مرکز رشد شريف صفحه نخست

نوآورى ناپيوسته رويكرد سازمانهاى پيشرو

چكيده

نسل چهارم R&D، نوآورى را به شكل ناپيوسته مورد بررسى قرار مى دهد؛ مسئله‌اى كه براى همراهى با تحولات سريع بازار امروز جهان، لازم و ضرورى است. امروزه سازمانهاى پيشرو سازمانهايى هستند كه از محيط اطراف، نيازهاى پنهان مشتريان را شناسايى كنند. اين مسئله خود مستلزم يادگيرى سريع است. براى عملى كردن اين مهم، سازمان بايد توجه ويژه‌اى به ساختار داخلى خود داشته باشد؛ چرا كه يك ساختار رقابتى منعطف مى تواند قابليت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محيطى كه حامل منافعى براى سازمان است، افزايش دهد. بطور طبيعى، پس از تحقيقات بازار و شناسايى و يادگيرى سريع از محيط، با بهره‌گيرى از دانش ضمنى (پنهان) سازمان، طرحى نو روانه بازار مى شودكه مطابق ميل بيان نشده‌ مشتريان است و به دنبال آن سازمان بايد سكوهاى توليد خود را براى ارائه خدمات و توزيع مناسب به مشتريان تقويت كند. چارچوب نوآورى ناپيوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) مى‌تواند اين فرايند پويا را در بر بگيرد و به آن تداوم بخشد.

مقدمه
توسعه بازار، به همراه دسترسى به اطلاعات و گزينه هاى گوناگون، موجب شده است كه مصرف كنندگان روز به روز كنترل بيشترى روى بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است كه متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبى باشند و از اخبار تحولات آگاهى داشته قدرت پاسخگويى سريع نسبت به آنچه مى شنوند داشته باشند، بلكه بايد بتوانند تحولات فناورى و بازار را پيش‌بينى كنند. امروزه در اكثر كشورها، مديريت R&D و نوآورى، بر پيشرفت و توسعه تصاعدى كالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمركز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه كالاها استفاده مى كنند. اين در حالى است كه نيازهاى روزافزون مصرف كنندگان و نيز فرصتهاى بسيارى كه نوآورى ناپيوسته در بازار ايجاد مى‌كند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمى گيرد. بنابراين لازم است نگاهى تازه به مقوله نوآورى داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقيقاتى است كه تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روى مفاهيم جديد و مهم نوآورى، انجام شده است.

تاريخچه
با پايان يافتن جنگ داخلى آمريكا در سال 1856 و پيروزى شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايى به اوج خود رسيد. حتى پس از جنگ هم كاملاً مشهود بود كه قابليتهاى برتر صنعتى در ايالات شمالى، عامل اصلى تضادهاى فرهنگى و اجتماعى ميان آنها و ايالات جنوبى بوده است. پس از گذشت مدت زمان كوتاهى، شركت بزرگ فرآورده‌هاى شيميايى آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتى در زمينه R&D را بنا نهاد تا فناورى نويى را در صنعت رنگرزى پايه‌گذارى كند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يك لابراتوار پژوهشى را در پارك منلو در ايالت نيوجرسى تاسيس كرد كه بعدها به عنوان نخستين الگوى تحقيق و توسعه مشاركتى در دوره صنعتى، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتكارهاى اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاى دولتى و دانشگاهى در سالهاى نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادى دولتهاى غربى از اقتصاد كشاورزى محور به اقتصاد صنعتى محور شد. يكى از معروفترين آزمايشگاههاى نسل اول R&D كه مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلى بود كه در آن شيمى دان بزرگ، والاس كاروترز، براى نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طى 50 سال، شركت توليد كننده نايلون از سودى معــادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهانى دوم، كاربرد R&D به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاى مكانيكى و الكترونيك در زمينه‌هاى هوانوردى اسلحه سازى و رادار، فناوريهاى شيميايى در عرصه هاى رنگرزى، سوخت و توليد لاستيك مصنوعى به عنوان عوامل موثر در پيروزى يا شكست طرفين، نقش خود را ايفا كرد، كه در نهايت امكانات پيشرفته‌تر متفقين در توليد، منجر به پيروزى آنها شد. مهمترين و اصلى‌ترين نمونه طرحهاى R&D كه در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود كه براى توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاى سرّى متعدد در سراسر آمريكا، موضوعات علمى و فنى گوناگون را تحت بررسى و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساى مؤسسات R&D در يافتند كه آزمايشگاههاى آنها بايد بيشتر روى طرحهاى تجارى تمركز داشته باشند، ليكن اين مديران روشهاى مديريت پروژه را كه در زمان جنگ طراحى شده بود، به كار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها‌، امروزه نسل دوم R&D خوانده مى‌شود. با گسترش فناورى، تعداد شركتهاى فعال در زمينه R&D گسترش پيدا كرد و به دنبال آن هزينه سرمايه‌گذارى روى R&D نيز افزايش يافت. در نتيجه‌، ريسك سرمايه‌گذارى روى R&D، بخش عمده پيش بينى هزينه هاى شركت را تشكيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراوانى به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگى داشت. بنابراين نسل سوم R&D عبارت است از مديريت فناورى در چارچوب ريسك‌هاى سرمايه‌گذارى، برنامه‌ريزى استراتژيك و سير تحول فناورى. شيوه نوآورى سنتى كه در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يكى بازاريابى كه نيازهاى مشتريان را به وسيله نظر سنجى مشخص مى‌كند و ديگرى R&D كه فناورى لازم را تدارك مى بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايى كه بروشنى قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مى‌گيرند. چنين نيازهايى كه به آنها نيازهاى آشكار گفته مى‌شود فقط بخش آشكار نيازها را دربرمى‌گيرد. بنابراين نوآورى بر مبناى نيازهاى آشكار تنها زمانى مى‌تواند موثر واقع شود كه به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناورى تصاعدى و بازار كنونى جامعه صورت ‌گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفى مرحله به مرحله انجام ‌شود.


اما يكى از الزامات وفادارسازى مشتريان، شناسايى و ارضاى نيازهاى پنهان آنان است. نوآورى پيوسته تنها قادر به كشف نيازهاى آشكار مشتريان است، در حالى كه مى‌توان با تعريف فرايندى خارج از چارچوب نوآورى پيوسته، نيازهاى پنهان بازار را نيز شناسايى كرد. دستيابى به اطلاعات دقيق بازار مى‌تواند با همكارى فروشندگان، خريداران و كانال هاى توزيع ميسر شود؛ كه خود جزئى از فرايند نوآورى ناپيوسته به شمار مى‌رود. اين عمل به خودى خود، طى فرايند پژوهش صورت مى‌گيرد و در نتيجه زمانى كه يك نوآورى به مرحله بهره‌بردارى مى‌رسد، مطلوبيت آن از پيش براى همگان ثابت شده است و ديگر نيازى به گمانه زنى نيست. با اين روش، نيازهاى پنهان نيز آشكار مى‌شوند و نوآورى ناپيوسته را ممكن مى‌سازند، چرا كه افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاى مختلف به طور مشترك در فرايند كسب اطلاعات براى شناخت امكانات و كارهاى ضرورى مربوط به خود، همكارى داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم R&D توانست جوابگوى اين نياز ويژه بازار باشد.

مقايسه خلاقيت با نوآورى
در مقايسه خلاقيت با نوآورى مى‌توان گفت كه خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابى به آگاهى در مورد يك موضوع، به همراه درك مفهومى است كه از آن حاصل مى‌شود. اما نوآورى فرايند تبديل آن مفهوم به مقوله‌اى است كه از نظر تجارى مفيد و سودمند است. از سوى ديگر، خلاقيت مى‌تواند به طور تصادفى و غير قابل پيش‌بينى صورت گيرد، اما نوآورى قابل كنترل است و به عنوان يك فرايند تجارى، كنترل آن الزامى است. بسادگى مى‌توان گفت نوآورى همان كالاى مرسوم و باب روز جامعه است. (دراكر، 1985)

تفاوت ميان نوآورى پيوسته و نوآورى ناپيوسته
به طور كلى تفاوت ميان نوآورى پيوسته و نوآورى ناپيوسته را مى‌توان به‌صورتى كه در (جدول 1) آمده است، عنوان كرد.

نوآورى پيوسته
دامنه نوآورى پيوسته را مى‌توان به شكل دايره‌اى بسته تصور كرد كه حاوى دانش كنونى توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان در بازار و يا در زمينه‌اى ويژه باشد. نوآورى پيوسته در چارچوب دنياى شناخته شده صورت مى‌گيرد. كاربرد نوآورى پيوسته زمانى است كه بتوان نيازهاى آينده مصرف‌كنندگان را با استفاده از ساختار صنعتى و رقابتى موجود تأمين كرد. (شكل‌1)
اما نوآورى پيوسته به تنهايى كافى نيست. بررسى سوابق شركتهاى موفق سى‌سال گذشته كه درگير رقابتهاى شديد مبتنى بر فناورى بوده اند، نشان مى دهد كه در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اى براى تلاش در جهت ايجاد يك خط جديد توليد به‌وجود آمده است، ولى بلافاصله پس از اين موفقيت، شركتها سعى كرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت كنند (يعنى حالت ايستاى پس از يك تحول). بنابراين ممكن است روشهايى را كه براى نوآورى پيوسته فرا گرفته ايم براى نو آورى ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلكه مضر باشند.

نوآورى ناپيوسته
نوآورى ناپيوسته، شرايط جديدى را ايجاب مى كند كه از دانش جديد و كاملا متفاوت در مورد كالاها و خدمات سرچشمه مى‌گيرد و در نتيجه به روشهاى اجراى كاملا متفاوتى نيز نيازمند است. پس گلوگاه عمده اى كه براى موفقيت در نوآورى ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش كسب نمى شود مگر آنكه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآورى ناپيوسته بر خلاف نوآورى پيوسته، بخشهاى خارجى دايره را تشكيل مى‌دهد.


نوآورى ناپيوسته خارج از محدوده بازار كنونى رخ مى دهد. زمانى كه موفقيتهاى پى در پى صورت مى گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير كند، قابليتهاى جديدى ايجاد مى شود. نوآورى نا پيوسته به حوزه‌هاى علمى گوناگون منتهى مى‌شود كه از تواناييها و قابليتهاى جديد پشتيبانى مى كند (شكل2).

چرا نوآورى ناپيوسته؟
بر خلاف نوآورى پيوسته كه بر نيازهاى موجود متمركز است، نوآورى ناپيوسته از پرسشهايى ناشى مى شود كه به نيازهاى آتى مصرف كنندگان مربوط مى شود. اين نيازها بندرت تاكنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايى آنها، مشاركت خود مصرف‌كنندگان در فرايند نوآورى است. به عبارت ديگر، نيازهاى آتى مصرف كنندگان زمانى شناسايى مى شوند كه پژوهشگران و مصرف كنندگان با يكديگر همكارى كنند و فناورى زمانى موثر است كه اين نيازهاى پنهان آشكار شوند. ليكن به طور كلى تفاوت نسل چهارم R&D (نوآورى ناپيوسته) با نسل سوم R&D (نوآورى پيوسته) در اين مهم خلاصه مى شود: روشهاى نسل سوم R&D، لازم هستند، اما كافى نيستند.
اگر احتياجات مصرف كنندگان را به كوه يخى تشبيه كنيم، نيازهاى آشكار، راس اين كوه هستندكه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. كه در فرايند نسل سوم R&D تنها نيازهايى كه به روشنى قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مى‌گيرند. اما آن بخش كه زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشكيل مى دهد كه نيازهاى نهفته نام دارد.شناخت نيازهاى نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امكان‌پذير نيست.

چارچوب نوآورى ناپيوسته
چارچوب نوآورى ناپيوسته را مى توان شامل: ساختار رقابتى و قابليت سازمانى طرح غالب و سكوهاى توليد، خدمات و توزيع دانست كه در ادامه مطلب توضيح نقش هر كدام در اين چارچوب آورده شده است:

الف) ساختار رقابتى و قابليت سازمانى
اولين گام در ايجاد چارچوب نوآورى ناپيوسته، داشتن ساختارى رقابتى و قابليتهاى سازمانى است. مديريت موثر بر نوآورى مستلزم فرايندى مركزى و نو در سازمان است كه به طور كلى بتواند بسترى را كه نوآورى قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف كند. اين فرايند از دو عنصر تشكيل مى شود كه يكى از آنها به تحولات خارجى بازار مى پردازد و ديگرى واكنش سازمان را در مقابل فشار ناشى از آن تحولات، معين مى كند. اين دو عنصر حياتى ساختار رقابتى و قابليت سازمانى ناميده مى شوند. ساختار رقابتى، تصوير كلى يك شركت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص كرده، مصرف كنندگان و نيازهاى آنها، تاريخچه شركت، توليدات و خدمات سازمان و هدف‌هاى آن را تعريف مى كند و درمجموع ساختار رقابتى خارج از متن سازمان را نشان مى‌دهد. ساختار رقابتى، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذارى يك شركت، چگونگى گسترش و به كارگيرى قابليتهاى درونى آن شركت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مى كند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاى اصلى مديريت در هم مى آميزد تا هدف راهبردى و روشهاى نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براى هدايت سازمان در بازارى كه روز به روز پيچيده تر مى شود، كافى نيست. بنابراين به فرايندى مركزى و جديد براى رشد ساختار و قابليتها نياز داريم كه بتواند بستر داخلى و خارجى را براى مديريت و نوآورى به بهترين وجه ايجاد كند.
در بازار رقابتى امروز، تفاوت در قابليتهاست كه پيشگامان را از دنباله روها متمايز مى سازد؛ چرا كه امروزه قابليت زير‌بناى انجام كارها به شمار مى رود و در كنار فرايندهاى توسعه، سازمانها را قادر مى‌سازد كه نه تنها كارهايى را كه از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلكه بتوانند فعاليتهايى را كه نمى دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبى اجرا كنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مى توان از طريق بهبود سرعت، كيفيت و يا هزينه توليد، به نوآورى ناپيوسته دست يافت، بلكه مى توان با ايجاد طرحهاى غالب جديد نوآورى ناپيوسته را نيز عملى كرد. از جمله عوامل مهمى كه مى تواند ساختار رقابتى و قابليت سازمانى را در بنگاههاى اقتصادى و توليدى تقويت كند، يادگيرى سازمانى است كه مى تواند نقش بسزايى را در ايجاد بستر مناسب براى نوآورى ناپيوسته ايجاد كند.

ب) طرح غالب
دومين مورد از اصول چارچوب نوآورى ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقى درست از ويژگيها و فوايد كالاست كه در سطح بسيار گسترده‌اى مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا كه در بازار، از آن به عنوان استانداردى فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مى شود. حركت از يك طرح غالب به طرح ديگر طى مراحلى انجام مى شود كه مى توان آن را پيش‌بينى كرد. بدين صورت كه ابتدا يك دوره بى ثباتى بر بازار حاكم مى شود كه سپس شركتهاى رقيب سعى دارند با ارائه كالاها و خدمات خود، سهم بيشترى از بازار را به خود اختصاص دهند. اين كالاها و خدمات، برداشت هر يك از شركتها را نسبت به سه ويژگى مهم منعكس مى كنند كه شامل:

.1 چگونگى ديدگاه مصرف كنندگان نسبت به كالاها يا خدمات؛
.2 چگونگى عملكرد آن كالا يا خدمت؛
.3 قيمت.
در صنعت هتلدارى، طرح غالب مرسومى براى اتاقهاى هتل وجود دارد. بدين ترتيب كه اتاقها به صورت رديفى قرار مى‌گيرند و اسباب و لوازم ضرورى يكسانى در تمام آنها چيده مى شود و در مجاورت هر اتاق يك سرويس حمام و دستشويى مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اى از نظر شكل ظاهرى مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اكثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شكست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يكى از مهندسان مى‌گويد: اين ماشين براى مصرف كنندگان آمريكايى مناسب نبود چرا كه آنها تركيب ديگرى را از يك وانت كوچك در ذهن خود داشتند. پس از آنكه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف كننده جاى گرفت، كسانى كه در جستجوى نوآورى هستند، برسر يك دوراهى قرار مى گيرند. چرا كه هر وسيله جديدى كه بايد كارى مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاى طرح غالب پيروى كند و يا با آنها مبارزه كرده، استانداردهاى جديدى را جايگزين آنها كند. پس هر شركتى كه قصد نوآورى داشته باشد، يا در چارچوب طرح غالب موجود پيروى مى‌كند كه همان نوآورى پيوسته خوانده مى شود و يا با روشى ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاى مرتبط با طرح غالب موجود مى گذارد و طرح جديدى را تعريف مى‌كند كه همان نوآورى ناپيوسته ناميده مى شود. يكى از حياتى ترين عملكردهاى مديريت، تشخيص طرحهاى غالب است كه به تازگى وارد بازار مى شوند.
شكست در هماهنگى با شرايط جديد ناشى از تغيير طرح غالب در بازار، ممكن است باعث نابودى شركتها شود. چرا كه معمولا سالها طول مى كشد كه بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به كار بست. اگرچه برخى با رويكرد دنباله روى سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است كه هنگام رويارويى باتغييرات طرح غالب، اين رويكرد بندرت مفيد واقع مى شود، چرا كه فرايند يادگيرى و كسب قابليتها، فرايندى است كه به گذشت زمان نياز دارد.
موفقيت در طرحهاى غالب جديد، در درجه اول مستلزم كشف دانش ضمنى و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشكار است. پس از اين مرحله، گروه نوآورى مى تواند دانش آشكار به دست آمده را مورد بررسى قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازى، آن را به‌كار گيرد. در مرحله پژوهش براى ساخت سريع پيش نمونه‌هاى اوليه، كنشها و واكنشهاى حاصل از بررسيها و آزمايشهاى علمى، بتدريج نامطمئنى و ابهام را از بين مى‌برد و هدف‌گيرى درست به سوى نوآورى را ممكن مى سازد.

ج) سكوهاى توليد، خدمات و توزيع
آخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآورى ناپيوسته، ايجاد سكوهاى توليد، خدمات و توزيع است. سكوى توليد همان‌گونه كه مبتكران آن يعنى مارك اچ مير و آلوين لهنرود تعريف كرده اند، عبارت است از مجموعه اى از زير سيستم‌ها و تبادلات ميان آنها كه منجر به تشكيل ساختارى ساده مى شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادى از كالاهاى متفاوت به طور موثرى سرچشمه مى گيرند و توليد مى شوند. غالبا دو نوع كامپيوتر شخصى مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). اين دو نوع طرح غالب كارى را كه از يك كامپيوتر انتظار مى رود انجام مى دهند. اين دو نوع كامپيوتر مشتقات يك طرح غالب‌اند كه در دو سكوى توليد متفاوت شكل مى گيرد و نيازهاى متفاوت افراد را برآورده مى سازند. سكوها تركيبى از فناورى را به وجود مى آورند كه مى‌تواند در طيف وسيعى از دستگاههاى متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.
اهميت مسئله اينجاست كه اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاى پيشين استفاده كنيم، كالاهاى مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويكرد سكوى توليد، مى توانيم با كمتر از 10 درصد هزينه كالاهايى كه بدون استفاده از اين رويكرد توليد مى شوند، توليد كنيم. بدين ترتيب سكوى توليد در رقابت نيز تاثير بسزايى دارد. استفاده از سكوى توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاى يكى از پيچيده ترين مسائل پيش روى نوآورى يعنى لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگى فرايند توليد است.
به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شركت كرايسلر فعاليتهاى طراحى و مهندسى خود را در پنــج گروه سكوى توليد سازماندهى كرد: 1. خودروهاى كوچك 2. خودروهاى بزرگ 3. خودروهاى جمعى كوچك 4. جيپ و كاميون 5. پروژه هاى ويژه (مانند خودروى ورزشى ويپر). گروههاى متشكل از كاركنان بخشهاى گوناگون شركت با زمينه‌هاى علمى گوناگون در هر يك از اين سكوها به توليد خودروهاى جديد اشتغال داشتند. از آنجايى كه اين گروهها به طور همزمان و نه يكى پس از ديگرى فعاليت مى كردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد كاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروى كار كاهش پيدا كرد بلكه به دليل ورود سريعتر كالا به بازار، اين شركت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينه‌هاى كمتر براى عملى كردن ايده هاى نوى خود سرمايه گذارى كند. به منظور بهينه سازى سرمايه گذارى بر گروههاى سكوى توليد، شركت كرايسلر يك ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسكن براى 7 هزار نفر افراد تشكيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتى مربوط به آنها كرد.
سكوى توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحى و ساخت، بلكه خدمات همراه كالا و حتى چگونگى توزيع آن را نيز در بر مى گيرد. در مرحله توزيع كالا، سكوها شامل: عمده فروشى، خرده فروشى و كانال‌هاى عرضه مستقيم كالا هستند و اين در حالى است كه شركتهاى نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدى از سكوهاى توليد، براى زنجيره هاى گسترده خرده فروشى تعريف جديدى ارائه كرده اند. به عنوان مثال شركت وال مارت به جاى آنكه پيش از انتقال كالاهاى خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار كند، ميان صندوق فروشگاههاى عرضه كننده اين كالاها و سيستم‌هاى كامپيوترى فروشگاهها، نوعى ارتباط برقرار كرد كه به هنگام احتياج به كالاى ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله كالا را مستقيما و بدون طى مراحل انباردارى از كارخانه به آن فروشگاه ارسال كند. بدين ترتيب اين شركت علاوه بر صرفه جويى در وقت و هزينه، تبادل الكترونيك اطلاعات را به عنوان عاملى در جهت ايجاد قابليت سكوى توزيع تعريف كرد.

مورد ديگر رويكرد تحويل كالا كه توسط شركت فدرال اكسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌اى از انواع سكوهاى جديد خدماتى است. در اين رويكرد، دانش مورد نياز براى مديريت خطوط هوايى، شركتهاى حمل و نقل، سيستم‌هاى توزيع و جداسازى و طبقه‌بندى، سيستم‌هاى اطلاعاتى براى پشتيبانى از تحويل و برداشت كالا با يكديگر ادغام شدند و تمامى اين خدمات در مدت كمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريكا ارائه مى‌شد. به محض اينكه نخستين پايانه‌هاى اين سكوى خدماتى تاسيس شد، اين شركت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاكتها و بسته‌ها به سه دسته تقسيم بندى كرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شركت سكوى ديگرى ايجاد كرد كه هدف آن مديريت موجودى انبار شركتها بود كه البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل كالا انجام مى‌شود. بنابراين تعريف سكوهاى توليد، خدمات و توزيع مى تواند نقش مهمى در كاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.

انتخاب استراتژى‌هايى بجز نوآورى
بنا به گزارش سازمان بازرگانى آمريكا 90 درصد كالاهاى جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مى شوند. به همين دليل تعداد شركتهايى كه در آمريكا در ده سال گذشته به توليد كالاهاى جديد اقدام كرده اند به كمتر از ده درصد مى رسد. تمامى موارد حاكى از آن است كه مشكل اساسى بر سر راه نوآورى قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شركتها، بار سنگين نوآورى را بيهوده به دوش مى‌كشند. شكستهاى فراوان در زمينه نوآورى موجب شده است كه دست‌اندركاران، گزينه‌هاى زير را در پيش‌رو داشته باشند:


نوآورى پيوسته، از دانش موجود بهره مى گيرد و نوآورى ناپيوسته، به دنبال كسب دانش جديد است. پس مى‌توان نتيجه گرفت كه نوآورى ناپيوسته، بر نيازهاى پنهان مشتريان تاكيد دارد، درحالى كه نوآورى پيوسته، نيازهاى آشكار آنها را در نظر دارد.

اگر نوآورى از چارچوب طرح غالب پيروى كند نوآورى پيوسته خوانده مى شود و اگر از محدوديتهاى طرح غالب پا فراتر نهد و طرحى جديد را تعريف كند در قالب نوآورى ناپيوسته قرار مى گيرد.

 

_ افزايش حجم كالا در بازارهاى جهانى از طريق افزايش سهم بازار،
_ كاهش هزينه ها از طريق كوچك سازى (كاهش تعداد كاركنان)، بهبود فرايند، بهبود كيفيت و يا استفاده از منابع خارجى،
_ استفاده از روشها و يا ابزارهايى مانند فناورى اطلاعات به منظور پيشبرد عملكرد سازمانها و يا آگاهى از نظرات مصرف كنندگان،
_ كسب معلومات براى رشد بيشتر،
_ حذف مشاغل حاشيه اى و كم درآمد موجود.

نتيجه گيرى
امروزه مبالغ هنگفتى صرف سرمايه‌گذارى مى شود. گام نهادن در راههاى نوى تجارى، كه مبتنى بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيرى را در اختيار افراد قرار داده و راههاى جديدى را براى دستيابى به پيشرفتهاى سريع در سرتاسر جامعه ممكن ساخته است. ورود به عرصه نوآورى، زمينه را براى گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مى سازد و موجب ارائه مطلوبيت بيشتر به مصرف كنندگان مى شود.
بنابراين، نوآورى به عنوان اصلى حياتى در زندگى امروزه، تعـابير گوناگونى دارد، از جمله: القا، الهام پذيرى، خلاقيت بازآفرينى، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيرى و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است.

منابع:

1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.

8 – "نسل چهارم R&D مديريت دانش،فناورى و نوآورى"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دكتر عليرضا مهاجرى و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهى 1383.

_ محمدرضا درويش پور: كارشناس مركز مشاوره مديريت سازمان مديريت صنعتى - جنوب

منبع: ماهنامه تدبير ش 191