مرکز رشد شريف صفحه نخست

چرا منتظر بحران هستيد

چكيده

امروزه ، صدها كسب و كار، با ركود و كسادى مواجه‌اند . در بسيارى از موارد، درآمد ها ، جريانهاى نقدينگى و سودآورى، سير نزولى نشان مى‌دهند . شايد هم اعداد و ارقام معرف ثبات باشند ولى شركت‌ قادر به تامين نيازهاى مشتريان خود نباشد. حتى ممكن است شركتى تحت نظارت دولت باشد و پيش از آنكه هر گونه تصميم راهبردى مهمى بگيرد ، ميبايستى تاييد و توافق دولت را كسب كند . عوارض اين نابسامانى، متفاوت است ولى نتايج تقريباً هميشه مشابه است‌: هيئت مديره اعتماد خود را به مديريت از دست مى‌دهد و از يك فرد خارج از شركت خواهد خواست تا هدايت شركت را بر عهده بگيرد و حيات را به آن برگرداند .
به اين وضعيت بحران مالى گفته مى شود. من همواره در زمره آن مديرانى بودم كه براى چاره‌انديشى و حل بحران هاى مالى در يك شركت فراخوانده مى‌شوم . شخصاً، از آن دسته از افرادى هستم كه مى‌توانم از عهده ادراه بحران مالى برآيم . در بيش از 15 سال ، در سه نقش مختلف؛ يعنى، به عنوان: مدير اجرايى ارشد ، مدير عامل و مشاور خارجى ، كسب و كارهاى مختلفى را‌ رهبرى و يا كمك كرده ام تا از بحران خارج شده، حيات سازمانى و مالى خود را به دست آورند‌. در طيف وسيعى از بخشهاى مختلف صنايع ، از قطعات صنعتى گرفته تا خدمات تشخيص طبى، من همواره به اين نتيجه رسيده ام كه مسائلى كه منجر به ركود و يا بحران مى‌شوند معمولاً به يك شكل شروع مى‌شوند و من همواره يك‌‌سرى از درمانها را براى فايق آمدن بر علل بروز مشكلات، اعمال كرده‌ام‌.

تشخيص مشكل، معمولاً با سه پرسش اصلى شروع مى‌شود :
- آيا شواهدى مبنى بر نوعى عدم توازن و يا اضافه توليد در شركت و يا صنعتى كه شركت در آن فعاليت مى‌كند، وجود دارد ؟
- فرآيند دريافت ، پردازش و تفسير اطلاعات نزد مديران ارشد اجرايى، در يك راستا، يا در تضاد است ؟
- سطح تعهد پرسنل به چه ميزان است‌؟
هيچ فرمول دقيقى براى موفقيت وجود ندارد . با وجود اين ؛ من همواره كار خود را با جواب دادن به اين پرسشها شروع مى‌كنم و اين كار نه با يك معاينه، بلكه با معاينه‌ها و بررسى هاى مكرر انجام مى‌شود . اين بررسى و معاينه براى سرمايه گذاران نيز مفيد است . اگر سهام داران انرون همين پرسشها را در مورد شركت در سال 1999 از خود مى‌پرسيدند‌، شايد خود را براى بحران پيش رو آماده مى‌كردند .
به طور حتم ؛ پاسخ گويى به اين پرسشها حتى براى شركتهايى كه در حال حاضر در بحران به سرمى برند نيز مفيد است ولى چرا در انتظار درد سر باشيم ؟ هر مدير عاملى مى تواند همين ابزار را در شركت به نسبت موفق خود نيز براى شناسايى مسائل بالقوه و رسيدگى به آنها پيش از آنكه بحرانى شوند، به كار ببندد و با بهره گيرى از اهرمهاى پيشگيرانه‌؛ رهبرى شركت مى تواند امور را به گونه‌اى بهبود بخشد كه ديگر نيازى به بخدمت گرفتن مشاورى براى رفع بحران نباشد .

عدم تعادلها و زياده روى ها
هنگامى كه من يك شركت را مورد مطالعه قرار مى‌‌دهم ، معمولاً كار خود را با بررسى جاهاى بسيار روشن ولى در بسيارى از مواقع دور از نظر، كه معمولاً سازمانها به طور ناموزون و نامتعادلى به آن بخش بيش از اندازه توجه و يا برعكس به آن كم توجهى كرده‌اند، شروع مى‌كنم‌. هنگامى كه شما شروع به بررسى اين بخش‌ها مى‌كنيد، اين ناموزونى ها تقريباً در تمام شركتهايى كه داراى وضعيت بحرانى هستند، قابل مشاهده است. برخى از شركتها با رفتارهاى ناموزون از سوى كاركنان خود روبرو هستند : تقريباً تمام افراد توازن خود را از دست داده‌اند‌. آنها در موردهايى صحبت مى كنند كه براى افرادى، كه تنها از منظر يك مشاهده كننده به شركت نگاه مى كنند، جالب است .
يك نوع ازاين عدم تعادل و يا زياده روى رفتارى در توجه بيش از اندازه به كارآفرينى و نوآورى است . مت پاث (MetPath)كه يك آزمايشگاه خون بزرگ است در سال 1960 توسط دكتر پل براون كسى كه مدل منحصر به فردى براى خدمات درمانى آزمايشگاهى با بهاى پايين و با كيفيت بالايى كه مبتنى بر سيستم اطلاعاتى پيشرفته بود ارائه داد، شروع به كار كرد . بعد از آنكه شركت كورنيگCorning در سال 1982 مت پاث را خريد ؛ مديران اجرايى شركت ادغام شده، وارد كسب و كار لابراتوار، به عنوان كارآفرينانى كه اين صنعت را به خوبى شناخته، قصد ايجاد تحول در آن را داشتند، شدند . تا سال 1990 مديران لابراتورهاى كورنيگ، صدها لابراتواركوچك در ايالات متحده را خريده بودند ولى شركت توازن نداشت : تمركز و ميل بيش از اندازه به كارآفرينى، تمركز بر فرآيندها، سيستمهاى پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود . هنگامى كه من در سال 1995 به عنوان مدير عامل وارد اين كسب و كار شدم ، صنعت آزمايشگاه‌هاى خون از كلاهبردارى و سوء استفاده، شمار زياد مشتريان ناراضى و عدم وجود انضباط در فرآيندها رنج مى‌برد و همان‌گونه كه قابل پيش بينى بود ، سودآورى و گردش نقدينگى به سرعت سير نزولى طى مى‌كرد؛ اين وضعيت در بسيارى از شركت هاى ديگر نيز وجود دارد .

در شركت هاى ديگر ، سطح بالايى از افتخار و خود باورى مى تواند به نوعى تكبر و خود پسندى تبديل شود. در ابتداى سال 1990 ، به عنوان مدير عامل، رهبرى كسب و كار شيشه تلويزيون كورنينگ را در آمريكاى شمالى بر عهده گرفتم . كورنينگ ،شيشه تلويزيون رنگى را 40 سال پيش اختراع كرده بود . ولى در سال 1990 مجموع كسب و كارهاى مرتبط با تلويزيون با رقابت سختى مواجه بودند . در اين بين؛ كورنينگ به شركت شيشه آساهى (Asahi Glass ) ملحق گرديد‌. كاركنان كارخانه بسيار مغرور بودند و اصولاً اين واقعيت كه مشتريان از كيفيت محصولات كورنينگ و چگونگى سرويس دهى شركت ناراضى هستند را باور نداشتند . آنها اين حقيقت را كه محصولشان به هيج عنوان بهترين محصول نيست انكار مى‌كردند . كاركنان بازخور مشتريان را مستقيماً دريافت نمى‌كردند. آنها به من مى گفتند: “شما سومين مدير عامل در ظرف سه سال گذشته هستيد"، "شما به ما مى گوييد مشتريان به زودى ما را ترك خواهند كرد" ولى ما بيشتر از آن دو مدير عامل پيش كه اين حرف‌ها را به ما مى زدند در اين شركت دوام آورده‌ايم‌، پس چرا بايد حرفهاى شما را باور كنيم‌؟"

براى همين من كارخانه را به مدت 9 روز تعطيل كردم . من مشتريان را به شركت آوردم تا با كاركنان از كارگر كارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند‌. من به مشتريان گفتم: " شما بايد به كاركنان دقيقاً همان مطلبى را بگوييد كه به من گفتيد؛ يعنى اينكه اگر ما فكر مى كنيم مى توانيم با ارائه محصولى با كيفيت نازل كار خود را پيش ببريم‌، شما هم مى توانيد با انتخاب عرضه كننده ديگرى غير از ما راه چاره اى براى خود بيابيد . مشتريان هم اين حرف ها را به كاركنان زدند . كاركنانى كه احساس غرور و افتخارشان با نوعى خود پسندى آميخته شده بود ، به خود آمدند و به حرفهاى مشترى با دقت بيشترى گوش دادند . پس از اين ماجرا كاركنان تصميم گرفتند تا براى بهبود كيفيت محصول و خدمات، با همدلى بيشتر شروع به كار كنند . ما به كمك هم از عهده مشكلات شركت برآمديم .

در نقطه مقابل، شركت‌هاى ديگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس كافى رنج مى‌برند‌. بخش توليدات علمى در كرنينگ براى خود يك كسب و كار 75 ساله بود كه به مثابه يك بخش خودكار در سال‌هاى متمادى به حال خود واگذار شده بود . در طول سال هاى متمادى اين بخش با اين ذهنيت رشد يافته بود كه كورنينگ منبع مورد نياز آنها براى سرو سامان دادن به كسب و كارشان را دراختيار آنان قرار نمى‌دهد . براى متحول كردن وضعيت كسب و كار، ميبايستى اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقويت كنيم تا اين امر به نوبه خود منجر به پيشرفت شود .

مسئله ديگر، رهبرى زدگى است كه اين مسئله هنگامى رخ ميدهد كه يك رهبر يا بسيار مقتدر است و يا مدت طولانى در مصدر كار بوده است‌. اين امر خود را به ويژه هنگامى كه كسب و كار وارد فاز جديدى از چرخه كارى خود مى‌شود‌، خود را نشان مى‌دهد كه به رهبرى جديد با توانمندى‌هاى متفاوت نياز است‌. اين امر؛ به هنگامى كه وارد كوئست داياگنوستيكس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود . من به عنوان متخصص امور مالى و عمليات و به منظور ساماندهى به وضع مالى و به سود رساندن شركت، وارد آن مجموعه شدم . ما به مدت نه سال و نيم تلاش بى وقفه داشتيم و پس از آن به اين نتيجه رسيدم كه به شخص ديگرى با توانمنديهاى متفاوت نياز است. من به ويژه شخصى را با پيشينه علمى به عنوان جانشين خود در شركت پرورش دادم. ابن حركت خوبى بود چراكه شركت از مجموعه‌اى كه نياز مبرم به سيستم ها و پردازش هاى محورى با كارايى بالا داشت، به شركتى كه در آن موفقيت به معناى توسعه فناورى بود ؛ تبديل شد .

شركتها همچنين مى توانند به علت پرتفوى محصولات و يا خدمات خودكه يا بسيار پراكنده بوده و طيف وسيعى از محصولات را شامل مى‌شود و يا برعكس از تنوع بسيار كمى برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند .در هر دو مورد ، شما مى توانيد بى قوارگى و عدم تعادل را مشاهده كنيد كه مانع از كاركرد بهينه شركت شما مى‌شوند‌. اگر شركت شما بسيار متمركزاست، يعنى رهبرى دارد كه تمام تصميم‌ها را به تنهايى مى گيرد؛ دير يا زود شما با مشكل روبرو خواهيد شد . از طرفى ديگر اگر‌، تمركززدايى در شركت شما زياد است و تصميم‌ها به روشهاى گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط كسب و كار گرفته مى شود، احتمال زياد وجود دارد كه شركت تمركز خود را از دست بدهد و در اين صورت نيز خود را در وضعيت بحران خواهد يافت .
من وقتى وارد كوئست داياگنوستيكس شدم ، تمركز زدايى در آن به اندازه اى بود كه هر كس فكر مى‌كرد مى‌تواند براى شركت تصميم بگيرد و واقعاً هم اين كار را مى كردند - در همان زمان، هم شركت و هم صنعت مورد فعاليت شركت مطابق با قوانين و استانداردها با جريمه اى بالغ بر يك ميليارد دلار مواجه شده بود‌‌. مدت كمى پس از ورود من به شركت، به هنگام بحث در مورد چگونگى ثبت فاكتورها‌، در پاسخ به اين پرسش كه چه چيزى باعث اين جريمه‌ها مى شود؟ يكى از مديران اجرايى ارشد در پاسخ به من گفت‌: “‌شما در مورد آزمايشگاه خون چيزى نمى‌دانيد‌، براى همين از اين قوانين سر درنمى‌آوريد. صدهزار صفحه قوانين و ضابطه وجود دارد . هيجكس از ما انتظار ندارد تمام اين ضوايط را رعايت كنيم “ . پاسخ پرسش، خودش به تنهايى بوى دردسر مى‌داد و نشانه بارزى از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغييرات اساسى در فرهنگ شركت را ايجاب مى كرد .

كار يك مدير عامل ، تصميم گيرى در اين زمينه است كه يك شركت به شكل يك تيم و بر مبناى توانمندى هاى آن تيم در يك مقطع زمانى، به چه شكل اداره شود‌. برخى از شركت‌ها، در برخى مواقع مى‌بايستى به سمت كارآفرينى حركت كنند. برخى ديگر مى‌بايستى به سمت آنكه درعمليات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهى در آن پيدا كنند گام بردارند و برخى ديگر هنوز هم بايد مشترى مدارتر شوند . شركتهاى مختلف، نياز به پرورش قابليت هاى مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند .

ديدگاه‌هاى همسو
هر بار كه من در يك موقعيت بحرانى پا به يك شركت گذاشتم، درك تيم مديريتى آن زمان، از كسب و كارى كه در آن فعاليت داشتند ، متفاوت بود . به ويژه، پس از تشريح آنچه من به عنوان 5 مرحله يك كسب و كار از آن ياد مى‌كنم به تيم ارشد مديريتى و پرسيدن اين پرسش كه: " شركت شما در كدام مرحله قرار دارد ؟" اين تفاوت در پاسخ چشمگيرتر بود .
من پنج مرحله را در هر شركتى شناسايى كرده ام. مرحله اول: خونريزى است. شركت در ركود به سر مى‌برد و به سرعت در حال فروپاشى است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر مى‌شوند، رضايت مشترى به پايين ترين حد خود رسيده است و كاركنان به اميد پيدا كردن موقعيتى مناسبتر، در حال ترك شركت هستند .

مرحله دوم: ثبات است كه همانند قايقرانى در يك درياچه و در شرايطى كه هيچ بادى نمى وزد ؛مى باشد. با آنكه كسب و كار خيلى جالب نيست ولى روبه وخامت نيز نمى‌باشد. در اين مرحله شما مى‌توانيد پيش بينى كنيد كه فردا، شبيه امروز است‌. معمولاً شركتهايى كه از بحران خارج مى‌شوند، وارد اين مرحله مى‌شوند ولى برخى از شركتها هيچگاه از اين مرحله خارج نمى‌شوند .

مرحله سوم: بهبود تدريجى است. شركت، بهبود كمى در سودآورى، بهره‌ورى‌، رضايت مشترى و رشد را شاهد است‌. خورشيد در حال طلوع به درياچه است‌.

مرحله چهارم: بهبود سريع است‌. شركت توفيق با ثبات و قابل توجهى دارد‌. مديران شركت بر اين باورند كه فرمول موفقيت را به دست آورده اند و ميتوانند تا ابد دراين مرحله باقى بمانند و معتقدند به گونه اى ديگر نمى‌توان كسب و كار را اداره كرد‌. اين نگاه مى تواند شركت را به مرحله پنجم كه تكبراست وارد كند. اين نوع اعتماد به نفس و تكبر در شركتها معمولاً زود گذر است و برگشت سريع به مرحله اول را به دنبال خود دارد .

آى بى ام به مدت 35 سال، يعنى از سال 1949 تا اواسط دهه 1980 در مرحله چهارم يا به عبارتى در مرحله بهبود سريع قرار داشت . سپس دچار تكبر شد و به مرحله خون ريزى بازگشت . آى بى ام بالغ بر 2.8 ميليارد دلار در سال 1991 ضرر كرد و هنگامى كه مدير عامل آن تغيير كرد با بزرگترين بحران در تاريخ كسب و كار مواجه بود .
البته گاهى اوقات ،شرايط اقتصادى باعث مى‌شود تا شركتها در مرحله اول قرار گيرند . اين امر در مورد كل صنايع فولاد در دهه 80 اتفاق افتاد . ولى در بين شركتهايى كه متاثر از اين شرايط اقتصادى مى‌شوند ؛ همواره دست كم يك شركت وجــود دارد كه بر اين چالش غلبه كرده، حتى قوى تر از گذشته وارد عرصه رقابت مى‌شود . اين شركتها توسط افرادى رهبرى مى‌شوند كه وقت خود را با سرزنش كردن وضعيت اقتصادى تلف نمى‌كنند، بلكه به جاى آن به فكر طراحى مجدد محصولات و يا بازنگرى در توانمندى‌هاى شركت خود مى‌افتند .

هيچ كسب و كارى نمى‌تواند از مراحلى كه در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هيچ كسب و كارى نمى‌تواند به گونه اى مستقيم از مرحله يك به مرحله چهار بپرد ولى زمان ماندن در هر مرحله، از شركتى به شركت ديگر، فرق مى‌كند . ممكن است عده اى چرايى اين ايده را بپرسند و معتقد باشند كه برخى ازصنايع خودروسازى از اواسط دهه 70 تا حال، تنها در دو مرحله خون ريزى و تكبر به سر مى‌برند، بلكه بسيارى از شركتهاى بزرگ دارويى نيز خود را درموقعيت مشابه مى بينند .
آيا آنها پس از سالها موفقيت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و يا درمرحله اول به سر مى برند؟

شما ممكن است فكركنيد تمام كسانى كه در موقعيت مديريت ارشد هستند، دقيقاً مى‌دانند كه شركت آنها در كدام مرحله قرار دارد . ولى اين امر در مواقع نادرى اتفاق مى‌افتد . من به تازگى با 10 مدير اجرايى ارشد در يك شركت مشكل دار ملاقات كردم . يكى از آنها گفت كه شركت آنها در مرحله تكبر است ، سه نفر از آنها اظهار داشتند كه شركت در مرحله بهبود سريع است و سه مدير ديگر معتقد بودند كه در مرحله خون‌ريزى است و دو نفر بر اين باور بودند كه در مرحله ثبات و يك نفر اعتقاد داشت كه درمرحله بهبود تدريجى به سر مى‌برد . هنگامى كه‌پاسخها به اين شكل پراكنده است ، احتمال بسيار بالايى وجود دارد كه يك مشكل اساسى و ناديده گرفته شده دارد و اين به معناى آن است كه در زمينه اطلاعات حياتى شركت: در سطح مديران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و اين به معناى عدم داشتن ديدگاه مشترك است .

من از اين مديران اجرايى پرسيدم كه چگونه مى شود ما همه، براى يك شركت كار كنيم ، يك مقوله مشترك را هر روز ببينيم و با زهم ديد گاهايمان تا اين اندازه متفاوت باشد ؟ پرسشهاى زيادى پشت سر اين پرسش مطرح مى شود ولى معمولاً آسان تر از همه اين است كه با اعداد و ارقام شروع كنيم : درآمدهاى شركت چطور است ؟ سودآورى آن به چه گونه است ؟ ميزان برگشت مشترى تا چه تعداد است ؟ ما در مقايسه با رقبا چه جايگاهى داريم؟ ريزش كاركنانمان به چه اندازه است ؟

هدف از اين مباحث درهم افق كردن اعضاى تيم مديريت است تا به يك درك مشترك و منطقى از وضعيت جارى شركت و دورنماى آينده آن برسند. اگر كادر مديريتى ارشد يك شركت ؛هم افق نباشند‌، بقيه اعضاى شركت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسيد .

عملكرد و رضايت
من همگرايى را در دو بخش ديگر نيز چك كردم؛ عملكرد و موضوعى كه من آن را رضايت مى‌نامم.عملكرد قوى شركتها به كاركرد دو عامل بستگى دارد: نتايج استثنايى كه با توجه به معيارهاى عملكرد قابل مشاهده است و رفتارهاى نمونه كه از راه افرادى كه كار خود را به انجام رسانده و ارزشى را به تدريج در سازمان‌هايشان نهادينه مى‌كنند، مشخص مى‌شود .

در اين بخش نيز ديدگاه تيم ارشد‌، نشانه درخور توجهى بود . من از آنها پرسيدم :"آيا شما در اين شركت هم عملكرد وهم فرهنگ قوى داريد ؟" رهبران شركت اعتراف كردند كه به هردوى اينها نياز دارند و شركتهاى بسيار كمى هستند كه هر دوى ابن موارد را دارند. برخى از شركتها نتايج قوى ولى ارزشهاى نازل فرهنگى دارند . انرون، در اين زمره قرار داشت . برخى ديگر ؛ نظير لوى اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآورى كم ؛ فرهنگ سازمانى بى‌نظير ولى نتايج ضعيفى داشت .

شركتهايى كه در ركود هستند، همان‌گونه كه مى توان انتظار داشت‌، داراى مديرانى هستند كه درمورد عملكرد و به ويژه در زمينه ارزشهاى سازمانى خود، اتفاق نظر ندارند. برخى از شركتها هنوز هم معتقد هستند كه رفتارهاى سازمانى چندان مهم نيستند. ولى بيشتر شركتها به اهميت ارزشهاى سازمانى قوى در به دست آوردن عملكرد بهينه، پى‌برده‌اند‌. كسب و كارهايى كه در كشورهاى در حال توسعه هستند به تدريج اين مسئله را فرا مى‌گيرند و من به تازگى همايشى در دانشگاه ييل (yale) در خصوص منابع انسانى و رهبرى براى 20 مدير عامل سازمان هاى دولتى در كشور چين برگزار كردم. اهميت رفتار سازمانى براى آنها مفهوم جديدى بود . آنها از من مى‌پرسيدند‌: “ منظور شما چيست ؟” “آيا شما به ما مى گوييد كه اگر بخواهيد شركت بزرگى شويد بايد به كاركنانمان بگوييم كه چطور رفتار كنند‌؟”

تنها كارى كه آنها بايد بكنند اين است كه به شركتهاى غربى كه داراى مشكل هستند، نگاه كنند تا جواب خود را دريابند.

دومين بخشى كه من براى همگرايى چك كردم ؛ رضايت كاركنان و مشترى است . تقريباً هميشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالى هستند. شركتهايى كه در موقعيت بحرانى قرار دارند، معمولاً هميشه تمام تلاش خود را بر جلب رضايت سهامداران از راه به دست آوردن نتايج مالى آن هم به هر بهايى معطوف كرده‌اند و از توجه به وروديهايى كه ارزش هاى پايدار را ايجاد مى‌كنند‌، غافل مانده‌اند . اگر شركت شما با كارمندان متعهد، پيوند خورده باشد‌، شما با مشتريان متعهد پيوند خواهيد خورد و اين امر خودبه خود منتج به دست آوردهاى مالى خواهد شد. از اين رو، علاوه بر محك هاى مالى، اگر مدير عاملى بدنبال تغييرات واقعى است ، مى‌بايستى به دو عامل: كاركنان و رضايت مشترى توجه ويژه داشته باشد. اگر مشترى، متعهد و وفادار به شركت باشد ، آنگاه سهام دار نيز سود خود را برداشت كرده و او هم به شركت متعهد و وفادار مى‌ماند؛ سپس براى كاركنان چه اتفاقى مى‌افتد؟ به احتمال زياد آنها نيز با كار كردن در يك شركت موفق كه ثروت و موقعيت براى رشد فردى و دستاورد مالى ايجاد مى‌كند‌، زندگى بهترى خواهند داشت .

جاى تعجب ندارد كه در شركت هايى كه در ركود به سر مى‌برند ، من همواره پاسخ‌هاى نادرستى در مورد رضايت كاركنان و مشترى مى‌شنوم . اين امر به علت عدم وجود داده هاى درست حاصل از انجام يك نظر سنجى است . اين امر همچنين نشان دهنده اين امر است كه مديران اجرايى گوش شنوا ندارند . مرحله بعد پيدا كردن راههايى براى اندازه گيرى رضايت است . اگر تعداد كاركنانى كه داوطلبانه شركت را ترك مى‌كنند ، خيلى زياد و يا خيلى كم باشند، شركت داراى مشكل است . همين امر در مورد ميزان ماندگارى مشترى نيز صدق مى‌كند .

بالا بردن رضايت كاركنان، تنها به معناى دادن حقوق و مزاياى بالا به آنها نيست (هر چند كه اين موارد مهم هستند). معمولاً ،براى كاركنان مسائلى مثل اين كه "من مى دانم كه اين شركت چكار مى كند ؟" و يا " آيا سرپرست من اسم من را مى‌داند ؟ " آيا براى مدير يا سرپرستم مهم است كه من در چه وضعيتى قرار دارم؟"، " آيا شركت براى من امكانات و ابزارهاى آموزشى فراهم مى‌كند؟"، " آيا مديريت براى من امكان رشد و توسعه بوجود مى‌آورد؟"

براى به دست آوردن رضايت مشترى‌، رهبرى يك شركت بايد ديدگاه روشنى از وضعيت شركت خود در حال حاضر و در آينده به دست بياورد . تمام كاركنان نياز دارند تا اطلاعات واقعى و بروز را درمورد عملكرد شركت ، آنچه كه در بيرون از شركت اتفاق مى افتد‌، درزمينه طبيعت كار خود و بهترين روش براى ارزيابى عملكرد خود را ،به دست بياورند‌. آنها بايد سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نيز بايد هر كارمندى را به عنوان يك شريك تجارى خود تلقى كنند‌. در اين حالت ، يك محيط مبتنى براعتماد به وجود مى‌‌آيد تا دليلى براى آمدن هر روزه به سر كار و خوب كار كردن براى شركت را داشته باشد و از اين رو شرايط به وجود آمدن شرايط بحرانى، خود به خود منتفى مى‌شود .

ايجاد حس تعهد و پاسخگويى
زمانى كه انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ يك سازمان وجود نداشته باشد‌‌، مشكلات مهمى بروز خواهد كرد. از اين رو من هميشه پرسشهايى، مثل اينكه: " آيا رهبرى شركت، خط مشى تعهدات و انتظارات ازكاركنان را مشخص كرده است و آيا نظارت بر عملكرد وجود دارد‌؟" بدون وجود معيارى كه مشخص كند كه يك كار به خوبى انجام گرفته است يا نه و يا بدون تعريف مسئول دقيق هر كارى‌‌، مشكل است كه انتظار داشت كه افراد به گونه اى ذاتى متعهد و پاسخگو باشند .

من همچنين توجه زيادى به رفتارهاى شهودى داشتم . با ده دقيقه راه رفتن در يك كارخانه و يا يك اداره، مى‌توان فهميد كه آيا مشكل تعهد و مسئوليت پاسخگويى در يك شركت وجود دارد يا خير؟ آيا كاركنان ارتباط چشمى با شما برقرار مى‌كنند كه به شما سلام كنند؟ آيا آنها نام فردى را كه كارخانه و يا اداره را هدايت مى‌كند مى‌دانند ؟ اگر جواب منفى است خيلى بعيد است كه آنها ديدگاه روشنى از كار خود و تاثيرى كه بروى مشتريان خواهد داشت ، داشته باشند .

پرسشهاى بسيار ساده در مورد پردازش‌هاى يك شركت نيز مى‌تواند مسائل مربوط به حس تعهد و يا پاسخگويى را مشخص كند . يك بار ، در نخستين روز حضورم در يك سازمان، از تيم مديريتى پرسيدم :" شما مى توانيد ساختار سازمانى خود را براى من تشريح كنيد و ديگران نام چند تن از افراد كليدى خود را به من بگوييد؟ " بجزيك نفر كه ساختار سازمانى اداره خود را مى دانست، ديگران سكوت كردند . هيچ گونه شرح مشاغلى وجود نداشت و ارزيابى عملكرد در آن شركت صورت نمى‌گرفت .

سپس من ازآنها فهرست هدفهاى فردى شان را خواستم ، اظهار داشتند كه ما هدفهاى فردى ويژه اى نداريم . " حس تعهد و يا پاسخگويى در فرهنگ يك شركتها تا زمانى كه هدفى براى افراد آن تعيين نشده باشد وجود نخواهد داشت . در اين صورت خيلى مشخص بود كه ما در آن شركت در چه مرحله‌اى هستيم : در مرحله خونريزى به معناى دقيق كلمه ."

زمانى كه تيم اجرايى به سه پرسش اول مطرح شده، در اين مقاله پاسخ دادند و ما به درك مشخصى از ديدگاه شركت رسيديم ، آنگاه، وقت آن است كه يك طرح توسعه و بهبود و برمبناى انرژى و توان هر فرد در شركت تهيه كنيم .اين طرح شامل موارد زير است :

1. ارزشهاى شركت : رفتارهايى كه يك بار براى هميشه در شركت نهادينه شده است .
2. چشم انداز و ماموريت : به ترتيب مبين جايى كه مى ‌خواهيم شركت در دراز مدت و دركوتاه مدت به انجا برسد‌.
3.هدفهاى راهبردى : هدفهايى كه بايد در ظرف دو سال آينده به آن رسيد .
4.حركتها و جهت گيريهاى ويژه : به منظور دستيابى به هريك از هدفهاى راهبردى به معيارها به حركتها و جهت گيريهاى ويژه نياز است كه مى‌بايستى مشخص شود .
زمانى كه من در ژاپن اين شيوه را فراگفتم، نام آن برنامه ريزى هوشين (Hoshin) بود. اين كاربه همين جا خاتمه نمى‌يابد. ارتباط مداوم با هر يك از كاركنان‌، مشتريان و عرضه كنندگان و اعمال تغييرات در اين طرح‌، باعث مى‌شود تا يك شركت از مرحله خون‌ريزى به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدريجى و از مرحله بهبود تدريجى به مرحله بهبود سريع تغيير وضعيت دهد‌.

در موقعيت بحرانى، من همواره يك طرح يك صفحه‌اى تهيه مى كنم و آن را در جلسات وبازديدهاى مختلف در بين مشتريان و تك تك كاركنان پخش مى‌كنم. به كمك اين طرح، هر كس در شركت و تمام مشتريانمان از وضعيت و هدفهاى ما مطلع مى‌شوند‌. ولى در اصل، هنگامى تحول واقعى را شاهد هستيم كه اين طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد . شما نبايد منتظر باشيد تا دردسر و يا بحران به سراغ شما بيايد‌. اگر شما بازى برنامه ريزى و تهيه طرح را فراگرفتيد، آنگاه ممكن است آن قدر سريع به مرحله بهبود سريع برسيد كه ديگرنيازى به كسى مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج كند.

برگردان: مانا شاكرين

منبع:

W.FREEMAN, KENNETH, WHY WAIT FOR TROUBLE?, STRATEGY BUSINESS, 2008- 02

به نقل از ماهنامه تدبير ش 193