مرکز رشد شريف صفحه نخست

رويارويى با تكنولوژى‌هاى بر هم زن

چكيده

تكنولوژيهاى بر هم زن، (Disruptive) موجب رشد صنايعى كه به آنها راه يافته اند مى شوند و يا با ارائه محصولات و خدمات ارزانتر، بهتر يا بى‌دردسرتر، صنعت جديدى را به طور كامل خلق مى كنند. اين تكنولوژيها، در هدايت فرآيندها و اجراى عمليات، تغييرى انقلابى ايجاد مى كنند.
تكنولوژيهاى بر هم زننده مى توانند حاصل پيوستگى دو تكنولوژى به نظر متضاد يا نتيجه يك سرمايه‌گذارى كاملا جديد تكنولوژيك باشند. فرايندهاى برنامه ريزى موجود، از تشخيص اين امر، كه تامين ويژگى چند منظوره بودن يك محصول خاص با موقعيت ممتاز در بازار، نيازمند تركيب چند تكنولوژى كاملا ناهمخوان با يكديگر است، عاجزند. به دلايل متعدد، به ويژه، عدم توانايى در ديدن مسئله‌اى فراتر از سود كوتاه مدت و مبادله ريسك پروژه هاى دراز مدت، غالبا اين نوع تكنولوژيها ناديده گرفته مى‌شوند.
در اين مقاله سعى بر آن شده تا يكى از استوارترين الگوهاى تجارت، يعنى ناكامى شركتهاى پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت به هنگام تغيير بازار و تكنولوژى، را بررسى كرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزارى در خلق ارزشهاى جديد بازار تاكيد شود. سپس راهبردهايى در راستاى در اختيار گرفتن تكنولوژيهاى بر هم زن ارائه شده است. در خاتمه، اين مقاله چارچوبى را در اختيار مديران مى گذارد تا به واسطه آن بتوانند انواع مختلف تغييرات و واكنشهاى مناسب سازمانى به فرصتهاى برخاسته از اين تغييرات را شناسايى كنند .

مقدمه
يكى از استوارترين الگوهاى تجـــارت، ناكامى شركتهاى پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت، به هنگام تغيير بازارها و تكنــولوژيها است. بى شك ديوان سالارى ، عملكرد يا هيئت اجرايى تاريخ مصرف گذشته، برنامه ريزى ضعيف و سرمايه گذارى كوتاه مدت، هر يك در اين شكست نقشى دارند. ولى دليل اصلى تر از بطن يك تناقض بر مى‌خيزد. سازمان هاى بزرگ در برابر يكى از ارزشمندترين و محبوبترين الزامات مديريتى از پا در مى‌آيند آنها روابط نزديك با مشتريانشان را حفظ مى‌كنند .
در هر مورد، شركتها به سخنان مشتريانشان گوش كردند و محصولى را در اختيار آنها گذاشتند كه آنها در جستجويش بودند. در نهايت از سوى بسيارى از تكنولوژيهايى كه به سبب مشتريان، آنها را ناديده گرفته بودند، ضربه خوردند.
در دنباله اين نوشتار ابتدا به معرفى تكنولوژيهاى بر هم زننده و ويژگيهاى آنها مى پردازيم، سپس براى تبديل اين تهديد به فرصت، راهكارهايى ارائه مى‌شود.

تكنولوژيهاى بر هم زننده
نقش ابداعهاى برهم زننده در خلق ارزشهاى جديد بازار، بخش مهمى از مطالعات در زمينه مديريت تكنولوژى را تشكيل داده است. اين تكنولوژيها و نوآوريهاى برهم زن، غالباً به شيوه‌اى غافلگيرانه، چه بصورت مستقل و چه در تركيب با استانداردها و پروتكلهاى موجود، به خلق ارزشهاى جديد بازار مى پردازند. (كريستنسن، 1997) در حالى كه تكنولوژى هاى پشتيبان و فعلى، نيازهاى اكثر مشتريان را برآورده مى كنند و با روند دلخواه مشتريان عمده و اصلى پيشرفت مى كنند، تكنولوژيهاى برهم زن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتى را در پيش مى گيرند. نوعاً چنين تكنولوژيهايى بطور معمول ارزانتر و از نظر عملكرد ضعيفتر هستند و غالبا داراى ويژگيهايى هستند كه ممكن است در آينده، بعنوان مزيتهاى رقابتى محسوب شوند. برهم زنندگى در عبارت تكنولوژى‌هاى برهم زننده توصيف تاثيرى است كه تكنولوژيهاى نوآورانه بر بازارهاى متاثر از اين نوع تكنولوژيها مى گذارند.
تكنولوژى زمانى بر هم زننده محسوب مى شود كه استفاده از آن منجر به توليد محصولاتى با ويژگيهاى عملكردى متفاوت از ويژگيهاى دلخواه مشتريان موجود، شود. توشمان و رونكوف، اندرسن، كسيسيه و همكاران معتقدند كه تكنولوژيهاى بر هم زننده، يافته هاى علمى اى هستند كه پارادايمهاى محصول را تغيير مى دهند و پايه اى براى ايجاد يك پارادايم جديد و رقابتى‌تر فراهم مى‌سازند. تكنولوژيهاى بر هم زننده به گفته والش موجب كسب پيشرفتهاى تصاعدى در ارزش و اعتبار نوآورى‌ها و محصولات و فرايندها نزد مشتريان مى‌شوند.
از تكنولوژى بر هم زن دو ديدگاه استنتاج مى شود. يكى، بر طبيعت متفاوت تكنولوژى تاكيد مى كند، در حالى كه ديگرى، بر طبيعت در حال رشد و ظهور تكنولوژى پيشرفته صحه مى گذارد. بوئر و كريستنسن، از ايده طبيعت متفاوت تكنولوژى دفاع مى كنند و اصرار دارند كه اگر چه اين تكنولوژى ها ممكن است از نظر تكنولوژيك، اساسا جديد نباشند ولى داراى خط سير عملكرد برجسته‌اى از ديدگاه مشتريان هستند. ابرناتى و كلارك بر اين باورند كه اين تكنولوژيها، محصولاتى را توليد مى كنند كه بر تامين خواسته هاى مشتريان پيشتاز متمركزند و معمولا نتيجه زمان بندى درست و زمينه يك انتقال تكنولوژيك هستند. اين زمانبندى به سختى قابل مديريت كردن است ولى يك منبع عالى براى ايجاد مزيت رقابتى است.

ويژگيهاى تكنولوژيهاى برهم زن
تغييرات تكنولوژيك كه به سازمانهايى با جايگاه مستحكم آسيب مى زنند، معمولاً از نظر فناورى اساساً مسئله اصلى جديد يا دشوارى نيستند. اگر چه همه آنها به طور قطع داراى دو ويژگى هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتى از ويژگيهاى عملكردى – مشخصه هايى كه دست كم در ابتدا ، مورد توجه مشتريان فعلى واقع نشدند – ارائه مى دهند. دوم ويژگيهاى عملكردى كه مورد توجه مشتريان فعلى است، با چنان سرعتى پيشرفت مى كنند كه تكنولوژى هاى جديد تنها پس از مدتى قادر خواهند بود به بازارهاى ثبات يافته آنها حمله ور شوند. بنابراين در حالى كه فرصت روى آوردن به اين تكنولوژيها، براى تأمين كنندگان بازارهاى ثبات يافته از دست رفته است، پيشگامان تكنولوژى جديد بر بازار سلطه مى يابند .
در نتيجه لازم است كه مديران ارشد اجرايى در مقام اول، قادر به شناسايى اين چنين تكنولوژيهايى كه به نظر مى رسد در اين طبقه جاى مى گيرند، باشند و در مرحله بعد در راستاى تجارى سازى و گسترش تكنولوژيهاى جديد ، بايد اين تكنولوژيها را از گزند فرايندها و مشوقهايى كه براى خدمت به مشتريهاى ثابت فعلى تجهيز شده اند، حفظ كنند. و تنها راه حفاظت از آنها، پايه گذارى تشكيلاتى است كه كاملاً مستقل از بازار داغ تجارت زمان حال عمل كند.

راهبردها
اين امركه تعداد اندكى از شركتها، هنگام رو به رو شدن با تكنولوژيهاى برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزيتهاى ناشى از اندازه يا تسلط بر بازار ، غلبه كنند خيلى عجيب نيست، بلكه امكان پذير است. چرا كه براى هدفگذارى و در اختيار گرفتن تكنولوژيهاى برهم زن نيز روشى وجود دارد كه در ادامه به اختصار به آن اشاره مى كنيم.
-ابتدا تعيين كنند كه تكنولوژى، پشتيبان (sustaining) است يا برهم زننده . نخستين گام تعيين اين مسئله است كه كدام يك از تكنولوژيهاى موجود در چشم انداز، برهم زننده هستند و در ميان تكنولوژيهاى برهــم زننده، كدام يك را مى توان يك تهديد واقعى محسوب كرد. بيشتر شركتها روشهاى مفهومى درستـى بــراى تعيين و ره يابى پيشرفت تكنولوژيهاى پشتيبان دارند. چرا كه اين تكنولوژيها ابزار مهمى در راستاى ارائه خدمت و حمايت از مشتريان فعلى هستند؛ ولى تعداد كمى از اين شركتها داراى فرآيندهاى سيستماتيك براى تعيين و ره يابى تكنولوژيهاى برهم زننده هستند.

چگونگى ارزيابى تكنولوژى هاى برهم زننده
يك رويكرد تشخيص تكنولوژيهاى برهم زننده، سنجش و اندازه گيرى اختلاف نظرهاى داخلى در طول توليد محصولات يا تكنولوژيهاى جديد است. مديران بازاريابى و مالى به خاطر انگيزه هاى مالى و مديريتى به ندرت از تكنولوژيهاى برهم زننده حمايت مى كنند. از سوى ديگر، كادر فنى، با سوابق برجسته در زمينه رديابى محصولات، حتى در صورت ضديت با مشتريان كليدى و پرسنل بازاريابى و مالى معمولاً بر رشد بازار جديد تكنولوژى ياد شده اصرار دارند. عدم توافق بين دو گروه معمولاً نشانه اى از وجود يك تكنولوژى برهم زننده است كه مديران رده بالا بايد آن را كشف كنند .
اهميت استراتژيك تكنولوژى برهم زننده را مشخص كنيد.گام بعدى، پرسشهايى درست در زمينه اهميت استراتژيك تكنولوژى برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تكنولوژيهاى برهم زننــده به دليل طرح پرسشهاى نادرست يا پرسش درست از افراد غيرمتخصص، در مراحل اوليه بازبينى استراتژيك متوقف مى شوند. براى مثال، شركتها، رويكردهاى منظمى براى نظرخواهى از مشتريان اصلى شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتدايى دارند. به طور كلى اين مشتريان انتخاب مى شوند، چرا كه پيشتاز بودن عملكرد محصولات به نسبت رقبا، به شدت برايشان اهميت دارد. به همين دليل مشتريان اصلى در زمينه ارزيابى پتانسيل تكنولوژيهاى پشتيبان به گونه‌ قابل اعتمادى دقيق و در هنگام ارزيابى پتانسيل تكنولوژيهاى برهم زننده به طور قطع نادقيق هستند. آنها افراد مناسبى براى طرح پرسشها در زمينه اهميت استراتژيك تكنولوژيهاى برهم زننده نيستند. يك نمودار ساده كه عملكرد محصول را در محور عمودى در مقابل زمان، در محور افقى رسم مى‌كند مى تواند به مديران در مشخص كردن پرسشهاى درست و نيز افراد مناسب براى پرسش كمك كند. ابتدا خطى كشيده مى شود كه سطح عملكرد و خط سير پيشرفتهاى عملكرد را كه مشتريان در زمان پيش از آنها بهره برده اند و شايد كه در آينده هم از آن ها استفاده كنند به تصوير مى كشد. سپس مختصات برآورد سطح اوليه عملكرد تكنولوژيهاى جديد را تعيين مى شود. اگر تكنولوژى برهم زننده باشد، اين نقطه بسيار پايين تر از عملكرد درخواستى مشتريان فعلى قرار خواهد داشت . (شكل 1)

 

اگر فن شناسان آگاه بر اين باور باشند كه تكنولوژى جديد ممكن است سريعتر از پيشرفتهاى مورد نظر بازار در زمينه عملكرد محصولات رشد كند و تكنولوژى ياد شده كه امروزه نيازهاى مشتريان را برآورده نمى‌سازد ممكن است فردا به خوبى اين كار را انجام دهد، اهميت استراتژيك ويژه‌اى براى اين نوع تكنولوژى قائل مى شوند.
به جاى اتخاذ چنين رويكردى، اكثر مديران، نرخ پيش بينى شده براى بهبود عملكرد تكنولوژى جديد، را با نرخ پيش بينى شده براى بهبود عملكرد تكنولوژى ثبات يافته، مقايسه مـى كنند. اگر تكنولوژى جديد داراى پتانسيل لازم براى پيشى گرفتن بر تكنولوژى ثبات يافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع مى شود و آنها بايد مشغول توليد و توسعه تكنولوژى ياد شده شوند. چنين شيوه مقايسه اى، در عين حالى كه براى تكنولوژيهاى پشتيبان معتبر است، در ارزيابى تكنولوژيهاى برهم زننده، از نظر استراتژيك ناكام مى ماند.
- مختصات بازار اوليه تكنولوژى هاى برهم زننده را مشخص كنيد. بعد از اينكه مديران تعيين كردند كه يك تكنولوژى جديد برهم زننده و از نظر استراتژيك حياتـى است، گام بعدى مشخص كردن بازار اوليه آن تكنـولوژى است. تحقيقات بازار، ابزارى كه مديران به طور سنتى بر آن تكيه مى كنند، به ندرت مى تواند مفيد باشد. به اين دليل كه در مرحله اى كه يك شركت نياز دارد از نظر استراتژيك به يك تكنولوژى برهم زننده مستلزم شود، هيچ بازار واقعى و قابل لمسى براى آن تكنولوژى وجود ندارد .
از آن جايى كه تكنولوژيهاى برهم زننده غالباً نشانه ظهور بازارهاى جديد يا بخشهاى بازارى جديد هستند، مديران بايد اطلاعات لازم را در مورد اين بازارها را خلق كنند – مشتريان احتمالى چه كسانى هستند. كدام بعد از عملكرد محصول، براى كدام رده از مشتريان مهم خواهد بود.نرخ‌گذارى درست به چه ترتيب خواهد بود؟ مديران مى توانند چنين اطلاعاتى را تنها از طريق آزمايشهاى سريع، مكرر وكم هزينه محصولات و بازار، توليد كنند.
-مسئوليت پايه گذارى تجارت يك تكنولوژى برهم زننده را بر عهده يك سازمان مستقل بگذاريد. استراتژى تشكيل تيمهاى كوچك براى انجام پروژه هاى مرتبط با پژوهشها در زمينه هاى علمى – فنى يا توليد محصولات جديد و دور نگاه داشتن آنها از درخواست هاى زياد تشكيلات اصلى شركت، استراتژى اى شناخته شده ولى به ندرت درك شده است.
تشكيل يك سازمان مستقل در مورد تكنولوژيهاى بر هم زن، از آن جهت كه حاشيه سود پايين ترى نسبت به تكنولوژى فعلى دارد و بايد نياز آن در مشتريان خلق شود، ضرورى است.

استقلال تشكيلات مربوط به تكنولوژى هاى برهم زننده را حفظ كنيد. بيشتر مديران تصور مى كنند به محض اينكه يك محصول ثانوى از نظر تجارى در يك بازار جديد، به سودآورى رسيد، تشكيلاتى را كه متولى عرضه اين محصول به بازار بودند، بايد به تشكيلات اصلى شركت پيوند دهند. منطقى كه در پشت اين تصور وجود دارد، آن است كه در اين صورت هزينه هاى ثابت مهندسى، توليد، فروش و فعاليتهاى مرتبط با توزيع مى تواند بين گروه هاى وسيعترى از مشتريان و محصولاتشان سرشكـــن شود. ممكن است اين رويكرد در قبال تكنولوژيهاى پشتيبان موفق باشد ولى براى تكنولوژيهاى برهم زننده، در كنار هم قرار دادن اينها با تشكيلات اصلى، مى تواند فاجعه بيافريند. وقتى تشكيلات مستقل و اصلى به منظور استفاده مشترك از منابع در كنار هم قرار مى گيرند، جدال هاى لفظى تضعيف كننده، بر، سر آنكه كدام گروه بايدكدام منابع را در اختيار بگيرد و چه موقع و چطور محصولات موجود در شركت بايد كنار گذاشته شوند، به طرز اجتناب‌ناپذيرى، بالا مى گيرد.

در اين جا مى خواهيم به بررسى اين مطلب بپردازيم كه شركتها توانايى محقق كردن چه تغييراتى را در رويارويى با تكنولوژيهاى بر هم زن دارند. همچنين راهى را معرفى كنيم تا آنها بتوانند انواع مختلف تغييرات و واكنش هاى مناسب سازمانى به فرصتهاى برخاسته از اين تغييرات را شناسايى كنند. چرا كه مديران، درضمن تلاش براى ايجاد تغييرات در يك شركت، ممكن است بسيارى از قابليتهايش را كه در بقاى آن مؤثر بوده اند نابود كنند.مديران پيش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغييرساختار، بايد دقيقاً بدانند كه سازمان موجود، چه نوع تغييراتى رابرمى تابد و چه نوع تغييراتى رابرنمى تابد. به اين منظور، درجهت اقدام به چنين عملى، ابتدا نگاهى سيستماتيك به چگونگى تشخيص قابليتهاى اصلى درسطح سازمانى ضرورت دارد، سپس بايد به بررسى اين مسئله كه چگونه اين قابليتها با رشد و بلوغ شركت، دچار تغيير و دگرگونى مى شوند، پرداخت.

محل استقرار قابليتها
به طور كلى، سه عامل درتوانايى يا عدم توانايى انجام كارها دريك سازمان مؤثرند:
منابع سازمان، فرايندهاى سازمان و ارزشهاى سازمان. لازم است مديران هنگام انديشيدن به اين مسئله كه آيا سازمان آنها قادر به خوشامدگويى به رده‌اى از نوآوريها هست يا نه؟ تأثيرات احتمالى هريك از اين سه عامل را بر قابليت تغيير پذيرى سازمانشان ارزيابى كنند.

خلق قابليتها براى پذيرش وكنار آمدن با تغييرات
با وجود باورهايى كه توسط برنامه‌هاى مديريت تغيير و مهندسى مجدد اشاعه داده شده‌اند، فرايندها از نظر انعطاف‌پذيرى و قابليت انطباق، حتى به منابع هم نزديك نيستند و ارزشها از اين لحاظ، وضعيت به مراتب بدترى هم دارند. پس وقتى يك سازمان نيازمند فرآيندها و ارزشهاى جديد است – چرا كه نيازمند قابليتهاى جديد است- گذشته از اينكه اين نياز متوجه نوآوريهاى پشتيبان يا برهم زننده است، مديران بايد فضاى سازمانى جديدى خلق كنند. فضايى كه قابليتهاى ياد شده بتوانند درآن رشد كند. سه روش براى خلق چنين فضايى وجود دارد. مديران مى توانند:
_ ساختارهاى سازمانى جديد در مرزهاى داخلى شركت خلق كنند، به گونه‌اى كه فرايند هاى جديد بتوانند در متن اين ساختارها ايجاد شوند.
_ بيرون كشيدن يك سازمان مستقل از سازمان موجود و ايجاد و بسط فرايندهاى جديد مورد نياز براى حل مسائل جديد در درون آن .
_ تملك سازمان متفاوتى كه فرايندها و ارزشهايش با نيازهاى كارجديد تا اندازه زيادى مطابق باشد.

خلق قابليتهاى جديد در درون سازمان
وقتى كه قابليتهاى يك شركت در درون فرايندهايش نهفته باشد و در زمانى كه چالشهاى جديد، نيازمند فرايندهاى جديد هستند، يعنى زمانى كه اين چالشها نيازمند افراد يا گروههايى در درون شركت كه قادر هستند با سرعت، پيشرفتى متفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم كنشهاى متفاوتى داشته باشند، مديران نيازدارند افراد آشنا را از درون گروه بيرون برانند و مرزهاى جديد را حول گروه جديد مستقركنند. غالباً مرزهاى سازمانى در ابتدا به منظورتسهيل عمليات فرايندهاى موجود تعيين شده اند، درحالى كه نتيجه وضع آنها، جلوگيرى از خلق فرايند هاى جديد است.

خلق قابليتها از راه يك سازمان اقمارى
وقتى ارزشهاى اصلى يك سازمان، قابليت اختصاص منابع به يك پروژه نوآورانه را از آن سلب مى كنند، مديران بايد آن پروژه را به عنوان يك ريسك جديد از دل سازمان بيرون بكشند و درخارج از سازمان ولى در اطراف محـور آن، به پروژه ياد شــده بپردازند. نمى‌توان از شركتهاى بزرگ انتــظار داشت كه سرمايه و اعتبارى اساسى و نيز منابع انسانى مورد نياز براى بنا كردن يك جايگاه مستحكم در بازارهاى كوچك و درحال رشد را در اختيار مجريان قراردهند.سود آور بودن در بخش پايينى بازار، براى شركتى كه ساختار هزينه اش براى رقابت در بازارهاى رده بالا طراحى شده، كار بسياردشوارى است و جهت گيرى به سوى خلق قابليت از راه سازمانهاى اقمارى مورد نياز است.

خلق قابليتها به واسطه خريد آنها
همان‌گونه كه مديران نوآور بايد ارزيابيهاى جداگانه اى درمورد قابليتها وناتوانيهاى نهفته در منابع، فرايندها و ارزشهاى شركتشان به عمل آورند، درزمينه خريد قابليتها از راه تملك سازمانهاى ديگر نيز بايد چنين ارزيابيهايى را انجام دهند. شركتهايى كه به واسطه تملك سازمانهاى ديگر، موفق به كسب قابليتهاى جديد شده‌اند، آنهايى هستند كه مى دانند آن قابليتها دركدام بخش سازمان يادشده نهفته شده اند ودرنتيجه آنها را در انطباق با هدفهاى خودشان، همانند سازى مى كنند.

نتيجه گيرى
بى‌توجه به نوع صنعت ، هر شركت متشكل از واحدهاى تجارى با طول عمر محدود است . زير بناى تكنولوژيك و بازاريابى هر تجارتى در نهايت فرو خواهد ريخت. تكنولوژيهاى برهم زننده هم بخشى از اين چرخه هستند. شركتهايى كه اين فرايند را درك مى كنند، مى توانند تجارتهاى جديدى خلق كنند كه جايگزين تجارتهاى قديمى‌شان شوند. به اين منظور، شركتها بايد به مديران تشكيلات نوآوريهاى برهم زننده، اختيار تام دهند تا آن ها بتوانند پتانسيل كامل تكنولوژى را برآورد كنند – حتى اگر اين امر به بهاى نابودى كامل تجارت فعلى باشد – بقاى يك شركت در گرو عزم جدى آن در حذف واحدهاى ناكارآمد است، چرا كه اگر خود شركت اين كار را نكند، رقبا اين كار را انجام مى دهند.
رمز موفقيت و حفظ رونق در هنگام تغييرات برهم زننده، اين نيست كه ريسكهاى بيشترى انجام شود، سرمايه‌گذاريهاى بلند مدت انجام گيرد، يا با ديوان سالارى و كاغذبازى مبارزه شود. رمز موفقيت مديريت استراتژيك تكنولوژيهاى برهم زننده در ساختارى سازمانمند است كه در آن، سفارشهاى كوچك، انرژى بخش باشند، حمله هاى سريع و كم هزينه به بازارهاى بيمار امكان پذير باشد و سر جمع هزينه ها آن‌قدر پايين باشد كه حتى در بازارهاى در حال رشد هم بتوان به سودآورى رسيد. مديران شركتهاى عمده مى توانند تكنولوژيهاى برهم زننده را به صورت فوق العاده موفقيت آميزى اداره كنند اما هنگامى كه آنها در پى توليد و عرضه تكنولوژى برهم زننده اى هستند كه در عرضه خواسته هاى مالى بازار اصلى رد شده اند، در انجام اين كار ناكام مى مانند؛ نه به دليل آنكه آنها تصميم‌هاى نادرستى اتخاذ مى‌كنند، بلكه به اين دليل كه آنها تصميم‌هاى درست را در شرايطى اتخاذ مى كنند كه در حال تبديل شدن به تاريخ هستند.
زمانى‌كه سروكله تغيير برهم زننده درچشم انداز مديران پيدا مى شود، لازم است با كنارهم گذاشتن قابليتهاى سازمان، آمادگى لازم براى رويارويى با آن تغيير را، پيش از آنكه اين تغيير تجارت اصلى را تحت تأثير قراردهد، پيدا كنند. درحقيقت آنها نيازمند آن هستند كه دو تجارت مجزا را در يك قالب به انجام برسانند؛ يكى از اين تجارتها متوجه مدل فعلى تجارت وديگرى درحال حركت به سوى مدل جديد است.

منابع:

1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995)
2-Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3- S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D. Williams, Commercialization of disruptive technologies: moving discontinuous innovations into products. IEEE Transactions on Engineering Management 49 (2002)
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997).

_ ­دكتر جعفر باقرى‌نژاد: عضو هيئت علمى دانشكده مهندسى صنايع دانشگاه الزهرا
_ _ ليلا سادات على نقيان: دانشجوى كارشناسى ارشد مهندسى صنايع – مديريت سيستم و بهره‌ورى در دانشگاه تربيت مدرس

منبع: ماهنامه تدبير ش 191