مرکز رشد شريف

ايجاد سازمان نوآور

ايجاد سازمان نوآور

اگر از مديران عامل هر شركتى در هر نقطه اى بخواهيد كه پنج خواسته برتر خود را براى شما فهرست كنند، به طور قطع ،ايده هاى بيشتر-ايده هاى بهتر در راس اين فهرست آورده خواهد شد . مديران عامل مى دانند كه ايده سازى و نوآورى ،باارزش ترين عنصر در اقتصاد نوين و به طور روزافزونى در اقتصاد سنتى ، محسوب مى شود.بدون برخوردارى از يك جريان روان ايده پردازى و نوآورى ،هر نوع تجارت و كسب و كارى به صورتى ناخوشايند،گرفتار ركود و كهنگى مى شود .

ما آخرين مطالعات خود در خصوص تجارت را به مسئله نوآورى اختصاص داده ايم و بدين وسيله ،اخبار و اطلاعات ارزشمندى را به مديران ارائه مى كنيم.بهترين نوآوران ،فرآيند ايجاد و آزمون ايده هاى جديد را به صورت ى نظام مند، طراحى كرده اند. به گونه اى كه اين سيستم،قابل كاربرد و استفاده مكرر در هر شرايطى باشد، چراكه قابليت و كارايى بالايى در سازمان دارد و گوشه گيرى و انزواى افراد نابغه و باهوش را محدود مى سازد .

ما دو چيز مهم را ياد گرفته ايم: اول آينكه بهترين سيستم هاى نوآورى از ايده هاى قديمى به عنوان مواد خام و خمير مايه هاى لازم جهت ارائه ايده هاى نو بهره مى گيرند.ما اين راهبرد را، واسطه گرى در نوآورى (Knowledge Brokering) مى ناميم .

شركت هايى كه از اين راهبرد استفاده مى كنند، به عنوان واسطه يا ميانجى عمل مى كنند و وظيفه برقرارى ارتباط ميان خيل گسترده اى از ايده هاى غيرمرتبط را بر عهده دارند. آنها از مزيت واسطه گرى خود براى كشف ايده هاى قديمى كه مى توانند در مكانها ى جديد، با روشهايى تازه و در قالب همكارى هاى نوين مورد بهره بردارى قرار گيرند، استفاده مى كنند .

1- به دست آوردن ايده هاى خوب :

دانش و اطلاعات لازم ،گاهى حتى در غير محتمل ترين مكان ها،از طريق كاوش و جستجو در محيط گردآورى مى شود تا ايده هاى قديمى به عنوان خميرمايه اصلى ايده هاى جديد بهره مى گيرند .

2- حفظ ايده ها و زنده نگه داشتن آنها

براى مفيد ماندن و استفاده در ست از ايده ها مى بايست با آنها بازى كرد و همچنين، آنها را اشاعه داد .

واسطه هاى موثر و موفق، ايده ها را با اشاعه و گسترش اطلاعات در سراسر سازمان و فراهم كردن فرصت جهت افراد مطلع، پربارتر ميكنند .

ارائه ايده اى كه حالت كلى و عمومى دارد،و هدايت آن در زمينه اى تخصصى، روش نوينى در شعله ور نمودن خلاقيت نيست. تاريخ ابداعات و نوآورى هاى فن آورانه، سرشار از اين مثال هاست. ماشين بخار، براى اولين بار 75 سال قبل از اينكه روبرت فولتن به فكر استفاده از اين نوآور ى در حركت دادن كشتى هاى كوچك بيفتد، در معادن مورد استفاده قرار گرفت. پس از آن بود كه كشتى هاى تجارى با استفاده از بخار، گسترش يافتند. هيچ كس از اين اختراع و دانش ويژه، همچون فالتون استفاده نكرده بود: او جهشى در استفاده از اين نيرو براى حل مشكل كشتى ها صورت داد و از اين اختراع در جهتى استفاده كرد كه مورد نياز بازار بود .

شركت هايى كه ما مورد مطالعه قرار داديم، دريافته اند كه چگونه بارها و بارها اين جهش ها را به وجود بياورند ( يعنى دومين درس بزرگى كه ما آموختيم ). ما رويكرد آنها را چرخه واسطه گرى در نوآورى (Knowledge-Brokering Cycle ) ناميده ايم .اين رويكرد از چهار مرحله عملى زنجيره وار تشكيل شده است :

1- ايجاد سبك ايده هاى خوب

2- حفظ و زنده نگه داشتن ايده ها

3- طراحى روش جديدى براى استفاده از ايده هاى قديمى

4- مورد آزمون قرار دادن مفاهيم احتمالى استفاده از آنها

ما نشان خواهيم داد كه نوآوران از اين راهبرد چگونه استفاده مى كنند و چه شركت هايى مى توانند نكاتى را در ارتباط با نوآورى از آنها بياموزند

چرخه واسطه گرى در نوآورى ها

ما در همه سازمان ها، با نوآورانى منظم و نظام مند برخورد كرديم . در اين بين، شركت هاى بزرگ طراحى كننده محصول نظير IDEO ، نوآوران تجارى مثل Ideable ، شركت هاى مشاور و تاجرين مجرب، و شركت هاى واسطه اى نظير گروه هاى زنجيره اى عرضه كننده Hewlett-Packard در كنار شركت هاى بزرگ ديگر حضور داشتند. با وجود بازار هاى متنوع ، آنها از رويكردهاى مشابهى بهره مى گرفتند. به علاوه، ما مشاهده كرديم كه چهار مرحله فوق، تا حد زيادى در بين شركت ها و صنايع ،به هم شبيه هستند .

1- ايجاد و كسب ايده هاى خوب

اولين گام ،معرفى ايده هاى محتمل و ممكن است. واسطه ها-شركت هايى كه به وسيله واسطه گرى اقدام به نوآور ى مى كنند- تمايل دارند كه بين بازارها ى مختلف و چندگانه، صنايع،موقعيت هاى جغرافيايى و واحد هاى تجارى گوناگون، پلى ايجاد كنند. آنها به اين نتيجه رسيده اند كه ايده هاى قديمى، منابع اصلى براى دستيابى به نوآورى هاى جديد هستند. آنها حتى اگر مطمئن هم نباشند كه ايده هاى قديمى ممكن است در آينده، به آنها كمك كند، بازهم به آن بى توجه نخواهد بود. بررسى واسطه ها از ايده احتمالى ،صرفا يك بررسى سطحى نيست ؛آنها با تمام فكر و انديشه خود به سراغ آن مى روند و اگر ممكن باشد،آنها را با دست هاى خود به چنگ مى آورند .

طراحان شركت IDEO ، در كاليفرنيا تاسيس شده ، به اين نتيجه رسيده اند كه بايد درباره مواد محصولات بياموزند و كمتر به استفاده فورى از آنها فكر كنند. ما يك روز، دو مهندس را ديديم كه مشغول جدا كردن قطعات يك كانتينر بودند. زمانى ديگر ،دوربين ديجيتالى جديدى را به يك جلسه طوفان فكرى آورديم. ده دقيقه طول كشيد تا مهندسين قطعات وسيله جديد را از هم جدا كرده و بفهمند كه چگونه طراحى و توليد شده است .

طراحان شركت IDEO براى مشاهده محصولات و به خاطر سپردن و آموختن ايده هاى قديمى ، فروشگاه هاى محلى را مورد بازديد قرار مى دهند .

واسطه ها بيشتر ايده هاى خود را از تمركز بر روى مشكلات خاص و به خصوص، هنگام مطالعه درباره صنايع جديد و بازديد از موقعيت ها و محل هاى تازه به دست مى آورند. بيش از يكصد سال قبل، آموخته ها ى توماس اديسون ، راجع به شروع يك پروژه جديد به صورت ذيل معرفى شده بود :

” ابتدا،ساختار فعلى را مورد مطالعه قرار بدهيد، سپس تجارب گذشته را بررسى و هر چيزى را كه راجع به اين موضوع وجود دارد ،مطالعه كنيد .“

ديگر شركت ها ى نوآور شبيه IDEO نيز زمانى كه مى خواهند طرح هاى جديدى ارائه كنند، از اين روش استفاده مى كنند. آنها مجموعه اى از تحقيقات و نوشته ها را راجع به محصول مورد نظر جمع لآور ى مى كنند. شايد هم مهمترين آنها و يا محصولات مشابه آن را بررسى كرده و نظرا ت مشترى را نيز در نظر مى گيرند .

هنگامى كه از يك شركت طراح براى بهبود و توسعه ابزارها و فنون مورد استفاده در جراحى زانو دعوت به عمل آمد، مهندسين شركت برا ى متقاعد كردن جراحان و توافق با آنها اعزام شدند تا فرآيندى به وجود بيايد كه طى آن مهندسين طراح و جراحان براى دستيابى به موفقيت بيشتر، فرصت گفتگو و ملاقات با يكديگر را داشته باشند .

يكى از مهندسين توضيح مى داد كه :” ما مى خواستيم كه روش ها و شيوه هاى انجام كار را مشاهده كنيم .از اين رو ،آزمايشگاهى مجهز در يك هتل عالى داشتيم. يكى از اتاق ها، محل مذاكره و سخنرانى بود و ديگرى آزمايشگاهى با ظرفيت 12 ايستگاه آزمايش. اتاق را تا 50 درجه نگه داشته بودند و مراقبتى 24 ساعته در كار بود تا مطمئن شوند كسى وارد آن نمى شود. ما فقط مى خواستيم بدانيم كه پزشكان چگونه از وسايل استفاده مى كنند، و به چه نحوى از شيوه هاى كار بهره مى برند “.

نتيجه اينكه طراحان متوجه شدند كه پزشكان جراح به طرز استادانه اى و از روى تجربه، مى دانند كه يك مهندس چه چيزى را ”نيروى سوم مفقوده “ مى داند. با استفاده از القائات، امكان آن فراهم گرديد كه يك ابزار جراحى تهيه شود كه به پزشك اجازه مى دهد، به درون كفشك و كاسه زانو داخل شده، داخل آن بچرخد و عمليات جراحى انجام دهد .

وقتى كه از يك طراح خواسته شد تا امكانات شير آب آشپزخانه را بهبود ببخشند- شركتى كه تجربه اى گسترده در خصوص توليد شير آب در چندين دهه داشت - شركت مورد نظر، نه تنها به بررسى شير آب آشپزخانه و دريچه آن پرداخت، بلكه نوع مشابه آن را در اتوموبيل، تجهيزات پزشكى و وسايل بازى نيز مورد بررسى قرار داد .

منبع: مركز توسعه و تبادل دانش فناورى اطلاعات