مرکز رشد شريف صفحه نخست

سازمانهاى با عملكرد برتر

چكيده

تحولات فزاينده و فشارهاى رقابتى موجود در محيط سازمانها، ضرورت تمركز بر نوآورى، ارتقاى كيفيت، بهبود خدمات به مشترى، افزايش سرعت و كاهش هزينه را تشديد كرده است. ناتوانى ساختارها و الگوهاى سنتى حاكم بركسب وكار، در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاى ذينفعان باعث رواج رويكرد جديد سازمانى شده است كه مى كوشد از راه طراحى و ايجاد سازمانهاى با عملكرد برتر (HPO= High Performance Organization) پاسخگوى خواسته هاى بحق ذينفعان باشد. در اين مقاله با بهره گيرى از بررسى تحليلى و مطالعه تطبيقى پژوهشهاى انجام شده ويژگيهاى اين گونه سازمانها بررسى مى‌شود و عواملى مانند: ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، هدفهاى بلند پروازانه، رهبرى، فرهنگ، فناورى و فرايندها به عنوان ويژگيهاى عمده يك سازمان با عملكرد برتر شناسايى شده است.

مقدمه
پس از انتشار كتاب: درجستجوى برترى (تام پيترز و رابرت واترمن 1982)، ساختن براى ماندن (كالينز و پوراس 1997) و از خوب به عالى (كالينز2001) توجه و علاقه محققان و صاحبنظران مديريت به شناسايى مجموعه ويژگيهاى سازمانهاى موفق جلب شده است. (Waal, 2005) اين علاقه و تمايل به دليل تحولات و تغييرات محيط سازمانها و نيز ظهور و سقوط تعداد زيادى از شركتها و سازمانهاى برجسته طى سالهاى اخير افزايش يافته است. نامگذاريهايى مانند: موفق، ماندگار، آرمانى، رهسپار تعالى، سرآمد، متعالى و... به اين گونه سازمانها در بين صاحبنظران و مديران بسيار رايج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، ويژگى مشتركى در بين سازمانهايى كه با وجود شرايط سخت رقابتى و اقتصادى همچنان با موفقيت عمل مى كنند، اين است كه اين سازمانها از لحاظ سطح عملكرد همواره يك سر و گردن بالاتر از سايرين هستند و از اين روست كه به آنها سازمانهاى با عملكرد برتر گفته مى‌شود. اين سازمانها به مدد بهره‌مندى از يك مجموعه از ويژگيها، مدتهاى طولانى دوام آورده و تاثيرات بسيار عميقى در دنياى كسب و كار گذاشته‌اند. در ادبيات و تئورى سازمان و مديريت، بسيارى از افسانه هاى رايج را بى‌اعتبار ساخته‌اند. نشانه‌ها حاكى از آن است كه شمار سازمانهاى داراى مشخصه‌هاى سازمان با عملكرد برتر، در ميان 1000 شركت فورچون از يك پنجم به يك سوم افزايش يافته است و اين روند مطمئنا ادامه خواهد يافت. (2000, p22 -Scher merhorm)
دريك نگاه جامع، سازمانهاى با عملكرد برتر را اين گونه مى توان تعريف كرد:
سازمان با عملكرد برتر، سازمانى است كه در يك دوره زمانى بلند مدت از راه توانايى انطباق مناسب با تغييرات و واكنش سريع به اين تغييرات، ايجاد ساختار مديريت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابليتهاى كليدى و رفتار مناسب با كاركنان به عنوان اصلى ترين دارايى به نتايجى بهتر از سازمانهاى همتراز دست مى يابد. (Waal, 2005)

مرورى بر پژوهشهاى انجام شده
_ پيترز و واترمن براى نخستين بار در يك پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شركت بزرگ آمريكايى كه در شش شاخص: رشد مركب دارايى ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازارى به ارزش دفترى، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسى موفقيت در اين شركتها رسيدند و نتايج را در كتابى با عنوان در جستجوى برترى كه به يكى از پرفروش ترين كتابهاى مديريتى مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگى شركتهاى مبتكر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديك با مشترى، استقلال و تهور، بهره ورى از كاركنان، توجه به ارزشها، پايبندى به كار اصلى، ساختارهاى ساده و تمركز و عدم تمركز] (پيترز و واترمن، 1982).
_ مطالعه مهم بعدى توسط جيمز كالينز و جرى پوراس انجام شد كه در يك طرح پژوهشى شش ساله با بررسى 18 شركت كه موقعيت خود را براى پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايى مجموعه اصولى كه موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته كه در نهايت ويژگيها و فلسفه حاكم بر شركتهاى آرمانى را در كتابى با عنوان ساختن براى ماندن منتشر كردند. رويكرد ساعت سازى نه ساعت گويى، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاى مهمتر از سود، حاكميت جهان بينى و حفظ پايدارى و پيشرفت، دارا بودن هدفهاى بلند پروازانه، انتخاب شايسته، مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاى شركتهاى آرمانى عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997).
_ جيمز كالينز (2001) در يك پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شركتهاى برگزيده مجله فورچون، شركتهايى را كه در يك بازه زمانى 15 ساله سود مركب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاى را در خصوص اين شركتها آشكار كرد و نتايج در كتابى: با عنوان، از خوب به عالى منتشر شد. حاكميت رهبرى سطح پنجم، رويكرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويى با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاكميت مفهوم خارپشتى و سادگى در دو محور: فرهنگ مبتنى بر نظم گرايى، بهره گيرى از شتاب دهنده هاى فناورى به عنوان مجموعه ويژگيهاى شركتهاى رهسپار تعالى مطرح شد (كالينز، 2001).
_ گرى هارپست در يك مطالعه از 5 راز شركتهاى با عملكرد برتر: تيم رهبرى قوى، توانايى جذب و نگهدارى كاركنان با كيفيت، رويكرد منسجم و منظم به كسب وكار، توانايى استفاده استراتژيك از فناورى، استفاده مناسب از تامين كنندگان قابل اعتماد، نام مى‌برد. (Harpest, 2006)
_ ويليام جويس و همكاران در بررسى خود از 160 شركت در صنعت هاى مختلف و مطالعه بيش از 200 تكنيك مديريتى در طى 5 سال مجموعه عواملى را كه باعث رسيدن به نتايج برتر براى سهامداران مى‌شد بررسى كردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايى شدند كه به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم مى‌شوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژى متمركز، اجرا، فرهنگ عملكرد و سازمانهاى تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندى، رهبرى متعهد، نوآوريهاى تحول‌آميز در صنعت و رشد از راه مشاركت. براى رسيدن به موفقيت مى بايستى تمامى عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند كه در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت كسب و كار گفته مى شود. (Joyce, 2003)

_ دالتون در بررسى خود در زمينه عناصر اصلى سازمان، با عملكرد برتر 5 جزو اصلى يك سازمان با عملكرد برتر را مشاركت كاركنان، تيم هاى كارى خودگردان، فناورى توليدى منسجم، يادگيرى سازمانى و مديريت كيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000)
_ هاردستى در بيان ده ويژگى يك سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازمانى، قدرت چشم انداز رهبرى، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترك در سرتاسر سازمان، تيم رهبرى متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيرى، مكانيزمهايى براى دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيرى مستمر، در جستجوى تعالى و برترى بودن، فرايندهاى برنامه ريزى و تصميم‌گيرى كارآمد و پاس داشتن موفقيتهاى دسته جمعى را در دستيابى به عملكرد برتر موثر مى داند. (Hardesty,2003)
گريگورى اسميت در مقاله خود، هفت راز ايجاد سازمانهاى با عملكرد برتر را، تعهد و مشاركت مديريت ارشد، تمركز استراتژيك، تيم هاى راهبرى، شناسايى پروژه هاى كليدى بهبود، تيم گرايى، ايجاد منشور و اندازه گيرى(سنجش) ذكر مى‌كند. (Smith, 2002)

ويژگيهاى سازمانهاى با عملكرد برتر
1. چشم انداز و ماموريت سازمان:
در يك سازمان با عملكرد برتر، پيشرانه هاى اصلى عملكرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مى شود. يكى از مهمترين و زيربنايى ترين ويژگى يك سازمان با عملكرد برتر، ماموريت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهاى برتر، ساختن شركتى است كه تا مدتها پس از رفتن آدمها (يعنى فرد رهبر) بتواند انواع كالاها را توليد كند. چشم انداز بنيانگذاران اصلى سازمانهاى برتر، كاربرى فكر بكر در دنياى عمل نبوده بلكه بزرگترين دستاورد آنها اصل و خود شركت و فلسفه وجودى آن است. بنابراين رهبران اين سازمانها، بيشتر از آنكه به وقت گويى بپردازند به فكر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت مى كند كه قطعه اصلى ساعت شركتهاى آرمانى از جهان بينى محورى، اصول ارزشى و هدف نهايى آن شركتهاست كه همگى برتر و والاتر از سود هستند (كالينز و پوراس، 1997،صص49-76). چشم انداز اين سازمانها يك چشم انداز قوى، رويايى‌، معنى دار و متقاعد كننده است كه افراد را به چالش و هيجان وا مى دارد. اين چشم انداز بر مبناى ماموريت سازمان بوده، تصوير بزرگى را ارائه مى كند كه مى تواند واحد هاى سازمانى را از راه هدفهاى مشترك، آرزوهاى مشترك و مقاصد فراگير متحد و يك‌پارچه سازد. (Waal,2005)

2. هدفهاى بلند پروازانه
سازمانهاى موثر، هدفهاى روشن قابل اندازه گيرى را تدوين مى‌كنند و اين هدفها را بصورت آبشارى با هدف بيان اهميت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد مى‌كنند. (Hardesty, 2003) تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيرى و قابل دستيابى از جمله ويژگيهاى سازمانهاى با عملكرد برتر مى‌باشد. (Waal,2005) دلبستگى به هدفها و برنامه هاى بلند پروازانه و گاه خطرناك و چالش با آنها، راهى است كه شركتهاى آرمانى طى مى كنند. همه شركتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگى به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به كره ماه روشن و گيرا است و سبب تمركز تلاشها و ايجاد روحيه جمعى وگروهى مى شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگى از نيل به هدف آگاه مى شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مى گيرد و به كار وا مى دارد. به علاوه، قابل لمس، نيرو بخش وكاملا متمركز بر يك موضوع ويژه است. هدف بلند پروازانه هدفى است كه با كمترين توضيح به آسانى از طرف كاركنان درك مى شود. انتخاب هدفهاى بلند پروازانه جسارت مى خواهد، زيرا شركت را در وضعيتى قرار مى دهد كه با عقل و دور انديشى تفاوت دارد اما نيرويى كه سبب پيشرفت مى شود نهيب مى زند كه ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم. اين هدفها هدف عادى نيستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفرينى براى پيشرفت فقط به داشتن هدف نيست، بلكه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاى بلند پروازانه در نظر بيرونى ها جسورانه جلوه مى كند تا در نظر درونيها ( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

3. تفكر استراتژيك
تفكر سازمانهاى با عملكرد برتر، يك تفكر استراتژيك است كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشى مى شود. تفكر استراتژيك سبب مى شود كه منابع سازمان بر روى فعاليتهاى ارزش آفرين متمركز و از پرداختن به همه امور دورى شود. تفكر استراتژيك بصيرتى است كه از راه تلفيق فعاليتهايى كه در كنار هم براى مشترى ارزش و براى سازمان برترى رقابتى خلق مى كند. (غفاريان و كيانى، 1384)
تفكرخارپشتيحاكم بر اين سازمانها، باعث مى شود كه سازمان بر روى يك زمينه كه در آن مى تواند بهترين باشد تمركز كرده و از پراكنده كارى، جداجدا و بى ثبات بودن، پرهيز كند. اين مفهوم از راه سه محور فكرى قابل دستيابى است: شناسايى زمينه اى كه در آن مى توان بهترين عملكرد را داشت، شناسايى عامل حركت و موتور اقتصادى و شناسايى زمينه اى كه به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. براى داشتن يك مفهوم خارپشتى كاملا رشد يافته، به تمام اين سه محور فكرى نياز است . سازمان به جاى بهترين بودن در هر زمينه اى، سعى دارد كه در يك زمينه كه توانايى ويژه‌اى دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).
همان‌گونه كه روبرت جانسون مدير عامل جانسون اند جانسون مى گويد: هرگز كارى را كه از آن آگاهى نداريد نپذيريد يكى از مديران ارشد سابق پروكتر اند گمبل مى گويد: شركت ما هرگز اصليت خود را فراموش نكرده است. ما تنوع و گوناگونى را تا اندازه‌اى كه با كارمان تشابه داشته باشد قبول مى‌كنيم‌. هرگز نمى خواهيم سازمانى متشكل از انواع شركتهاى به هم نامربوط باشيم. پژوهشها نشان داده است كه شركتهايى كه در زمينه كارى خود اقدام به تنوع بخشى و ادغام كرده اند، بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالى قرار داشتند. اين شركتها با پيروى از استراتژى خود، تنها به گسترشها و تنوعهايى توجه دارند كه با صلاحيت و تواناييهاى اصلى شركت در ارتباط است. اين شركتها باوجود ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاى خود، از پرداختن به كارهايى كه مديريت شركت با آنها آشنايى ندارد، خوددارى مى كنند. شركتهاى با عملكرد بهتر، استراتژى تنوع بخشيدن به كارهاى خود را با توجه به مهارت و يا تواناييهاى اصلى خود انجام مى دهند (پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).


.4رهبرى
يك از مهمترين نقشهايى كه مديران مى بايستى در سازمان ايفا كنند، نقش رهبرى است؛ چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مى تواند سرنوشت سازمانها را در دنياى رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمى در بين رهبران در سازمانهاى سنتى و سازمانهاى با عملكرد برتر، وجود دارد.

طى ساليان گذشته، فرض بر اين بود كه سازمانهاى بزرگ و موفق در راس خود رهبرانى بزرگ و كاريزماتيك دارند ولى پژوهشهاى انجام شده اين فرض را تاييد نكرد. لازمه آرمانى شدن، داشتن رهبرى فرهمند و آرمانگرا نيست. البته بعيد به نظر مى رسد كه شركتى در راس خود همواره آدمهاى معمولى داشته باشد و بتواند به مدارج عالى و مرحله آرمانى صعود كند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شركتهاى با عملكرد برتر، از رهبرانى كه در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته مى شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انسانى فروتن و متواضع نيست، بلكه فردى با اراده كارى تزلزل ناپذير است؛ اراده اى تقريبا خويشتن دارانه براى هر آنچه كه براى ايجاد شركتى بزرگ و پاينده لازم است (‌كالينز، 2001، ص 46).
در سازمانهاى با عملكرد برتر، توانايى رهبرى در تعريف يك چشم انداز روشن براى سازمان و مشاركت مناسب رهبرى در اداره و پشتيبانى پروژه‌هايى كه براى سازمان نقش استراتژيك دارند از اهميت ويژه‌اى برخوردار است. پژوهشها حاكى از آن است كه رهبرى يك سازمان با عملكرد برتر، مى داند كه سازمان را كجا مى‌خواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مى كنند و به روشنى در كمك به سازمان در راستاى حركت به سوى هدفها، درگير و فعال هستند. (Harpest, 2006)
بيشتر مديران و رهبران سازمانهاى با عملكرد برتر، افرادى هستند كه در درون سازمان رشد كرده اند. حاكميت الگوى مديريت درون زا يكى از مهمترين ويژگيهاى رهبرى در سازمانهاى با عملكرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مديران پس از خود را به گونه اى انتخاب مى‌كنند كه در نسل بعدى موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايى كه از بيرون وارد سازمان مى‌شوند نمى توانند شركت را از موقعيت خوب به عالى برسانند. در بيشتر شركتهاى برتر، مديران از افراد داخل سازمان انتخاب مى‌شوند و به عبارتى الگوى مديريت درون زا در سازمان حاكم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايى كه رهبران در سازمانهاى با عملكرد برتر، براى تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده از آنها استفاده مى كنند، مجموعه رفتارهايى بر آنها حاكم است كه همواره زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.
حفظ و تقويت روابط اعتماد با كاركنان در تمامى سطوح، بهره‌گيرى از توانايى‌هاى خود و ديگران، ايجاد يك رهبرى قوى موثر و اثربخش، فراهم سازى فرصت آزمايش و اشتباه كردن، تحريك كاركنان براى انجام كارهاى خارق العاده، مربيگرى و تسهيلگرى، تشويق تغيــير و بهبــود در سازمان، تيم مديريتى متنــوع، ولى در عين حال مكمل، سپردن مسئوليت نتــايج به افراد و قاطعيت درباره عملكردهاى ضعيف و دارا بودن يك جهت گيرى بلند مدت، از جمله ويژگيهاى رفتارى رهبران در سازمانهاى با عملكرد برتر است. (Wall, 2005)

5. طراحى سازمان
ساختار شركتهاى موفق، در نهايت سادگى است و تعداد مقامهاى ارشد اين شركتها به گونه حيرت آورى اندك هستند. متاسفانه بزرگ شدن شركتها همراه با پيچيدگى است و اغلب شركتها در واكنش به اين پيچيدگى، از ساختارها و نظامهاى پيچيده استفاده مى كنند. بنابراين بزرگ شدن عمليات پيچيدگى بيشترى توليد مى‌كند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاى پيچيده تر منطقى به نظر مى رسد. در حالى كه براى موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براى تمامى كاركنان روشن باشد و معناى اين هم ساده انجام شدن كارهاست. شركتهاى موفق سعى بر ساده كردن كارها دارند. در شركتهاى موفق، شرايط كار و ساختار به گونه اى است كه همه از فرايند كارها آگاهى دارند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شركتها اين است كه در برخورد با تغييرات، به سرعت و با انعطاف كافى واكنش نشان مى‌دهند. اين شركتها با توجه به حجم كوچك واحدهاى خود با سادگى بيشترى با شرايط كنار مى آيند و در نتيجه مى توانند به سادگى به تكرار و با انعطاف پذيرى و روانى بيشترى در كار خود تجديد سازمان دهند (پيترز و واترمن‌،1982،395-382).

ساده سازى و تخت كردن ساختار، با استفاده كاهش موانع و مرزهاى بين و پيرامون واحدهاى سازمانى، تحريك مشاركتهاى بين وظيفه اى و بين سازمانى از راه ايجاد تيم هاى مديريتى و استانداردهاى همكارى در سرتاسر سازمان، استفاده از تيم كارى خودگردان، فراهم سازى زير ســاخت‌هاى تسهيم داده‌ها در سرتاسر سازمان، بنا كردن ســاختار و يك مبناى اشتراك دانش براى جمع آورى و انتقال دانش و عملكرد‌هاى بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يك مدل تجارى كه به آسانى براساس تغييرات محيطى (اعم از فرصتها و شانسهاى موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاى مشتريان و نيازهاى بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات درونى و بيرونى محيط همسو مى سازد، تقويت حس مالكيت و كارآفرينى را از راه ايجاد واحدهاى كارى غير متمركز و شبكه هاى كوچك، ايجاد يك ساختار با مسئوليت هاى مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويى هاى روشن از راه شفاف سازى نقش‌ها و مسئوليت‌ها بين ستاد مركزى و واحدهاى عملياتى، تعريف مناسب از بحث پاسخگويى همزمان، بهره گيرى از تيمها و گروههاى كارى نيز از ويژگيهاى طراحى سازمان در اين شركتها است. (Waal, 2005) بهره‌گيرى ازطراحى سازمانى كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيرى و چالاكى لازم براى پايش تغييرات و واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطى برخوردار است، بسيار رايج مى باشد؛ چرا كه موفقيت يك سازمان، به توانايى آن در پاسخگويى به تغييرات محيطى بستگى دارد.


6. فناورى
در يك تعريف ساده فناورى عبارت است از ابزار، روش و عملياتى كه براى تبديل اقلام مصرفى به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مى‌گيرند(دفت، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فناورى در راستاى دستيابى به هدفهاى خود استفاده مى كنند. سازمانهاى با عملكرد برتر تاكيد بيشترى بر روى استفاده از فناورى براى تاثير گذارى استراتژيك بر روى كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فناورى ارائه برترى رقابتى براى سازمان را هدف قرار داده است؛ فناوريهايى كه مى‌تواند در اندازه گيرى اثربخشى كسب و كار به سازمان كمك كنند. (Harpest, 2006) شركتهاى با عملكرد برتر، نسبت به ساير شركتها، نگرش متفاوتى در زمينه فناورى و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاى زودگذر و هياهوهاى تكنولوژيكى دورى مى كنند و اما در زمينه بكارگيرى فناوريهايى كه به دقت انتخاب كرده اند پيشرو هستند. اين شركتها فناورى را به عنوان عامل سرعت دهنده حركت خود تلقى مى كنند نه عامل ايجاد كننده. آنها از فناوريهايى استفاده مى‌كنند كه با مفهوم خارپشتى آنها هماهنگى مستقيم دارد. آنها هر گز فناورى را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقى نمى كنند. با اين حال جاى تعجب است كه در زمينه استفاده از فناوريهاى برگزيده، حرف اول را مى زنند ولى نتايج پژوهشها نشان مى‌دهد كه فناورى به خودى خود هرگز دليل اوليه و اساسى صعود يا نزول يك سازمان نيست. (كالينز، 2001،صص229-214).

7. فرايندها
در يك سازمان با عملكرد برتر، بيان ماموريت، اتخاذ استراتژى همسو با ماموريت و تبيين ارزشهاى محورى شركت، كفايت نمى كند؛ چرا كه فرايند ها نيز بايد كارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براى ايجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شايد يكى از دلايلى كه به موفقيت بيشتر كسب و كار كمك مى كند توجه به برخى جزييات و بهبود در هر آنچه كه سازمان در حال انجام آن است مى‌باشد. همين پرداختن به جزييات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاى چشمگير در عملكرد مى شود. فرايند، مجموعه گامهايى است كه يك يا چند نهاده را بكار گرفته و ستاده اى را مى آفريند كه براى مشترى سودمند و خواستنى است‌. شركتهاى با عملكرد برتر، اهميت ويژه اى را براى فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا كه ايجاد ارزش براى مشترى از راه بكار گيرى فرايندهاى موثر و كارآمد حاصل مى شود.
در شركتهاى با عملكرد برتر، مسئله مهم اين است كه چه كنند تا كار فرداى آنها بهتر از كار امروز آنها باشد. سازمانهاى برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور كار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه كرده و به صورت عادت ذهنى و رفتارى در مى آورند. در اين شركتها خوب كار كردن و عملكرد درخشان، هدف نهايى نيست بلكه حاصل و پيامد، چرخه پايان‌ناپذير بهسازى خود خواسته و سرمايه گذارى براى آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانى شدن و حفظ اين رتبه، مستلزم سخت كوشى و دورى شديد از خود خواهى و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شركتهاى موفق گوش به زنگ و هشيار هستند و منتظر نمى مانند تا فشار بازار آنها را به انجام كارى مجبور سازد. آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مى كنند. مديريت شركتهاى موفق با سياستهايى كه تدبير مى كند، از ايستايى فاصله مى گيرد (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).
جلوگيرى از ايستايى، خشنودى و تن آسانى از راه تغيير و نوسازى مستمر سازمان، ساده سازى و نوآورى مستمر در تمامى فرايندهاى سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويى كارا و موثر‌، كنار گذاشتن معيارهاى به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايى كه بر روى مشترى تمركز دارند و نيز نگاهى به آينده، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالى و غير مالى و به اشتراك گذارى آن براى همه كسانى كه به بهبود عملكرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براى پاسخگويى به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از راه ايجاد محيطى يادگيرى و پذيراى تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاى قديمى و فراگير كردن تفكر بهبود مستمر و ايجاد يك وسواس براى نوآورى، از جمله ساز و كارهايى هستند كه اين سازمانها براى بهبود مستمر در فرايندهاى خود از آنها بهره مى‌گيرند. (Waal,2005) سازمانهاى برتر، در فكر آسودگى نيستند بلكه همواره در جستجوى شيوه‌ها و ساز و كارهايى هستند كه موجب نارضايتى و ناخشنودى شوند و پيش از اينكه الزامات محيط بيرونى براى ايجاد تغيير و بهبود به شركت فشار وارد سازند خود انگيزه هاى لازم را براى اين دگرگونى ايجاد كنند. اين شركتها از ساز و كارهاى متعددى براى ايجاد ناخشنودى از خود استفاده مى‌كنند.

نتيجه گيرى
در بازار رقابتى امروزى، ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش مى‌كنند كه پيوسته برترى رقابتى خود را حفظ كنند. فشارهاى فزايند محيطى و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاى گوناگونى روبه رو ساخته است كه ناكارآمدى نگرش‌ها، سيستم‌ها و ابزارهاى مديريتى قديمى كاملا آشكار شده است، چرا كه با رويكردهاى سنتى، نمى توان در بازارى كه تمامى قواعد حاكم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطى ابزار ويژه خود را مى طلبد و طراحى سازمانى كه بتواند نتايج عملكردى برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يك ضرورت است. پژوهشهاى، انجام شده در مورد سازمانهايى كه در اين شرايط مانند نگينى بر پيشانى دنياى كسب و كار مى درخشند، نشان مى دهد كه اين سازمانها از يك مجموعه ويژگيهاى كليدى و مشترك بهره مند بوده اند و توانسته‌اند از اين راه نتايج عملكردى فوق العاده‌اى را كسب كنند. بى ترديد فراهم سازى يك سازمان كه تمامى ويژگيهاى مطرح شده را در يك زمان در بر داشته باشد كمى دور از دسترس به نظر مى رسد، چرا كه سفر تبديل شدن از يك سازمان سنتى به يك سازمان متعالى و با عملكرد برتر، سفرى طولانى است و مديران نيز در اين راه با چالشهاى گوناگونى روبه رو خواهند شد.‌

منابع:

1.Waal, Andrew A., The characteristics of a high performance organization, from www.Andrewdewaal.nl, 2005
2.Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R., )2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons

3- كالينز ، جيمز. و جرى، پوراس(1997): ساختن براى ماندن، ترجمه: فضل اله امينى،چاپ اول،تهران،فرا،1380.
4- پيترز،تام. و واترمن، رابرت( 1982): به سوى بهترين ها، ترجمه: مهدى قراچه داغى، چاپ اول ،تهران ، هم آگاه ، 1372.
5- كالينز،جيمز: از خوب به عالى (2001)،ترجمه: ناهيد سپهر پور، چاپ اول ،تهران، پيك آوين،1382.
6.Harpest, Gary., Five secrets of high performing companies,2006, from www.sixdisciplines.com,2006
7.Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success.  New York, Harper Business, 2003
8.Dalton, D., Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000
9. Hardesty, C. David, Ten characteristics of a highly effective organization, from http://www.nis.wvu.edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics.htm,2003
10.Smith,G.,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http://top 7business.com,2002

11.غفاريان ،وفا.و كيانى غلامرضا(1384): تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران،انتشارات فرا
12. دفت ،ريچارد،(1998)، تئورى و طراحى سازمان‌، ترجمه سيد محمد اعرابى و على پارسائيان، چاپ اول، تهران،دفتر پژوهشهاى فرهنگى،1377
13. هچ، مارى جو(2006)، تئورى سازمان: مدرن، نمادين و تفسيرى پست مدرن، ترجمه حسن دانايى فرد، چاپ اول، تهران،افكار،1385
14. بلانچارد ،كن. و اوكانر، مايكل (1997)، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، چاپ اول، تهران،فرا،1381

_ احمد عيسى خانى: كارشناس ارشد مديريت صنعتى و كارشناس مهندسى سازمان شركت ايران خودرو

منبع:ماهنامه تدبير ش 192