگونگى برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبيعى است كه هرچه برداشت از وضع پيش آمده جدي‏تر باشد و خطر بيشترى براى منافع خود و سازمان احساس كنند به همان ميزان وضع را بحرانى مي‏كنند.
به قول «چارلز هرمان» در چنين وضعيتى سه عامل نقش زيادى دارند. براساس اين سه عامل سناريوهاى مختلفى را مي‏توان ترسيم كرد :
الف- اينكه وضعى كه پيش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است.
ب- زمان لازم براى عكس العمل چقدر است .(فرصت)
ج- براى سازمان تا چه حد غيرمنتظره بوده است.(غافلگيرى)
البته نبايد از نظر دور داشت كه امروزه تصميم سريع مديران سازمان‏ها ، تأثير اساسى در موفقيت يا شكست آن سازمان دارد. وقتى كه مديران با يك وضعيت بحرانى روبرو مي‏شوند ، شناخت صحيح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معين مي‏تواند فرصت‏هايى را براى سازمان بوجود آورد.

روانشناسى برخورد با بحران :
تصميم‏گيران بايد :
۱- براى محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعيت ،‌تصميمات فورى اتخاذ كنند ، آنگونه كه «ميتنز برگ» مي‏گويد : بحران در اثر وقوع ناگهانى و غيرمنتظره حادثه يا اتفاقى بوجود مي‏آيد كه توجه فورى به آن براى اخذ تصميمى فورى ضرورى است.
۲- اولين كسانى كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسايى كرده و براى تأثير بر آنها برنامه خاصى داشته باشند.
۳- روى حل مسئله تمركز كنند و به هيچ وجه تمركز خود را بر روى مسائل غيرواقعى نگذارند.
۴- روى خلاقيت تمركز كنند و آنگاه خواهند ديد كه دنياى آنها پر از امكانات نامحدود است.
۵- از حداكثر انرژى خود براى پيدا كردن راه حل استفاده كنند.
«انسوف» در اين مورد مي‏گويد : در اثر تغيير و تحولاتى ،‌بقاء و حيات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان براى رهايى از نابودى بايد فوق‏العاده تلاش كند.
۶- عصبانى نشوند ، فرياد نكشند يا يك نفر را پيدا نكنند كه گناهان را به گردن او بيندازند.
۷- بحران را به يك فرصت تبديل كنند.
۸- بايد با گروه‏هائى كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.
۹- بايد از تفكر نيوتونى استفاده كنند :
الف- بايد خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنشان بايد حساسيت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنى كنند.

سناريوها و حالات مختلف بحران :
۱- وضعيت كاملاً بحرانى : در اين وضعيت تهديد شديد ، زمان كوتاه و غافلگيرى هست مثل زلزله‏هاى مخرب يا بحران كره(۱). در اين وضعيت هدف‏هاى عمده به خطر افتاده و تهديدات اساسى و فرصت براى تصميم‏گيرى نيز بسيار كم است و حادثه پيش‏آمده كاملاً غيرمنتظره بوده و همه را غافلگير كرده است.
در چنين وضعيتى ديگر نمي‏توان از روش‏هاى معمول براى نشان دادن عكس‏العمل استفاده كرد. مديريت در چنين حالتى بيش از هر چيز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندى، خلاقيت و موقعيت سنجى نياز دارد. از آنجا كه فرصت كافى براى جمع‏آورى و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست بايد هرچه سريعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزيابى و نسبت به آن اقدام شود.
۲- وضعيت نوظهور :
تهديد شديد ، زمان بلند و غافلگيرى ، در اين وضعيت تهديد شديد است ، بحران پيش آمده هم كاملاً غيرمنتظره مي‏باشد ولى فرصت كافى براى تصميم‏گيرى وجود دارد. مثل بحران تركيه/يونان(۲).
بديهى است كه تصميم‏گيران بايد از اين فرصت براى جمع‏آورى و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راه‏حل‏هاى گوناگون به بهترين وجه استفاده كنند.
۳- وضعيت بطئى (كند) و آرام : تهديد ضعيف ، زمان زياد و غافلگيرى ، در اين حالت هم تهديد كم است و هم فرصت براى تصميم‏گيرى بسيار زياد ولى حادثه غيرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(۳) از حكومت شوروى سابق.
طبيعى است كه در چنين وضعيتى تصميم‏گيران فرصت كافى براى جمع‏آورى اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بويژه آنكه چون تهديد هم جدى نيست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگى هستند و بهتر مي‏توانند تصميم‏گيرى كنند.
۴- وضعيت موردى يا تصادفى : تهديد ضعيف ،‌زمان كوتاه و غافلگيرى ، در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسى بوجود نياورده است ولى هم غافلگيرى شديد است و هم زمان براى تصميم‏گيرى كوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در چنين حالتى اگر تصميم‏گيرى درست انجام نشود بحران مي‏تواند تشديد شده و تهديد زيادى را متوجه تصميم‏گيران كند. غالباً چون تهديد زياد نيست تصميم‏گيران به آن توجه كافى نمي‏كنند در نتيجه بعداً گرفتار مي‏شوند.
۵- وضعيت انعكاسى : تهديد شديد ، زمان كوتاه و پيش‏بينى شده. در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عكس‏العمل كوتاه ولى غافلگيرى وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏اى قابل پيش‏بينى بوده است. مثل محاصره برلن پايتخت آلمان در روزهاى پايانى جنگ جهانى دوم. در چنين حالتى تصميم‏گيران ‏بايد از قبل، خودشان را براى مواجهه با چنين بحرانى آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصميم‏هاى لازم را بگيرند.
۶- بحران تعمقى : تهديد شديد ، زمان بلند و پيش‏بينى شده . در اين حالت تهديد شديد است ولى زمان كافى براى عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش‏بينى بوده است مثل بحران بيكارى و بحران برلن(۵).
در اين وضعيت تصميم‏گيران هم مي‏توانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگير نشوند و هم فرصت كافى براى جمع‏آورى اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
۷- وضعيت عادى و روزمره : تهديد ضعيف ، زمان بلند و پيش‏بينى شده . در چنين وضعيتى هم تهديد كم است و هم زمان براى تصميم‏گيرى زياد است و هم بحران از قبل قابل پيش‏بينى بوده است . مثل عضويت چين كمونيست در سازمان ملل. اين وضعيت بحرانى است كه افراد با آن هرچند يكبار درگير مي‏شوند و بايد بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه اين نوع بحران هرچند يكبار تكرار مي‏شود معمولاً روش‏هاى مقابله با آنها از قبل پيدا شده است.
۸- وضعيت ادارى و اجرائى :
تهديد ضعيف ، زمان كوتاه و پيش‏بينى شده . در چنين شرايطى تهديد كم است ، زمان عكس‏العمل كوتاه و بحران قابل پيش‏بينى است. مثل درخواست كمك نظامى هندوستان . در اين حالت چون تهديد شديد نيست و از قبل هم قابل پيش‏بينى بوده است بايد مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهى هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترين تصميم را گرفت.

پارادايم در بحران :
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازى در بحران چيست ؟
در اثر بحران ، آينده‏نگرى به عنوان يكى از ابزارهاى اصلى مديريت مطرح مي‏شود ،‌پارادايم يكسرى از قوانين و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه داراى دو رسالت عمده است : يكى آنكه محدوديت‏‎ها را تعريف مي‏كند و ديگر آنكه در اين محدوديت‏ها چگونه عمل بكنيم تا بتوانيم موفق باشيم.
پس بايد آگاه بود كه بازي‏ها عوض شده يا به عبارت ديگر پارادايم‏هاى جديدى مطرح مي‏شوند كه براى موفقيت بايد قوانين و مقررات پارادايم جديد را شناخت (هنر بازى كردن) لذا ديگر نمي‏توان با الگوهاى گذشته به تحليل پارادايم‏هاى جديد پرداخت.
«پيتر دراكر» در كنار خصوصيات يك مدير خوب به «آينده‏نگرى» اشاره كرده و تأكيد مي‏كند : «يكى از مهمترين مهارت‏هاى مديران در دوران آشوب و بي‏نظمى ، آينده‏نگرى است و آن را به دو قسم مطرح مي‏كند محتوائى ، يعنى آينده چه چيز است و فرآيندى ،‌يعنى چگونگى استفاده از اين چه چيزها.»
در گذشته مديران بعد از اتفاق مسئله‏اى يا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصميم و از مديريت رويداد پيروى مي‏كردند و تا حدودى به سمت تشخيص موقعيت نيز حركت مي‏كردند. اما امروزه مديران بايد از وقوع هرگونه بحران و مشكلى جلوگيرى كنند و به سمت مديريت آينده‏نگرى بروند.
«هنرى كيسينجر» (۶)مي‏گويد : غيرممكن است كه هفته ديگر ، بحرانى به وقوع بپيوندد چون برنامه من كامل است.

مديريت در بحران :
با توجه به مطالبى كه گفته شد موضوعى كه در اينجا قابل طرح است چگونگى مديريت در بحران است.
در هنگام بحران به علت آشفتگى ،‌ذهن درست كار نمي‏كند و تعقل صورت نمي‏پذيرد لذا احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتارهاى نامناسبى بروز مي‏كند كه ممكن است باعث تشديد بحران شود.
در شرائط بحرانى گاهى لازم مي‏شود فرد خود را كنترل كند و حتى در مواردى اگر عكس‏العملى نشان ندهد بهتر از تصميمات شتاب زده و هيجان آلود است. زيرا اين عكس‏العمل‏ها وضع را بدتر مي‏كند.
با وجود اين غالباً شرايط به نحوى است كه فرد را به عمل برمي‏انگيزد و به دليل رفتارهاى غيرعقلائى و رفتارهاى نامناسب بحران تشديد مي‏شود.
حفظ خويشتندارى و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمى دارد. به اين علت مديريت بحران كارى است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نياز دارد.
لازمه تصميم‏گيرى در بحران ، تجربه و مهارت كافى است ولى افزون بر آن ،‌مدير بايد اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند.
شكل‏هاى ديگر آن است كه در وضعيت بحرانى براى تعيين درستى و نادرستى تصميم ، ضابطه‏اى دردست نيست ، زيرا تنها نتيجه تصميم است كه درستى يا نادرستى آن را تعيين مي‏كند.
اما بد نيست در اينجا و در پايان اين مقوله از تصميم واقعى سروان صداقت در آن شب بحرانى آگاه شويد :
وى پس از آنكه از روساى بالاتر خود نااميد شد براى نجات جان بيمار و نيز جلوگيرى از تبعات سياسى مسئله تصميم گرفت به مسافر بيمار اجازه خروج بدهد ولى از خروج پزشك همراه جلوگيرى كند و مراقبت از بيمار را به عهده خدمه هواپيما بگذارد.
او با اين تصميم از بحران و فشار عصبى رها شد و ضمناً تصميمى گرفت كه بعدها آن را به عنوان يك تصميم سنجيده و درست در آن شرايط سخت همواره به همكاران خود يادآور مي‏شد.

(۱) پس ازشكست ژاپن در جنگ جهانى دوم (۱۹۴۵) كره كه از سال ۱۹۱۰ زير سلطه آن دولت بود بوسيله آمريكا و شوروى سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمريكا و شمال در اشغال شوروى قرار گرفت و هركدام دولتى دست نشانده در قسمت خود پديد آوردند. در سال ۱۹۵۰ ميان دو كره جنگ درگرفت. قواى كره شمالى با سرعت فراوان پيشروى كرده و نزديك بود رژيم كره جنوبى را سرنگون كنند ولى ژنرال «مك آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمريكائى توانست در بنادر كره شمالى پياده شده و قواى كره شمالى را مجبور به عقب‏نشينى كند.
(۲) در بحران تركيه / يونان ، قسمتى از جزيره قبرس توسط نيروهاى تركيه و به بهانه حمايت از ترك‏هاى قبرس اشغال شد.
(۳) خروشچف رهبر شوروى پس از استالين در سال ۱۹۶۴ توسط لئونيدبرژنف و دستيارانش از كار بركنار گرديد.
(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سياست‏هاى استالين ، آشوب‏هايى در مجارستان رخ داد كه منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزير بركنار شده (ايمرناگى) به نخست وزيرى شد.
«ايمرناگى» سياست جديدى در پيش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پيمان ورشو را اعلام كرد. نيروهاى شوروى مداخله نموده و «ايمرناگى» را بركنار كردند. وى بعداً اعدام شد.
(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعيت استراتژيكى مهمش كانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشكار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا مي‏كرد و هر روز گروهى در آلمان شرقى به غربى مي‏گريختند. براى پايان دادن به اين ماجرا كه در سال ۱۹۶۱ دولت آلمان شرقى دست به ساختن ديوارى ميان دو پاره برلن زد. اين ديوار مانع ارتباط برلن شرقى و ديگر قسمت‏هاى آلمان غربى شد و از بسيارى جهات از گرفتاري‏هاى حكومت آلمان شرقى كاست. ايجاد ديوار مزبور سرو صداى فراوانى را در رسانه‏هاى گروهى غرب برانگيخت.
(۶) وزيرخارجه اسبق آمريكا.

منبع: سايت آكادميست