مرکز رشد شريف صفحه نخست

الگوى كاربردى مديريت استراتژيك در بنگاههاى متوسط

چكيده

در اين مقاله ضمن اشاره به تفاوت ويژگيهاى شركتهاى مقياس متوسط، با شركتهاى كوچك و بزرگ، در انتخاب رويكرد مناسب براى تدوين و اجراى استراتژى‌ها و مرورى بر دلايل شكست استراتژيها و توجه به نقش روش كارت امتيازى متوازن در همسو‌سازى هدفهاى سازمانى، همچنين توجه به نقش فرايندهاى داخلى سازمانها در تحقق خواست مشتريان و در نهايت افزايش سوددهى؛ الگوى كاربردى مديريت استراتژيك براى بنگاه‌هاى مقياس متوسط، كه در شركت سوپرپايپ اينترناشنال طراحى، پياده‌سازى و اجرا شده تبيين مى‌گردد. در اين الگو، فاكتورهاى كليدى موفقيت سازمان، هدفهاى فرايندى هستند كه محرك هدفهايى در منظر زيرساخت‌ها بوده و تحقق هدفهاى مورد نظر مشتريان و در نهايت، هدفهاى مالى سازمان را سبب مى‌شوند. مجموعه اين هدفها در قالب يك نقشه استراتژى، سازمان را در جهت تحقق هدفهاى استراتژيك خواهند برد.

مقدمه
اغلب سازمانهاى كوچك ايرانى در برنامه‌ريزى استراتژيك دچار مشكل هستند، چرا كه به جاى اتخاذ شيوه‌ها و رويه‌هاى متناسب با اين سازمانها، خود را درگير مفاهيم و مصاديق برنامه‌ريزى استراتژيك در مقياس كلان مى‌كنند. سازمانهاى كوچك بر پايه مهارت و سازمان غير رسمى خود بنا شده اند و زير ساخت لازم براى پياده سازى گام به گام فرايند برنامه‌ريزى استراتژيك تجويزى را ندارند. اين سازمانها بهتر مى‌توانند از رويكردهاى توصيفى و شيوه‌هاى ارگانيكى بهره ببرند. اما در سازمانهاى بزرگ، ارتباطات رسمى حاكم بوده، افراد در بخشهاى مختلف، از كار يكديگر چندان مطلع نيستند، بنابراين رويكردهاى تجويزى و شيوه‌هاى مكانيكى با جلب مشاركت افراد، نتايج مطلوبترى براى اين سازمانها در بر دارند. اگرچه ممكن است تصور ‌شود كه سازمانهاى با مقياس متوسط در يك طيف بينا بينى، مى‌توانند از هر دو شيوه استفاده كنند؛ ولى در عمل با هر دو رويكرد مشكل دارند. از طرفى آنقدر بزرگ نيستند كه مناسب باشد در يك رويكرد تجويزى وسلسله مراتبى به تدوين و اجراى استراتژى‌ها بپردازند و از طرف ديگر آنقدر هم كوچك و انعطاف پذير نيستند تا بتوانند تنها با استفاده از رويكرد‌هاى توصيفى و مبتنى بر ابتكار مديريت ارشد، استراتژيهاى خود را تعريف و اجرا كنند.
با بزرگ شدن شركت سوپر پايپ و قرار گرفتن در جايگاهى مستحكم در بازار و تعدد پارامترهاى موثر و گسترش حوزه‌هاى درگيرى و تمايل به توسعه نظام‌مند در افق بلند مدت، به نظر مى‌رسيد كه استراتژى‌ها و ابتكارهاى منتج از رويكردهاى صرفاً توصيفى، كارايى گذشته را نداشته و لازم است با تحليل نظام‌مند فرصتها و تهديدها از يك سو و قوتها و ضعفها از سوى ديگر و برنامه‌ريزى استراتژيك و انتقال آن در سطوح سازمانى، به بهره‌بردارى كامل از شايستگى‌هاى خلق شده شركت پرداخت. اما اين پرسش وجود داشت كه با توجه به محيط پوياى امروزى و تغيير پيوسته فاكتورهاى رقابتى و عدم وجود زير ساختهاى مطمئن براى جذب اطلاعات بويژه اطلاعات كمى از بازار و رقبا در درون و برون شركت و غير اقتصادى بودن تجهيز شركت به اين زيرساختها در حال حاضر، چگونه مى‌توان به خروجيهاى برنامه‌ريزى استراتژيك با رويكرد تجويزى اطمينان يافت و بر آن اساس شركت را به پيش برد و در بلند مدت متضرر نشد. بنابراين مسئله اينگونه تعريف شد كه شركت در قالب چه الگويى مى‌تواند برنامه‌هاى آتى خود را در راستاى هدفهاى مشخص تدوين كرده و در ضمن از انعطاف لازم براى تغيير و يا اصلاح برنامه‌ها و حتى هدفها برخوردار باشد؟

مرورى بر ادبيات علمى
مطالعه ادبيات مديريت استراتژيك و بررسيهاى انجام شده در مورد دلايل عدم توفيق برنامه‌هاى استراتژيك در دهه هشتاد ميلادى و كم اهميت شدن و عدم اثربخشى آن نشان ‌مى‌دهد كه يا استراتژى‌هاى اثربخشى تدوين نشده، يا استراتژيهاى اثربخش، به درستى پياده‌سازى و اجرا نشده‌اند.
بسيارى از استراتژيهاى ناموفق، زاييده فرايند برنامه‌ريزى استراتژيك بودند كه پيشگامانى مانند: اندروز؛ چندلر و انسوف در قالب رويكرد تجويزى، پرچم‌داران آن به شمار مى‌روند. ايشان استراتژى‌ها را حاصل يك فرايند تحليلى و قاعده‌مند مى‌دانند. درون مايه اصلى اين رويكرد، جفت و جور كردن عوامل درونى (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بيرونى(فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندى از منافع نهفته در فرصتها (يا دورى از زيانهاى نهفته در تهديدها) است (غفاريان و كيانى، 1380). از آنجا كه استراتژيهاى حاصله از اين رويكرد براى محيطهاى به نسبت پايدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادى جهان و تغيير سريع عوامل تكنولوژيك در دهه ????، استراتژيها با شكست مواجه شدند.
در دهه ???? با طرح نظرياتى متفاوت توسط نظريه پردازانى، مانند: هنرى مينتزبرگ، رويكرد تجويزى در تدوين استراتژى مورد پرسش قرار گرفت و رويكرد توصيفى در خلق استراتژى، ظهور كرد. رويكرد توصيفى بر اين مبنا است كه يك استراتژى بديع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روشهاى قاعده مند حاصل نمى‌شود. هنرى مينتزبرگ استراتژى اثربخش را پديده‌اى خود جوش مى‌داند و عميقاً بر اين نكته، كه فرايندها نمى‌توانند استراتژى توليد كنند تاكيد دارد (Mintzberg, Quim, 1999) درحالى كه در شيوه‌هاى متعارف برنامه‌ريزى استراتژيك، فرايندها غالب هستند. در چارچوب نظريات مينتزبرگ، استراتژى اثربخش يك پديده خلاقانه است كه انسانها سازنده آن هستند و نه فرايندهاى برنامه‌ريزى و براى اين امر مى‌بايستى به جاى برنامه‌ريزى به توسعه تفكر استراتژيك پرداخت (غفاريان و ديگران، 1383) . در رويكرد تفكر استراتژيك بايد قواعد خلق ارزش براى بازار و مشترى را فهميد و آنها را براى پاسخگويى به بازار به كار گرفت. نورتون و كاپلان در كتاب نقشه استراتژى، ارزشهاى قابل ارائه به مشتريان را در سه دسته: تصوير، روابط، و ويژگيهاى محصول/ خدمت قرار داده و به هشت مورد: قيمت، كيفيت، دسترسى، انتخاب، كاربرد، خدمت، شراكت، و نام تجارى ريز مى‌كنند. وقتى شركتى مشتريان هدفش را شناسايى كند، مى‌تواند هدفهاى استراتژيك خود را در راستاى ايجاد ارزش براى مشتريان تعيين كرده، استراتژى‌هاى خود را به منظور تحقق هدفهاى استراتژيك، كه همراستا با ارزشهاى مورد نظر مشتريان است، پايه‌ريزى كند.
اگرچه با ظهور رويكردهاى نو در خلق استراتژى، درصد خطا در دستيابى به استراتژيهاى اثربخش كاهش مى‌يابد، اما نتايج پژوهشها نشان مى‌دهد دلايل ناكامى ?? درصد از مديران ارشد شركتها؛ شكست در اجراى استراتژى‌هايشان بوده است، نه اتخاذ استراتژى‌هاى غلط و غير اثربخش. پژوهشگران دلايل شكست در اجراى استراتژى‌ها را نيز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژى به سطوح پايينى سازمان، عدم همسويى كاركنان و منافع ايشان در اجراى استراتژيها، عدم تعهد مديريت ارشد و صرف وقت در تدوين و اجراى استراتژيها و عدم تخصيص منابع لازم براى اجراى استراتژى‌ها شناسايى كرده‌اند. امروزه براى پيشگيرى از وقوع موارد ياد شده، روش كارت امتيازى متوازن و ترسيم نقشه استراتژى بسيار سودمند تشخيص داده شده، شركتها به راههاى مختلف از مفاهيم آن بهره‌بردارى مى‌كنند.


 

نگاهى بر منابع علمى در مقوله مديريت كيفيت و مديريت فرايندهاى سازمانى نيز نشان مى‌دهد كه پس از طرح مفهوم مديريت كيفيت جامع در دهه ?? ميلادى و مفهوم بهبود مستمر به عنوان موج اول و طرح مفهوم مهندسى مجدد فرايندهاى سازمانى در اوايل دهه ?? به عنوان موج دوم و طراحى ساختار سازمانى مبتنى بر فرايندها در موج سوم، امروزه رقابت مبتنى بر فرايندها به عنوان موج چهارم در ادبيات مديريت فرايندهاى سازمانى مطرح است. پروفسور اكلند در كتاب: تعالى سازمانى فراگير (Oakland, 1999) چارچوبى نظام‌مند براى ترجمه هدفها و استراتژى‌هاى سازمانها به اقدامات بهبود دهنده و مهندسى مجدد در فرايندهاى سازمانى ارائه مى‌دهد و اساساً راه دستيابى به هدفها و ماموريت سازمانها را استخراج فاكتورهاى كليدى موفقيت از بيانيه ماموريت و تعيين شاخصهاى كليدى عملكرد مربوطه و سپس شناسايى فرايندهايى كه در تحقق اين شاخصها بيشترين تاثير را دارند به عنوان فرايندهاى اصلى و جستجوى فرصتهاى بهبود در اين فرايندها مى‌داند. در اين چارچوب، بازنگرى ساختار سازمانى ضرورت دارد و اثربخشى اجراى آن، در گرو وجود يك ساختار سازمانى مبتنى بر مديريت فرايندى است.

ويژگيهاى الگوى بومى در شركت سوپرپايپ
با توجه به نياز شركت و بزرگ‌شدن آن و با توجه به محيط پويا و رقابتى امروزى و نيز مرور ادبيات علمى و ويژگيهاى رويكردهاى تجويرى و توصيفى و نقش مهم فرايندها در پيشبرد و حتى تدوين و يا خلق استراتژيها، بايستى مدلى براى شركت طراحى مى‌شد كه نخست استراتژى‌هاى اثربخشى را در پيش روى شركت قرار مى‌داد، دوم حتى الامكان عوامل عدم موفقيت در اجراى استراتژيها را خنثى ‌كرده، ضمناً به نقش مهم فرايندها در زايش و پيشبرد استراتژيها توجه مى‌كرد، بنابراين اصول زير براى طراحى مدل تعيين شد:
1. در تدوين استراتژى با تكيه بر رويكرد توصيفى بهره‌گيرى از ابزارهاى رويكرد تجويزى مورد نظر قرار گيرد.
2. فاكتورهاى كليدى موفقيت بر اساس هدفهاى استراتژيك شركت تعريف شوند.
3. بهبود يا تغيير در فرايندهاى اصلى، تحقق فاكتورهاى كليدى موفقيت را سبب شوند.
4. فرايندهاى شركت نيز در شكل‌گيرى استراتژيها نقش ايفا كنند (موج چهارم).
5. استراتژى‌ها به سطوح مختلف سازمانى انتقال يابند و تمامى برنامه‌ها و اقدامات سالانه و تخصيص بودجه در ارتباط با استراتژى باشد.
6. تمامى واحدهاى سازمان در ارائه راه‌كار براى اجراى استراتژى‌ها نقش ايفا كنند.
7. مراحل تدوين، اجرا و ارزيابى استراتژى‌ها در قالب يك فرايند مستمر در شركت جارى شود.
با توجه به اصول ياد شده و با توجه به شرايط حاكم بر بنگاه‌هاى سطح كوچك و متوسط و فراهم نبودن بسيارى زيرساختهاى اطلاعاتى كه معمولاً داده‌هاى تصميم‌گيرى استراتژيك در رويكردهاى تجويزى را فراهم مى‌كنند، الگو به گونه‌اى طراحى شد كه ضمن توجه به ابزارهاى تدوين استراتژى، مانند: SWOT و ماتريس BCG به آنها به ديد ابزار كمكى نگريسته و نقش مديريت ارشد را به عنوان كارآفرين و تصميم‌هاى حاصله از تفكر استراتژيك وى را به عنوان استراتژى، اساس كار قرار دهد. همچنين به منظور انتقال استراتژى به سطوح پايينى و هم‌راستا كردن برنامه‌هاى سالانه تمامى واحدها و به تبع بودجه‌هاى اختصاص يافته به آن برنامه‌ها، با استراتژى‌هاى مورد نظر، از ابزار كارت امتيازى متوازن استفاده شد. علاوه برآن در اين الگو، فاكتورهاى كليدى موفقيت، از حوزه‌هاى ارزش آفرين براى مشتريان اقتباس مى‌شوند و به عنوان هدفهايى در منظر فرايندها در كارت امتيازى متوازن قرار مى‌گيرند.

 

تبيين الگو
اين الگو(شكل ?) از مرحله تدوين بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت شروع مى‌شود و مديريت ارشد، هدفهاى استراتژيك و فاكتورهاى كليدى موفقيت و در نهايت نقشه استراتژى براى تحقق اين فاكتورها و خلق ارزشهاى جديد براى مشتريان و دستيابى به منافع مالى پس از آن را تعيين مى‌كند. همچنين شاخص‌هاى كليدى عملكرد و هدفهاى كمى مورد انتظار در منظرهاى چهارگانه كارت امتيازى متوازن توسط مديريت ارشد تعيين مى‌شوند. مديران ميانى و سرپرستان، ابتكارها و راهكارهايى را كه شركت را در تحقق اين هدفها كمك خواهند كرد، پيشنهاد مى‌كنند و مجموعه اقدامهاى استراتژيك بدين شكل تعريف شده و به عنوان برنامه‌هاى سالانه به اجرا گذاشته شده و پس از اجرا كارايى و اثربخشى آنها در تطابق با ميزان دستيابى به هدفهاى كمى، هر يك از شاخصهاى كليدى عملكرد، مورد ارزيابى قرار مى‌گيرند. كم و كيف اين شاخصها و هدفهاى كمى تعريف شده نيز، در تطابق با تحقق فاكتورهاى كليدى عملكرد سنجيده مى‌شود و در نهايت اين فاكتورها در برابر موفقيت استراتژى (خلق ارزش براى مشترى و افزايش سود) محك مى‌خورند.

تدوين و يا بازنگرى بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت
اين سند، خواست و اراده مديريت ارشد و سهام داران سازمان را بيان كرده و نشان مى‌دهد كه سازمان:
_ چرا وجود دارد و به چه كارى مشغول است؟
_ ارزشهاى سازمان كدامند؟
_ سازمان مى‌خواهد در آينده چه باشد و جهت گيرى آينده آن چيست؟
اين سند بر اساس بازخوردهاى درونى و بيرونى و توسط مديريت ارشد، مورد بازنگرى قرار مى‌گيرد.
استخراج و يا بازنگرى هدفهاى استراتژيك و CSFs - هدفهاى استراتژيك، هدفهاى كلانى هستند كه شركت در راستاى مأموريت و تحقق چشم‌انداز، بايد به آنها دست يابد .
_ اين هدفها از كجا استخراج مى‌شوند؟ بيانيه ماموريت و چشم انداز.
_ تعيين هدفها بر عهده كيست؟ مديريت ارشد سازمان )با مشاورت خبرگان(
_ ابزارهاى كمكى براى تعيين هدفها، كدامند؟ خود ارزيابى، SWOT 5Force، PEST، ...
_ هدفها، وزن يكسان دارند؟ لزوماً اين‌طور نيست و متناسب با عوامل محيطى، هر ساله مورد بازنگرى و اولويت بندى قرار مى‌گيرند.
فاكتورهاى كليدى موفقيت، بايدهاى فرايندى هستند كه به منظور تحقق هدفهاى استراتژيك، پيش‌روى شركت قرار مى‌گيرند. درواقع CSFs هدفهايى هستند كه در يك مقطع زمانى مشخص، پيش‌بينى مى‌شوند. دستيابى به آنها از راه بهبود يا مهندسى مجدد فرايندها، بيشترين اثر را در پيشبرد يك يا چند هدف استراتژيك دارد.
_ فاكتورهاى كليدى موفقيت، چگونگه تعيين مى‌شوند؟
_ ابتدا، حوزه‌هاى اولويت‌دار CSFs تعيين مى‌شوند(جدول?). حوزه‌هاى CSFs همان حوزه‌هاى ارزش آفرين براى مشترى مى‌باشند كه شركت با موفقيت مى‌تواند در آن حوزه‌ها به هدفهاى استراتژيك خود نزديك شده و در نهايت بهره‌مند شود. از بين اين حوزه‌ها، حوزه‌هايى كه در وضع موجود شركت و بازار رقابت، بيشترين ارزش را مى‌توانند بر مشتريان شركت، ايجاد كنند به عنوان حوزه‌هاى اولويت دار انتخاب مى‌شوند.
_ سپس حداقل يك و حداكثر سه CSFs در هر حوزه اولويت دار تعريف مى‌شود (جدول ?).
تدوين و يا بازنگرى نقشه استراتژى براى هر يك از هدفهاى استراتژيك- نقشه استراتژى، نمودارى است كه برنامه كلى شركت را براى نيل به هدف استراتژيك مورد نظر، در قالب تحقق هدفهايى مرتبط و معمولاً در چهار منظر: مالى، مشترى، فرايندها، و رشد و يادگيرى تعريف مى‌كند. يك نقشه استراتژى ممكن است فقط براى يكسال ترسيم شود و در واقع شركت، تحقق هدفهاى آن استراتژى را طى يكسال، انتظار داشته باشد و يا ممكن است متناسب با ميزان موفقيت در رسيدن به هدفها و يا با توجه به شرايط رقابت تغييراتى در نقشه استراتژى به طور سالانه اعمال شود و يا به طور كل نقشه استراتژى تغيير كند.


 

CSFs در ترسيم اين نقشه چه اثرى دارند؟
CSFs به عنوان هدفها در منظر فرايندها تعريف مى‌شوند.
_ فرايندهاى اصلى اولويت دار (فرايندهايى كه بيشترين تاثير را در بهبود شاخصهاى ارزيابى CSFs دارند) در نقشه استراتژى، در منظر فرايندها قرار مى‌گيرند.
_ رويكرد پشتيبانى در نقشه فرايند و در منظر رشد و يادگيرى تعيين مى‌شود.
_ هدف منظر رشد و يادگيرى به منظور پشتيبانى از فرايند اولويت دار و تحقق CSFs، متناسب با رويكرد منتخب تعريف مى‌شود.
_ انتظار مى‌رود تحقق هدفها در منظر فرايندها و رشد و يادگيرى، تحقق هدفهايى در منظر مشترى و مالى را سبب شوند.
_ ميزان كفايت اقدامات و برنامه‌هاى شركت، در نهايت به نسبت تحقق هدفهاى مالى، مورد ارزيابى قرار مى‌گيرند.
تنظيم كارت امتيازى متوازن- در اين مرحله براى هر يك از هدفها در منظرهاى چهارگانه، دست كم يك شاخص كليدى عملكرد شناسايى شده و هدفهاى كمى براى هر يك از KPIs در منظرهاى مشترى و مالى(به عنوان نتايج) بايستى متناسب با هدفهاى كمى تعيين شده در منظر فرايندها و رشد و يادگيرى(به عنوان توانمند ساز) باشند.
تعيين اقدامات و برنامه‌هايى كه بايستى به منظور تحقق CSFs انجام شوند- اقدامات و برنامه‌هاى واحدهاى زير مجموعه شركت، در راستاى تحقق هدفهاى كمى تعريف شده براى هر يك از شاخصهاى كليدى عملكرد، تعريف شده و به تصويب مى‌رسند. مجموعه اين اقدامات و برنامه‌ها بايستى تحقق فاكتور و يا فاكتورهاى كليدى عملكرد را سبب شوند.
_ ابتكارها ممكن به منظور تحقق هدفهاى كمى شناسايى مى‌شوند.
_ ابتكارها را مى‌توان به كمك مدل امتيازى در برابر معيارهاى زير، رتبه بندى كرد:
- تاثير بر تحقق CSFs،
- پيش‌بينى بهاى تمام شده،
- ارزش فعلى خالص،
- زمان لازم براى اجرا،
- ميزان وابستگى به ساير ابتكارها،
- ريسك و يا پيچيدگى اجرا.
_ مجموعه متوازنى از ابتكارهاى اولويت‌دار به عنوان اقدامها و برنامه‌ها تعيين مى‌شوند.
_ در برخى موارد ممكن است اين اقدامها و برنامه‌ها در برخى منظرها از جمله منظر مالى و يا مشترى تعريف نشوند.
اجراى اقدامات و برنامه‌ها – معمولاً برنامه‌ها و اقدامات براى يك افق زمانى كمتر از يكسال و متناسب با هدفهاى كمى مورد انتظار در هر يك از هدفها تعريف شده و بايستى تا پايان سال اجرا شوند و نتايج آنها قابل ارزيابى باشد. از آنجا‌كه در برخى مواقع، تحقق هدفها در يك نقشه استراتژى ظرف يكسال عملى نيست، برنامه‌ها و اقدامها طى دو سال يا بيشتر، در تكميل يكديگر تعريف و اجرا مى‌شوند.
ارزيابى و كنترل اجراى اقدامات و برنامه‌ها – هر برنامه‌ يا اقدام، پس از تصويب در مرحله اجرا، در تطابق با ميزان تحقق نتايج مورد انتظار تعريف شده در همان برنامه يا اقدام و رعايت محدوده زمانى مورد نظر و هزينه‌هاى پيش‌بينى شده، به روشهاى مرسوم كنترل پروژه، مورد كنترل و ارزيابى قرار مى‌گيرد.
ارزيابى تحقق هدفهاى كمى – تحقق هدفهاى كمى، مهمترين گام در تحقق هدفها در منظرهاى چهارگانه و در نهايت هدف منظر فرايندها(و يا CSFs) تلقى شده و اميد مى‌رود كه با تعريف درست اين هدفهاى كمى و تحقق آنها بتوانيم به فاكتورهاى كليدى موفقيت شركت پاسخ داده‌باشيم.
_ در صورت عدم تحقق هدفهاى كمى ممكن است:
_ برنامه‌ها و اقدامها به طور موفق اجرا نشده‌باشند،
_ برنامه‌ها و اقدامها به درستى انتخاب و تعيين نشده‌ باشند،
_ هدفهاى كمى واقع بينانه تعيين نشده باشند.
در نتيجه، كارت امتيازى متوازن و برنامه‌ها و اقدامها بايستى بازنگرى شوند.
ارزيابى تحقق فاكتورهاى كليدى موفقيت - يك فاكتور كليدى موفقيت، هدفى در راستاى يك يا چند هدف استراتژيك شركت است كه معمولاً در قالب نقشه استراتژى، طى يك سال يا بيشتر با اجراى برنامه‌ها و اقدامات سالانه، محقق مى‌شود. فاكتورهاى كليدى موفقيت، اولويت‌دار ترين هدفهاى كوتاه مدت و يا ميان مدتى هستند كه در راستاى هدفهاى استراتژيك تعريف مى‌شوند.
_ در صورت عدم تحقق فاكتورهاى كليدى موفقيت؛ علاوه بر دلايل عدم تحقق هدفهاى كمى ممكن است:
- فرايندهايى كه در ارتباط با هدفهاى منظر فرايندها(همان CSFs) انتخاب شده‌اند، كليدى‌ترين فرايندها نبوده باشند.
- در منظر رشد و يادگيرى، پشتيبانى لازم براى فرايندها لحاظ نشده باشد.

نتيجه گيرى
در الگوى طراحى‌شده در شركت سوپرپايپ اينترناشنال، هدفهاى استراتژيك بر اساس بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت تعيين و فاكتورهاى كليدى موفقيت هر كدام شناسايى مى‌شوند. اين فاكتورها به عنوان هدفهاى منظر فرايندى در نقشه‌هاى استراتژى شركت قرار گرفته و هدفهاى ساير منظرها متناسب با آنها تعيين مى‌شوند. كارت امتيازى متوازن به عنوان ابزار برنامه‌ريزى؛ هدفهاى كمى، اقدامها و ابتكارهايى را كه براى تحقق هر يك از هدفها در منظرهاى چهارگانه و از جمله فاكتورهاى كليدى عملكرد، را كه لازم است تبيين كرده و مبنايى براى كنترل و ارزيابى عملكرد اقدامات فراهم مى‌كند. در نهايت موفقيت استراتژى‌ها كه در قالب نقشه‌هاى استراتژى تجلى يافته‌اند، بر اساس ميزان تحقق اهداف منظر فرايندى (CSFs) و متناسب با آن، ارزشهاى خلق شده براى مشتريان و منافع مالى حاصله براى شركت، مورد ارزيابى قرار مى‌گيرند. اطلاعات ميزان تحقق CSFs مى‌تواند موجب بازنگرى هدفهاى استراتژيك و حتى اصلاح بيانيه ماموريت و يا چشم‌انداز شركت گردد، بنابراين اين الگو، چرخه طرح ريزى، اجرا، كنترل و اصلاح دمينگ (PDCA) را نيز شامل مى‌شود.
مهمترين ويژگيهاى الگو عبارتند از:
- فاكتورهاى كليدى موفقيت در حوزه‌هاى ارزش آفرين براى مشتريان، جستجو شده، به عنوان هدفها در منظر فرايندها تعيين مى‌شوند.
- فرايندها بازوى اجرايى تحقق استراتژى‌ها هستند.
- يكپارچگى و هم راستا بودن هدفهاى مالى، مشترى، فرايندى و زيرساختى، با ترسيم نقشه استراتژى تضمين مى‌شود،
- كم و كيف ابتكارها و برنامه‌ها در برابر تحقق هدفهاى كمى قابل ارزيابى و بازنگرى است.
- كم و كيف برنامه‌ريزى و هدف گذارى در برابر تحقق CSFs قابل ارزيابى و بازنگرى است.
- بازخوردهاى توانمندى شركت در فرايندها، مى‌تواند منجر به تغيير هدفهاى استراتژيك و يا بيانيه ماموريت و چشم‌انداز شركت شود.
- استراتژى به كمك كارت امتيازى متوازن به سطوح اجرايى سازمان منتقل مى‌شود.‌

منابع:
1. قشمى. آرش: بررسى رابطه فرايند برنامه‌ريزى استراتژيك و اندازه سازمان، گردهمايى بزرگ سالانه مديران كشور، سازمان مديريت صنعتى، آذر ????.
2. غفاريان. وفا و كيانى غلامرضا: استراتژى اثربخش، نشر فرا، ????.
.3Mintzberg H., J.B. Quinn & S. Ghoshal, The strategy Process, Prentice- Hall, 1999.
4. غفاريان. وفا و ديگران: معانى نوظهور در مفهوم استراتژى(مجموعه مقالات)، سازمان مديريت صنعتى، ????.
.5غفاريان. وفا و كيانى. غلامرضا: پنج فرمان براى تفكر استراتژيك، نشر فرا، ????.
.6كاپلان. رابرت اس و نورتون. ديويد پى: نقشه استراتژى: تبديل دارايى هاى نامشهود به پيامدهاى مشهود، ترجمه حسين اكبرى و سايرين، گروه پژوهشى صنعتى آريانا، ????.
.7R. Charan & G. Colvin,”Why CEO’s Fail” Fortune21 June 1999.
8. كاپلان. رابرت اس و نورتون. ديويد پى، سازمان استراتژى محور، ترجمه پرويز بختيارى، سازمان مديريت صنعتى، ????.

9. Smith R., Business Process Management and the Balanced Scorecard (using process as strategic drivers), John Wiley & Sons, 2007.
10. Oakland John S., Total Organizational Excellence (achieving world-class performance), BH,1999.

_ مهرداد يوسفى: كارشناس مهندسى صنايع و مديرعامل شركت سوپرپايپ اينترنشنال
_ _ اميد حائرى: كارشناس ارشد مهندسى صنايع، مدير طرح و توسعه شركت سوپر پايپ

منبع: ماهنامه تدبير ش 192