مرکز رشد شريف صفحه نخست

عوامل مهم شكست نوآورى

در حالى كه به احتمال زياد قادر به محاسبه دقيق درصد شكست نوآوريهاى تجارى نيستيم ولى توافق عمومى براين است كه مى توانيم چنين فرضى را بپذيريم. پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهى براى به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است.
در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآورى ذكر مى شود :
نبود فرهنگى كه از نوآورى حمايت كند
احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران
فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآورى!
تخصيص ندادن منابع كافى براى اين فرايند
عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژى سازمان
صرف نكردن زمان و انرژى كافى براى رفع ابهامات سازمانى
ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاى انـــدازه گيرى پيشـرفت
عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاى نوآورى
فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتى .

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآورى ايفاى نقش مى كند. در صورتى كه فرهنگ حاكم، براى ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآورى قبل از بروز در نقطه خفه مى شود. در چنين حالتى، فرهنگ به مانند سيستم ايمنى بدن عمل مى كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مى تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مى دهد .

مالكيـت : هنگامى كه يك ايـده بزرگ شكل مى گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مى آورد. در چنين حالتى مدير واحد تجارى خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايى ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديرى بودجه كافى براى اجرايى ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمى شود .
مديران واحدهاى تجارى نيازمند اين هستند كه خريدار ايده هاى جديد، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرايى شدن بدهند .

فرايند : هنگامى كه سازمانها تصميم مى گيرند تا نوآورى هاى جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيــك هايى را فراهم مى بينند .
آنها تيم هاى نوآورى ايجاد مى كنند، جهت برگزارى جلسات طوفان مغزى برنامه ريزى مى كنند و در نهايت حدود شش هفته پس از انجام اين اقدامات مى فهمند كه نوآورى كار نمى كند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه هاى زيادى روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتى نتيجه گيرى كنيم، نگاه خرد به نوآورى كارايى كافى نخواهد داشت. نوآورى نيازمند فرايندى است كه ديد افراد را بر چالشهاى مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازمانى هدايت كند، نوآورى را تشخيص دهد و ارزيابى كند، به گونه اى كه عقايد مناسب به سمت اجرايى شدن به حركت درآيد .

منابع : اغلب اوقات اعضاى هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مى دارند: ما نيازمند نوآورى بيشترى هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مى پردازند. نوآورى نيازمند صرف زمان، انرژى و منابع مالى است. افراد بايد فرصتى را براى فراغت از كار جارى و تفكر در زمينه هاى موجود و قابليتهاى جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاى جديد و سيستم هايى هستند كه انديشه و همكارى را مورد پشتيبانى قرار دهد. نوآورى امرى حياتى براى بقا در آينده است، اما چنين چيزى به سرمايه گذارى امروز ما در اين مورد بستگى دارد .

استراتژى : در جايى كه افراد فكر مى كنند بايد بدون هيچ چارچوبى بينديشند، مشكل ايجاد مى شود. افراد كم كم باور مى كنند كه هيچ قانونى، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتى نبايد براى تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاى توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودى را دنبال نمى كند، ايجاد مى كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاى مولدى نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادى توجيه پذير نخواهند بود .

اگر بخواهيم به گونه اى اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژى تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژى علاوه بر تبيين ماموريت اصلى سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براى بروز افكار بيشتر در محدوده هاى مرتبط باشد .

كنكاش همه جانبه : عقايد بيان نشده بسيارى در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براى يافتن خلاقيتهاى جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندى است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختى، روندها، محيط اقتصادى، قوانين و مقررات و محيط سياسى را مورد بررسى قرار دهد. ابداعى كه با جلسات طوفان مغزى داخلى انجام مى شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدى فراتر از محدوده مكانى خويش منجر نخواهد شد .

تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتى است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اى نه چندان دور، تيم هاى چندوظيفه اى به تنوع و تفاوت منجر مى شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاى تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاى سازمانى، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــى در مورد يك فرصت يا مسئله چالشى، مورد تاكيـد است. فرايند نوآورى بايد شامل همكارى واحدهاى وظيفه اى، تمامى جنسيتهـا، ســـــن هاى مختلف، نژادهاى گوناگـون، تمامى روشهاى تفكر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود .

ابزار و معيارهايى براى اندازه گيرى پيشرفت : در يك محيط سالم براى نوآورى، ايده هاى بيشترى نسبت به آنهايى ارائـه مى گردد كه مــى توانند اجرايى شوند و به كار آيند. اين موضوع مى تواند به بار اضافى و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكارى براى منظم سازى و اولويت بندى ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايى راهنما براى سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازى مى تواند ابزارى منطقى و عقلايى جهت ارزيابى ايده ها در كنارگذاردن ايده هاى نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد .

آموزش و مربيگرى : اشتباهى كه سازمانها اغلب مرتكب مى شوند اين است كه فرض مى كنند تيم ها همانند ساير تيم هاى پروژه اى هستند. در بررسى صورت گرفته اخير توسط شبكه نوآورى، نتايج حاكى از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآورى در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآورى آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوى از يك تيم نوآورى هستند . تعجبى ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مى شوند .

نوآورى نيازمند راههاى جديدى براى تفكر و مهارتهاى تازه است .
ايجاد يك فرايند يادگيــرى و آموزش به روز، به موقع و فعال مى تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاى نوآورى تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآورى در طول زمان در حالى كه فرد با طرحهاى واقعى كار مى كند بارور و شكوفـا مى شود. مربيگرى جزء حياتى و كليدى توسعه اين صلاحيت است .

سيستم مديريت ايده ها : بسيارى از طرحهاى نوآورى در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف مى شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ايده پردازان) قدرت كافى جهت پيگيرى و اجراى آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمى اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاى اجرايى سازد و ارزيابى كند يك جزء اساسى و حياتى در فرايند نوآورى است. همان طور كه وجود حسابدارى براى سلامت مالى يك سازمان حياتى است .


DNA نوآورى
تشخيص بهترين عملكردها، روشى عمومى براى شبيه سازى و بهبود توسعه سازمانى است. باوجود اين، چند اشكال در اين كار وجود دارد : گاهى اوقات عملكردهاى اصلى از يك سازمان به سازمان ديگر منتقل نمى شود و گاهى آنها به خوبى در سازمان ديگر به اجرا در نمى آيند. اين مسئله باعث مى شود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمايش و سعى خود را كرديم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها اين اشكالات را به مواردى نظير نوآورى، كيفيت و نظاير آن تعميم مى دهند .

جايگزينى براى تمركز بر بهترين عملكردها اين است كه نگاهى بر اصول نوآورى بيندازيم. براى مثال، اگر شما به اين مطلب واقف شويد كه اكثر سازمانهاى خلاق از طريق تيم هاى چندوظيفه اى فعاليت مى كنند، شما مى بايد تصميم بگيريد كه اين كار را در سازمان خود نيـز انجام دهيد .

باوجود اين، مــى توان فرض كرد كه به چندين دليل (مانند وجود حالت استبدادى در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازمانى)، اين عمل با شكست روبرو شود. اين ناكامى بايد به تشويق تلاشهاى نوآورى در آينده منجر شود. اگر شما بر اصول تمركز مى كرديد و مى دانستيد كه همكارى در بــروز نوآورى مهم است، سعى مى كرديد تا راههايى بيابيد كه همكارى را در جو سازمانى و فرهنگ شما امكانپذير سازد. آگاهى از اصول زيربنايى بهره ورى مى تواند به سازمان كمك كند تا شايستگى خود را گسترش دهد، عاملى كه از بروز تغييرات نامطلوب در سيستم ها يا فرهنگ به نحوى كه اثر معكوس بر توانايى نوآورى سازمان داشته باشد، جلوگيرى مى كند .

چندين سال قبل، به عنوان بخشى از كار افراد در دانشگاه، تصميم گرفتيم تا چارچوبى را براى اصول نوآورى ايجاد كنيم . عوامل به دست آمده براى حيات نوآورى مهم هستند، آنها با طرحى كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان يك استعاره جهت ايجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهايت اين موارد تحت عنوان DNA نوآورى لقب گرفت. (يك ساختار عمومى، به عنوان يك استعاره و مثالى براى حيات). نتايج به صورت DNA نوآورى مطرح شد كه مى توان آن را از سايت WWW.THINKSMART.COMدريافت كرد .

DNA نوآورى شامل هشت جزء اساسى عمل كننده است كه به عنوان زمينه فرهنگى ايفاى نقش مى كنند و به وسيله زمينه جهانى احاطه شده اند. عوامل عملياتى عبارتند از :

چالش ؛ نيروى جلوبرنده نوآورى : نوآورى، طبق تعريف به معناى انجام كار به صورت متفاوت، يافتن محدوده هاى جديد و ريسك كردن است. دليلى براى تكانهاى شديد يك قايق وجود دارد، بينشى كه چه كار بايد انجام دهيم و يا ترس عميقى كه چيزى تغيير نكند، اين يك چالش است. هرچه يك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهاى نوآورى، انرژى بيشترى مى طلبد .

ما معمولاً موارد شگفت انگيزى نظير فرودآمدن بشر بر روى كره ماه و يا طراحى نقشه ژنى انسان را به عنوان چالـــش در نظر مى گيريم اما هر سازمانى مى تواند چالشهاى نوآورى منحصر به فرد خود را براى پيشرفت آتى مشتريان و كاركنان خود دارا باشد .

استراتژى ها به صورت به هم پيوسته و منسجم شكل نمى گيرد. سرمايه يك شخص، عامل مهمى در جذب مشتريان است مگر اينكه علائق آنها تغيير كند و قبا شروع به برانگيختن آنها به سوى خود كنند. بنابراين، آنها بايد مسير را عوض كنند. گزارش ساليانه 1996 بيان مـــى دارد كه بسيارى از فرصتهاى تجارى ما داراى عمر كوتاهى هستند. ما بايد بسيار سريع حركت كنيم و آنها را به كار گيريم قبل از آنكه از بين بروند و ناپديد شوند .

تمركز بر مشترى؛ نيروى هدايت كننده نوآورى: تمامى نوآوران بايد برارزش خلاقيت براى ارضاى نياز مشترى تاكيد داشته باشند، از آنجايى كه مشترى هم داخلى و هم خارجى است. تعامل با مشتريان و فهم نيازهاى آنها يكى از بهترين راههاى كشف فرصتها و قابليتهاى جديد و انگيزه براى اجرايى ساختن آنهاست .

در شركت داتكس لوهمودا، توليدكننده محصولات پزشكى، بخشى از فعاليتهاى نوآورى تحت عنوان اكتشاف ناميده مى شود. اين فعاليتى است كه كاركنان را تشويق مى كند تا مشاهدات مكرر و منظمى از رفتار مشتريان داشته باشند. روس وارد - مدير برنامه ريزى - توضيح مى دهد هنگامى كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرايط واقعى مــــى بينند، مى توانند از وضعيت هوشيارى عادى خود گامى فراتر نهند. آنها مشكل و نيازهاى مشترى را به گونــــه اى جديد در مـى يابند و ياد مى گيرند چگونه به راههاى جديدى بينديشند .

خلاقيت؛ مغز نوآورى : همه چيز از يك انديشه آغاز مى شود و سازمانهاى نوآور دريافته اند كه انديشه ها مى توانند از هر جايى برخيزند. اين سازمانها به جاى تاكيد بر مالكيت بر ايده ها، سعى مى كنند تا نتايج را مالك شوند. روزى، در سال 1995، متخصصان انديشمند در واحد اكتشافات و فرصتهاى شركت AT&T شاهد سخنرانـى روساى يك فروشــگاه بودند كه مـى گفتند: چه مى شد اگر هزينه رفتن (خدمات رسانى) به دوردستها براى ما هيچ بود، اين امر موجب شد چندين ايده جديد در مورد آينده سرمايه گذارى بر فرصتهاى فواصل دور ايجاد گرديد. (امروزه اين شركت در زمينه فناورى مودم و اينترنت فعاليت مى كند - م )

ارتباطات؛ شريان حيات نوآورى : جريان آزاد اطلاعات، عقايد و احساسات، شريان حيات نوآورى است. هم زيرساختهاى نوآورى و هم حمايت و پشتيبـانى از آن بايستى در سازمانها به وجود آيد تا جريان باز اطلاعات تقويت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندى است كه امكان اخذ تصميمات عالى را براى مديران عملياتى فراهم مى سازد .

همكارى؛ قلب نوآورى : نوآورى يك فرايند گروهى است. غذاى اين فرايند تعامل اطلاعات و قدرت تيمى است. نوآورى به وسيله ساختارها و سياستهاى نامناسب و همچنين سيستم پاداش دهى كه تنها به تلاشهاى فردى پاداش مى دهد دچار شكست مى شود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانيان (تا جايى كه امكان داشت) قرار داد .

اين كار از طريق ايجاد وب سايتى تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. اين فرايند همكارى باز، موجب شد تا 200 متخصص فناورى يك همكارى مجازى را در سراسر دنيا ايجاد كنند و كد را ارزيابى كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسى قرار دهند .

تكميل؛ عضلات نوآورى : نوآوريهاى جديد پروژه هايـى هستند كه به صورت موفقيـــــت آميزى به عنوان عقايد برتر مطرح شدند و با مهارتهاى بالا (نظير تصميم گيرى، زمانبندى، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهاى نوآور مى دانند كه جشن موفقيت بخش مهمى از پايان يك پروژه صرفنظر از سطح اهميت و موفقيت آن است. در سازمان خدمات بهداشتى و پزشكى سيگنا در آريزونا، مدير برنامه ريزى به كاركنان كمك مى كند تا پيشنهادات خود را ارائه، براى آن برنامه ريزى و آن را به صورت پروژه اجرا كنند. البته بايد اطمينان كسب كرد كه پروژه ها در راستاى اهداف و ماموريت اصلى شركت است .

نظارت و بازنگرى؛ نردبان فرايند نوآورى : ارزيابى اهداف و نتايـج و هزينه - منفعت پروژه هاى جديد، يك اقدام ضرورى است. درس گرفتن از نتايج پروژه هاى موفق و ناموفق بينشى را براى ما ايجاد مى كند كه بر اساس آن موفقيتهاى بعدى امكان پذير مى گردد .

كمپانى نينن كه يك شركت ساختمانى است و اشتياق زيادى دارد تا تبديل به يك سازمان يادگيرنده شود، برنامه يادگيرى خود را براى يك سال طراحى كرده است. اين برنامه نه تنها شامل مواردى است كه كاركنان بايد بياموزند بلكه شامل مواردى مى گردد كه آنها را بايد به ديگران بياموزند .

فرهنگ؛ محدوده ايفاى نقش نوآورى : فرهنگ انعكاس رهبرى، هنجارها و ارزشها ونمود عينى و قابل ديد چگونگى انجام كار و رفتار افراد سازمان با يكديگر است. فراهم ساختن محيطى كه منعطف است، افراد را توانمنـد مــى كند، به ايده هاى كاركنـــان احترام مـــى گذارد، ريسك را تحمل مى كند، براى موفقيتها جشن مى گيرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهاى خويش قرار مى دهد و تفريحات را تشويق مى كند، جهت ايجاد نوآورى ضرورى است. فرهنگ از تركيب 4 عامل پديد مى آيد :

رهبرى - مدل ايفاى نقش : ما از رهبران تبعيت مى كنيم چرا كه باور داريم آنها موقعيت بهتر را در آينده تشخيص مى دهند و مى دانند چگونه ما را به آنجا هدايت كنند. از همين رو، طبق تعريف، نوآورى سفرى به ناشناخته‌هاست ضرورى است كه سازمانها از رهبران با بينش و با صلاحيت برخوردار باشند .

افراد - منابع : بديهى است بدون انسانها هيچ چيز رخ نمى دهد. هر سازمانى يك هويت دارد، اين هويت ناشى از مهارتها، عقايد، گرايشها و رفتارهاى دسته جمعى و مشترك و بيشتر از همه ناشى از ارتباط بين افراد است .

ارزشهاى اصلى - زيرساختار نوآورى : اصولى اساسى وجود دارند كه زيرساخت هر سازمان را تعريف مى كنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، يادگيرى، تعهد، جامع نگرى و همكارى. اين موارد ساختـارى را براى تصميـم گيرى در كليه ى سطـوح فراهم مــــى سازد .

ارزشهاى نوآورى - چارچوب فكرى : علاوه بر ارزشهاى اساسى، برخى ارزشها وجود دارند كه وضعيت معمول را به پيشرفت و يك پروژه معمولى را به يك كاروكسب جديد بدل مى سازند. آزادى عمل، توجه به بينش شهودى افراد و سينرژى تنها برخى عوامل ايده آل هستند كه مى توانند جادويى براى سازمان نوآور ايجاد كنند .

زمينه - جهان : هيچ چيزى به خصوص نوآورى در خلاء اتفاق نمى افتد، در حالى كه روشن است مشتريان عرضه كنندگان مواد اوليه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثير مى گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره اى با دولت، اتفاقات جهانى، اجتماعات و فاميل خود در تعامل هستيم. تمامى اين تعاملات زمينه فعاليتهاى سازمانى از جمله نوآورى است .

اقدامات عملى براى سلامت سيستم نوآورى
1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآورى به معناى انجام چيزى جديد است، برخى كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادى خلاق مبدل نخواهند شد

2 - نوآورى را به عنوان جزئى از سيستم ارزيابى عملكرد براى هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابى سوال كنند كه چه نوآورى انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است

3 - فرآيند و سيستم نوآورى را مستندسازى كنيد به نحوى كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشنى دريابد

4 - آزادى عمل كافى به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاى جديد را مطرح و با عوامل درون سازمانى و برون سازمانى همكارى كنند .

5 - اطمينان حاصل كنيد تمامى اعضاى سازمان استراتژى كلى شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاى نوآورى در راستاى استراتژى كلى شركت است، البته سيستم بايد به صورتى باشد كه ايده هاى خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مى رسند مديريت كند

6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براى روندهاى جديد، فناوريهاى نوين و تغييرات چارچوبهاى فكرى مشتريان مورد بررسى و آزمايش قرار دهند

7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاى تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاى نوآورى داشته باشيد

8 - معيارهاى مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاى محدودتر نيـز مى توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاى ذهنى قبلى ما متصل مى گردند

9 - تيم هاى نوآورى از تيم هاى پروژه هاى معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاى فكرى متفاوتى هستند. كاركنان را به اندازه كافى در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاى نوآورى موفق باشند

10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاى جديد را شناسايى، ايجاد يا ارزيابى و ايده هاى خود را ارائه كنند .
مرجع:WWW.THINKSMART.COM

منبع: تفاهم