مرکز رشد شريف صفحه نخست

مديريت آهسته؛ فرصت نيست شتاب مكن

چكيده

در دنياى رقابتى امروزى، فشار زيادى براى دستيابى سريع به نتايج و به تبع آن تصميم‌گيريهاى سريع، وجود دارد. مديران درگير يك سير دايمى از تصميمهاى طوفانى هستند كه فقط تا بحران بعدى كارساز است و در واقع سازمانها به سرعت از بحرانى به بحران ديگر مى روند. در مقابل اين روند، در اروپا جنبش جديدى در حال شكل گيرى است كه اروپاى آهسته ناميده شده است. اين جنبش اساسا حس شتاب و سرگشتگى ناشى از حركت جهانى شدن را- كه كميت را جاى گزين كيفيت در همه شئون زندگى كرده است- موردپرسش قرار مى دهد. اين مقاله با معرفى اين جنبش، به تاثيرى كه اين نگرش مى تواند بر محيطهاى كارى و زندگى بشر در عصر پرشتاب كنونى داشته باشد مى پردازد و بر مديريت آهسته (Slow Management) به عنوان راه حلى براى كاستن از تنشهاى شغلى و ابزارى براى خلق ارزش وبالا بردن قدرت ابتكار در حوزه كسب و كار، تاكيد مى‌ورزد و توليد آهسته و سنجش آهسته را به عنوان ابزارهايى كاربردى در خدمت مديريت براى شكل دادن به شركتهاى آهسته كه زمان استقرار طولانى و رشد نمايى سريع دارند، معرفى مى كند.

مقدمه
ديرزمانى نيست كه عبارتهايى مانند: در جهان پرشتاب كنونى... بسيار شنيده مى‌شود. انسان‌ها در همهمه، شتاب‌زدگى و سرعت غوطه مى‌خورند؛ به هم توصيه مى‌كنند كه از اين قافله پرشتاب عقب نمانند؛ و چنان بر همراهى اين قافله تمركز كرده‌اند كه ديگر فرصتى براى درنگ و تامل در اين كه به: كجا مى‌روم؟ باقى نمى‌ماند. مديران، سرعت را سرلوحه كار خود قرارداده‌اند؛ و جنبش‌هاى كيفيت هم نتوانسته‌اند اولويت‌هاى مديران را در شتاب براى رسيدن به هدفها، كنترل كنند. مفهومى كه از مديريت زمان در ذهن‌ها نقش بسته، رسيدن به هدف در كوتاه‌ترين زمان است. غلبه كميت بر كيفيت در اولويتها از همين‌جا آغاز مى‌شود و در جهان تجارت‌مدار امروزى، شركتهايى كه عمر مديريت مديران آنها كوتاه است، به اين غلبه دامن مى‌زنند.
نكته‌اى كه از آن غفلت شده، اين است كه: براى سريع بودن، نخست بايد آهسته بود و همه چيز را درست ديد. بر اين پايه، جنبش جديدى آغاز شده و شايد هم بنيان پارادايم جديدى در حال شكل‌گيرى است. واژگانى، مانند: مديريت آهسته، شركت آهسته، شهر آهسته، غذاى آهسته، اندازه‌گيرى يا سنجش آهسته، كسب و كار آهسته، خبرنگارى آهسته و... يك به يك وارد ادبيات نوين مى‌شوند. اين مفاهيم شيوه زندگى و كار در دوره كنونى را به چالش مى‌كشند و تضادهايى را در ذهن پديد مى‌آورند. كارلو پترينى جنبش غذاى آهسته را پايه‌گذارى كرد؛ و شايد آن زمان كمتر كسى فكر مى‌كرد كه فلسفه او الهام‌بخش جنبش‌هاى گوناگون آهستگى شود. نگرشى كه رويكردى دوباره به داستان مسابقه لاك‌پشت و خرگوش دارد، و بار ديگر توانمندى‌هاى لاك‌پشت‌ها را به رخ خرگوش‌هاى بازيگوش مى‌كشد؛ گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگى به معنى هميشه آهسته بودن نيست.

تاريخچه
حدود 22 سال پيش(1986) در ايتاليا، در اعتراض به تجاوز فست فودها يا غذاهاى سريع به سبك زندگى سنتى نواحى مديترانه، جنبش غذاى آهسته به‌وسيله يك رستوران‌دار به نام كارلو پترينى پايه‌گذارى شد (كوندو،2007). جنبش غذاى آهسته در بيانيه‌اى در سال 1989 وضعيت را اين‌گونه بيان كرد: «ما برده سرعت شده‌ايم و خود را در برابر ويروس خطرناكى كه زندگى سريع ناميده مى‌شود باخته‌ايم، اين ويروس عادتهايمان را از بين برده، حريم خصوصى خانه‌هاى‌مان را مختل كرده و ما را مجبور ساخته كه از غذاهاى سريع استفاده كنيم» (پيترس،2007). اصول جنبش پترينى انتخاب محصولات تازه محلى، آماده‌سازى آن براساس شيوه‌هاى سنتى، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود؛ و شعار جنبش: مردم خواستار كاهش صرف زمان در آشپزخانه‌هايشان هستند، اما دوست ندارند اين كار به بهاى از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذيه درست تمام شود (كوندو، 2007).
كيفيت غذاهاى سريع مورد پرسش بسيار است و علاوه بر آن، استفاده از آنها نوعى اعتياد به سريع‌تر و بيشتر خواستن را به‌وجود مى‌آورد (بائتز،2007).
غذاهاى سريع، نيايشهاى سريع، خواندن سريع، جاده‌هاى سريع، پياده‌رويهاى سريع، رشد سريع و همه چيز سريع_ شمايى از زندگى در عصر مدرن است. بسيارى از واژگان و خطوط، صداها و نشانه‌ها و بسيارى از نيازها و خواسته‌ها در طول مسير مسابقه به سوى موفقيت و به دست آوردن نتايج، ناديده گرفته مى‌شود. آهنگ تند زندگى جايى براى تفريح، استراحت، تعمق، روابط معنى‌دار و بالاتر از همه، جايى براى ارتباط با خالق يكتا بر جا نمى‌گذارد. در واقع زمانى كه از راه زندگى سريع ذخيره مى‌شود، پيش از آن هدر رفته است، چراكه در بسيارى مواقع اصلاح اشتباههايى كه براثر عجله زياد حاصل شده، وقت بيشترى طلب مى‌كند؛ و در پايان يك روز پرشتاب، افراد چنان خسته‌اند كه نمى‌توانند از لحظه‌هاى باقى‌مانده روز لذت ببرند.
پترينى مى‌گويد: در جهان مدرن، گاهى سرعت آن چنان بالا مى‌رود كه افراد نمى‌توانند هم‌پاى تغييرات پيش روند. با اين وجود، پرسش اين نيست كه چطور بايد سريع‌تر حركت كرد تا كار بيشترى انجام شود، پرسش اين است كه چگونه مى‌توان براى زندگى بهتر، از وقت، هوشمندانه‌تر استفاده كرد(ويسچر،2007). در واقع، نبايد تصور كرد كه مدرنيته و آهستگى مخالف يكديگرند؛ آهستگى، يك استراتژى براى هدايت و معنى دادن به مدرنيته است و مى‌خواهد توازنى بين سنت و مدرنيته ايجاد كند (ويسچر، 2004).
برپايه اين انتقادها، جنبش غذاى آهسته، پايه جنبش بزرگترى شد كه توسط مجله بيزنس ويك طرح شــده و اروپاى آهستــه ناميده شده است. اين جنبــش اساسا حس شتاب و سرگشتگى ناشى از حركت جهانى شدن را - كه كميت را جايگزين كيفيت در همه شئون زندگى كرده است – مورد پرسش قرار مى‌دهد (http://www.Vanwoodman.com) و بر يادگيرى دوباره هنر انجام دادن كارها به بهترين وجه ممكن، و نه به سريعترين وجه ممكن، تاكيد دارد (بلاجت،2007).
يك گروه ميلانى به نام: هنر آهسته زندگى كردن 19 فوريه را به عنوان روز جهانى آهستگى نامگذارى كرده است. اين كار براى نخستين بار در 2007 با اين اميد آغاز شد كه اين روز، روزى براى لذت بردن، تعمق، حركت در راستاى آهستگى و كمك به انسانها براى يافتن راهى براى آرامش در محل كار، خانه و يا هر جاى ديگر، باشد. در عين حال، يك روز بين المللى آهستگى نيز توسط گروهى در مونترال كانادا و چند كشور ديگر در 21 ژوئن اعلام شده است (Eruppakkatt,2008).
خبرنگارى آهسته به اميد فراهم آوردن جايگزينى براى سيستم پرشتاب دنياى اخبار سريع رويكرد جديدى را براى گزارش اخبار در پيش گرفته است كه در آن داستان‌ها با كالبدشكافى دقيق حقايق پديد مى‌آيند www.deq.state.ne.us)) و شهرهاى آهسته شبكه اى جهانى از شهرهاى كوچك و بزرگ‌اند كه مديران آن‌ها ترجيح مى‌دهند ساختمانهاى قديمى را ترميم كنند و به جاى توسعه تفريح‌‌گاهها در مكان‌هاى ويژه، پياده‌روهاى طبيعى بيشترى ايجاد كنند و كيفيت زندگى شهروندان خود را بالا ببرند (www.cittaslow.net).
از سر گرفتن توجه به كيفيت، ماهيت و اصالت، با در نظر گرفتن ارزش‌ها و هنجارهاى مسئوليت اجتماعى، از راه درگير كردن افراد از پايين به بالا، به جاى از بالا به پايين، مفهوم اصلى همه اين جنبشها است.

مديريت آهسته
به نظر مى‌رسد اين فلسفه مى‌تواند به خوبى راهگشاى مشكلات كنونى مديريت سازمانها باشد. در دنياى مديريتى فشار زيادى براى دستيابى سريع به نتايج و به تبع آن تصميم‌گيرى‌هاى سريع، وجود دارد. مديران درگير يك سير دائمى از تصميمهاى طوفانى هستند كه فقط تا بحران بعدى كارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحرانى به بحران ديگر مى‌روند. مديريت آهسته تلاش مى‌كند مشكلات و چالشهاى جارى درون سازمان‌هاى مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ كردن و مقايسه از طريق طرح پرسش و تشويق به مناظره است. پرسش‌هايى نظير: آيا تمام كار مديريت دست يافتن به سود كوتاه مدت است، يا بايد به دنبال هدفهاى پيوسته بود؟ آيا سهام‌داران ما تنها مشتريان‌مان هستند، يا ديگر گروه‌هاى ذى‌نفع مشروع را نيز بايد در نظر گرفت؟ در مديريت آهسته مطرح مى‌شود. غذاى آهسته نگاه‌ها را متوجه كيفيت محصولات، آماده‌سازى و مصرف غذاى روزانه مى‌كند، و مديريت آهسته مى‌كوشد اين ايده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتيجه مطلوب برسد. مطرح‌كنندگان مديريت آهسته قصد دارند آن را در فعاليت‌هاى روزمره به صورت مفيد، اساسى و سازنده منعكس كنند. (7002, steaB)


شرايط اقتصادى امروزى برخى چالش‌هاى منحصربه فرد را براى كسب و كارها به وجود آورده است؛ و وقتى اقتصاد در حال رشد است بسيارى از كسب و كارهاى كوچك نمى‌توانند با تقاضاهاى رو به رشد براى محصولات و خدماتشان همگام شوند؛ پس تمركز اوليه آنها روى پاسخ‌گويى به سفارشها خواهد بود؛ و بنابراين صاحبان اين كسب و كارها زمان كمى صرف يك نگرش استراتژيك همه جانبه براى كسب و كار مى كنند (Greenbaum,2002). امروزه، سازمانها در همه بخشها – چه خصوصى و چه نيمه دولتى- با مسائل بسيار پيچيده‌اى روبه‌رو هستند كه پاسخ‌گويى به آنها مستلزم تدوين و متوازن ساختن دقيق استراتژى‌هاست.
يك مثال: نتايج يك مطالعه كه به وسيله موسسه رهبرى و مديريت (Institute
of Leadership and Management) صورت گرفت، حاكى از آن بود كه نزديك به 400 هزار كارگر بريتانيايى در سن 18-24 معتقدند: مديرانشان مانع پيشرفت آنها هستند. از نظر آنها شيوه قديمى مديريت ديكتاتورى، اصلى‌ترين مشكل مديريتى به حساب مى‌آيد كه در نتيجه آن مديران در جستجوى فرد ديگرى هستند كه اشتباه‌شان را به گردن او بيندازند و از كاركنان انتظار دارند هرچه را كه به آنها گفته شده بى چون و چرا انجام دهند. بنابراين آنها به زيردستان‌شان اجازه دخيل بودن در تصميمها و تاثيرگذارى را نمى‌دهند و مانعى براى پيشرفت آنها محسوب مى‌شوند.
«مديريت ديكتاتورى به شيوه قديمي_»، «افرادى كه تقصيرها را به گردن ديگران مى‌اندازند_»، «مديرانى كه مباحثه را سركوب مى‌كنند و انتظار اطاعت كوركورانه دارند_» اينها همه به نظر آشنا مى‌آيند ولى به هيچ وجه نمى‌توان آنها را معلول شيوه مديريت قديمى دانست. در واقع اينها به وضعيت امروزى سازمانها بسيار شبيه‌تر است – سازمان‌هايى كه با شيوه مديريتى اداره مى‌شوند كه ما آن را مديريت همبرگرى مى‌ناميم: «فرايند انجام هر كارى با بيشترين سرعت و كمترين هزينه ممكن». وقتى همه كارها بايد ديروز انجام مى‌شد، يعنى همه كارها عقب است، ديگر زمانى براى بحث يا پرسيدن درمورد مسئله‌اى وجود ندارد. اطاعتى كوركورانه نياز است، چرا كه تنها با اين روش مى‌توان پاسخ‌گوى نياز پيوسته به سريع‌تر بودن و كمتر مصرف كردن منابع بود.

اما همانند هر كالاى ارزان و بنجل ديگر، مديريت همبرگرى نيز به خوبى كار نمى‌كند، در حالى كه كسانى كه از آن استفاده مى‌كنند هميشه توجيهى براى نديدن اين حقيقت، كه ناكارايى آنها به خاطر روش‌هايى است كه به‌كار مى‌برند، پيدا مى‌كنند (2006, Coyote October). محصول اين سيستم، مديرانى هستند كه در دام تقاضاهاى انباشته‌شده گير كرده‌اند، زندانى روزمر‌گى شده‌اند، و زمانى براى ديدن فرصت‌ها ندارند؛ در حالى كه در بيشتر موارد تقاضاهاى انباشته‌شده از شرايط كارى واقعى مديران، ناشى نمى‌شود و بر اثر چگونگى برخورد آنها با اين موقعيت‌ها است. آنها مى‌دانند كه برخى از جنبه‌هاى كاريشان مهم‌تر هستند ولى وقتى براى پرداختن به آنها پيدا نمى‌كنند و همواره خود را زيرفشار زمانى احساس مى‌كنند.

بيشترين خطر، زمانى است كه كسى فكر كند اين مسائل گريزناپذيرند. كسانى كه اين‌گونه مى‌انديشند معمولا خيلى پركارند اما در پاسخ‌گويى درست و موثر به تقاضاها كوتاهى مى‌كنند. اين مديران تقاضاها را به خاطر امتيازشان مى‌پذيرند و سعى در پاسخ‌گويى به آنها دارند و به ندرت از خود مى‌پرسند كه «آيا واقعا اين كار معنى مى‌دهد؟» و يا «مى‌توان آن را به شيوه‌اى ديگر انجام داد؟». به خاطر احساس هميشگى زير تيغ بودن، اين مديران هرگز وقت كافى براى پرسيدن اينكه «آيا من دارم كار درستى انجام مى دهم؟» را پيدا نمى‌كنند. بيشتر مديران نمى‌توانند بپذيرند كه يك روز پر از مشغوليات گوناگون غيرمرتبط، به‌واقع كم‌كارترين روز است، روزى كه دست كم نظم فكرى و بيشترين صرف انرژى عصبى را به دنبال دارد.

نظرسنجى ديگرى كه نتايج آن در پى مى‌آيد، حاكى از آن است كه تمام وقت و هزينه‌اى كه صرف آموزش مديران براى چگونه برانگيختن افراد مى‌شود، به دليل زيربناى سيستم سازمانها كه به ايجاد اثرى مخالف پاداش مى‌دهد، بيهوده است.

يك مثال: مطالعه‌اى كه توسط گروه مشاوران مديريت"هاى"(Hay Group) صورت گرفته مشخص مى‌كند كه تنها 15 درصد كارگران بريتانيايى خودشان را بسيار با انگيزه توصيف مى‌كنند و يك چهارم بيان كرده‌اند كه مشكلى با شغل‌شان ندارند. 10 درصد گفته‌اند كه كاملا بى‌انگيزه‌اند. كمتر از نصف آنها اظهار كرده‌اند كه شغل‌شان را دوست دارند و تنها 17 درصد عنوان كرده‌اند كه در شغل رويايى خود هستند(Coyote, October 2006).

بنابراين به نظر مى‌رسد مديران كارنامه ضعيفى در مورد انگيزش كاركنان خود ارائه داده‌اند. اما نبايد تنها مديران را گناهكار دانست. اين مشكل به ماهيت محيط كارى امروزى باز مى‌گردد. در رويارويى با سررسيدهايى كه به سرعت از راه مى‌رسند، فشار مستمر براى از گوشه و كنار هرچيز زدن، تعيين هدفهاى كوتاه مدت بى‌معنى و فراهم نياوردن زمان و فضاى لازم براى درست انجام دادن كارها، ايجاد انگيزه قوى در افراد، يك معجزه است. هنگامى كه سيستم، وقت لازم براى انجام كار خوب را به افراد نمى‌دهد، منابع مورد احتياج‌شان در اختيارشان قرار نمى‌گيرد و هماهنگى مناسبى بين زندگى كارى و خانوادگى وجود ندارد تا فعاليت‌هايشان را پشتيبانى كند؛ نمى‌توان به گونه اى مصنوعى افراد را برانگيخت.

در مورد خود مديران چطور؟ آنها نيز موقعيت خوبى ندارند. تركيب كاغذبازيها، فشارهايى كه هر روز بيشتر مى‌شود و نبود پشتيبانى مناسب از جانب روسا، بوروكراسى كور، منابع ضعيف و نبود اصول راهنماى لازم براى كمك، از جمله مشكلات آنهاست.

كمتر از نصف آنها اعتقاد دارند كه از تمام مهارت‌هايشان در شغل‌شان استفاده مى‌كنند و تنها 3نفر از10نفر بيان مى‌كنند كه: «تمام توان‌شان را به كار مى‌گيرند» . بيش از يك سوم مديران در مرورى به دوره‌هاى كارى‌شان، وقتى به عقب باز مى‌گردند آرزو مى‌كنند كه مهارتهاى بيشترى كسب كرده بودند و بيشتر از دو سوم آنها فكر مى‌كنند كه احتياج به تبادل نظر بيشترى با همتايان و همكاران خود دارند (همان).

بنابراين، اينكه سازمانها را تنها شامل مديران بدانيم، بدين معنا كه مديريت تنها جزء سازمان است كه همه احساس نارضايتى‌ها و مشكلات به آن باز مى‌گردد و يا مديران را دواى هر دردى بدانيم، در حالى‌كه بسيارى از مسائل پيش آمده در سطح عملياتى به آنها مربوط نمى‌شود، اشتباه است.

مديريت آهسته در جستجوى ديدگاه‌هاى ديگرى است كه روى توسعه مفاهيم اقتصادى - اجتماعى سازمانها و سازماندهى تمركز دارند. مديريت آهسته هم به مديران اجرايى و هم به كارگران توجه دارد و با هدف حمايت از مدير و كارگر در به‌دست آوردن كيفيت حقيقى، مديران را به عنوان متخصصانى كه كارهاى روزمره را سازماندهى مى‌كنند در نظر مى‌گيرد.

مديريت آهسته اين پرسش را مطرح مى‌كند كه: در شرايطى كه فلسفه مديريت و تجارت، خلق ارزش است و اين موضوعى نيست كه به سرعت اتفاق بيفتد، آيا مديران حق دارند به هر بهايى سريع باشند؟ در حال حاضر واژه ارزش اهميت واقعى خود را از دست داده است. چشاير(Cheshire) تعريف نوآورى را در مقاله نوآورى آهسته از ارزش اين‌گونه ياد مى‌كند: نوآورى، تركيبى از خلاقيت و دانش است كه خلق ارزش را جستجو مى‌كند. آنچه كه ما در دهه گذشته با آن روبه‌رو بوديم، حركت سريع كسب و كار بود؛ و اين يعنى پايان خلق ارزش. مديريت ديگر به اين موضوع توجهى نداشته و در عوض به خلق پول مى‌پردازد و عددها و رقمها را اداره مى‌كند. براى آنكه خلق ارزش دوباره هدف اصلى كسب و كار شود، بايد آهسته‌تر حركت كرد. اما پارادايم و الگويى كه مديران را به اين خواسته برساند و ابزارى كه مديريت را آهسته‌تر كند وتوجه به مسئوليتهاى اجتماعى شركتها و اخلاقيات و توسعه پايدار را پيوسته موردنظر آن‌ها قراردهد، در دست نيست و اين چالشى واقعى براى كسب و كار امروزى است. ما بايد توجه‌مان را معطوف به خلق ارزش كنيم. خلق ارزش براى همه و نه خلق پول براى عده‌اى معدود. چشاير براين باور است كه: «در جهان آهسته، هدررفتن و زيان كمترى وجود دارد و زمان، قدرت ابتكار بيشترى را براى استفاده از منابع در اختيار قرار مى‌دهد» (Buets,2007).


همان‌گونه كه پيشتر اشاره شد، نبايد تصور كرد كه تعلق داشتن به جنبش آهستگى به معنى هميشه آهسته بودن است (Honore,2004) و كار كمتر؛ نقطه شروعى كه بسيارى از افراد براى رسيدن به زندگى متعادل در جستجويش هستند، باعث بهره‌ورى اقتصادى كمتر نمى‌شود (http://www.timeday.org). در محلهاى كار، فشار بالا و ساعتهاى طولانى كارى، اغلب با كارايى اشتباه گرفته مى‌شود، اما زمان زيادى در اداره‌ها بيهوده هدر مى‌رود. نويسندگان كتاب‌هاى مديريت بر اين نكته توافق دارند كه بهترين روش حل مسائل اين است كه به صندلى‌تان تكيه دهيد و پاهاى‌تان را روى ميز بگذاريد_ (كارى كه آلبرت اينشتين مى‌كرد) و اين كاربه ايجاد درون‌بينى و خلاقيت‌هاى جديد كمك مى‌كند. اكنون بسيارى از شركتهاى امريكايى از كاركنان خود مى‌خواهند كه 15 درصد زمان كارى خود را به تجديد قوا و استراحت اختصاص دهند؛ سياستى كه به نظر مى‌رسد موفق بوده است و شمار خلاقيت در توليد را افزايش داده است (Visscher,2004). مثالى در اين باره مى‌تواند جالب باشد.

2سال پيش، نيويورك تايمز در گزارش خود در مورد شركت پرايس واترهاوس كوپرز كه به حسابرسى خوب مشهور است، آورده بود: مالكان اين شركت تصميم گرفته‌اند شعبه‌هايشان را در سرتاسر امريكا دو بار در سال براى اطمينان به استراحت دادن به كاركنان خود، تعطيل كنند. 10روز در كريسمس و 5 روز از 4 جولاى. و اين در حالى است كه شركت در طول سال نيز به كاركنانى كه از فرصت‌هاى مرخصى‌شان استفاده نكرده‌اند، پيام‌هاى الكترونيكى براى يادآورى مى‌فرستد. يك عضو ارشد اين سازمان مى‌گويد: «ما مى‌خواهيم محيطى ايجاد كنيم كه افراد بتوانند بدون نگرانى از قرار ملاقات‌ها، كنفرانس‌ها و يا جواب دادن به ايميل با آسودگى استراحت كنند». تعجبى ندارد كه بهره‌ورى شركت از زمان اجراى اين ايده نوآورانه، بالاتر رفته باشد (Eruppakkatt,2008).

شركت مشاوره‌اى تام دى ماكرو به شدت هوادار فضا دادن به كاركنان به منظور صرف وقت و توجه به موقعيت گذشته، آينده و كنونى‌شان است؛ بدين معنا كه كاركنان بايد بتوانند اين حق انتخاب و قدرت تصميم‌گيرى را داشته باشند كه براى گام بعدى چه كارى لازم است انجام شود (Visscher,2004). بيشتر افراد زمانى براى انجام كارهايشان انگيزه كافى خواهند داشت و وظايف‌شان را به خوبى انجام خواهند داد كه زمان و آزادى عمل لازم به آنها داده شود. هيچ چيز براى كاركنان مهمتر از اين نيست؛ چرا كه رشد كردن در شغلى كه در آن حق انتخاب نداشته باشيد و برنامه زمان‌بندى سفت و سختى براى هر روزتان به شما ديكته شده باشد، تقريبا غيرممكن است افراد به منظور رشد احتياج دارند كه آهسته‌ترو توام با تامل حركت كنند. وقتى كاركنان رشد كنند، درپى آن شركت، رشد خواهد كرد و از ديد اقتصاد كلان، اين يعنى استخدام بيشتر؛ چراكه شركت در حال رشد سالم، احتياج به كاركنان بيشتر دارد.

وقتى شما آهسته حركت كنيد، و سمت وسوى درست حركت خود را در دنيا بيابيد، درمى‌يابيد كه هنگام گرفتن تصميم‌هاى مهمتر بينش و دلسوزى بيشترى داريد و در انجام مسئوليت به صورت شگفت‌آورى كاراتر خواهيدشد. مدير اجرايى سيليكون گرافيك باور دارد كه: «ذهن، هنگامى كه در آرامش است، بينش خارق‌العاده‌اى به شما مى‌دهد و شما را قادر مى‌سازد نسل جديدى از محصول را طراحى كنيد يا عوامل محرك مشتريان ويژه‌تان را بيابيد» (Judson,2000). زمانى كه مديران تصميمهاى درست را به جاى تصميمهاى سريع جستجو كنند، هم شركتها و هم كاركنان بهره‌مند مى‌شوند (Honore,2006).


يك كاربرد ديدگاه‌هاى اجتماعى مديريت آهسته را مى‌توان در جنبش توليد آهسته (Slow Making) مشاهده كرد، اين جنبش در بيانيه خود آورده است (Honor,2007):

1. تلاش در جهت مزيتهاى مناسب در فرايند توليد.
2. توليد كالاهايى براى ارتقاى زندگى كاربران.
3. شناخت سرچشمه‌هاى مواد و اينكه آيا آنها به محيط آسيب مى‌رسانند يا خير و شناخت توليدكنندگان يا برداشت‌كنندگان مواد و اينكه آيا آنها از منبع خوبى استفاده مى‌كنند، يا نه؟
4. توليد كالاهاى بادوام كه در مواقع لزوم به راحتى قابل تعميراند و از مواد و فرايندى در ساخت آنها استفاده مى‌شود كه به سازنده، جامعه و محيط آسيب نمى‌رساند.
5. داشتن تعامل اخلاقى و رفتار منصفانه با همكاران، مشتريان، تامين‌كنندگان و فروشندگان.
6. پرورش، استفاده و يادگيرى مهارتهايى كه فرايند ساخت را ارتقا مى‌دهند.
7. فراهم آوردن روشهايى براى لذت بردن و با رغبت انجام دادن ساخت آهسته.

جنبش سنجش آهسته(Slow Measurement) نيز از تغيير ديدگاه مديران نسبت به تصميم‌گيرى‌هاى صرفا آمارى خبر مى‌دهد.اندازه‌گيرى در همه جاى سازمانهاى امروزى نفوذ كرده است، اما بيشتر سيستم‌هاى اندازه‌گيرى مرسوم در زمانهاى تصميم‌گيرى‌هاى حياتى، كارايى چندان مناسبى ندارند. شاخصها وجود دارند؛ آن‌ها به شما ياد آور مى‌شوند كه بايد به مسئله‌اى توجه كنيد؛ اما به دقت نمى‌گويند چه مطلبى ، چرا و يا چگونه؟ رهبرانى كه متكى به ارقام براى تعيين مسير هستند به موضوعى اعتماد مى‌كنند كه بسيار احتمال دارد آنها را به زمين بزند؛ اما چرا اين كار را مى‌كنند؟ پاسخ بدبينانه به اين پرسش اين است كه همه اين كار را مى‌كنند، و آنها از متفاوت بودن مى‌ترسند. جواب واقعى‌تر و مهربانانه‌تر سرعت است: نظير تمام جهان، در اين روزها، آنها به روشهاى سريع و ساده و شكست‌ناپذيرى اميد دارند كه توسط آن بتوانند موضوع متفاوتى در ميان انبوه داده‌ها بيابند و مى‌خواهند آن را روى يك نصفه برگه كاغذ خلاصه كنند؛ حتى اگر ساده‌سازى نتايج منجر به بى معنا شدن آن بشود.

با توجه به رشد روزافزون فعاليتها، رهبران اعتماد به تجربه‌ها، ذكاوت و شهودشان را از دست داده‌اند؛ عواملى كه بسيار شخصى است و علمى نيست. وقتى فشار بى‌امان براى بهبود عملكرد و انجام سريع كارها وجود دارد، اما ايده روشنى براى «چگونه انجام دادن؟» در دست نيست، ساختن عددها گزينه مطمئن‌ترى به نظر مى‌رسد؛ حتى اگر عددهاى مورد نياز گيج كننده باشند و يا مفهوم مهمى را نشان ندهند. مديران، در تلاشى دامنه‌دار براى مديريت علمى و يافتن اطمينان و پايه‌هاى كمى براى تصميم‌شان، زمان، انرژى، افراد و پول خود را، صرف سنجش‌هايى مى‌كنند كه ارزشى در بر ندارند.

در اين ميان، سنجش آهسته به دنبال درك حقايق در پشت عددها يا نسبت‌هاى مالى تاييد شده است. سنجش آهسته بر چگونگى استفاده از اطلاعات، وراى آنچه كه مى‌تواند داخل ارقامى روى صفحه كاغذ، ساده شود، تمركز مى‌كند. عددها را كنار نمى‌گذارد، اما همراه با منابع مفيد ديگر اطلاعاتى مثل پرسيدن، پيدا كردن اينكه چه اتفاقى افتاده است، گوش كردن به آن‌چه افراد مى‌خواهند بگويند و استفاده از تجربه و شهودگرايى، به معنادار كردن رقمها كمك مى‌كند. اين كار آهسته‌تر و نامنظم‌تر است و چندان قابل آزمون توسط رايانه و جمع‌آورى در يك پايگاه داده نيست، اما در برابر قابل انعطاف‌تر، خلاقانه‌تر و كاربردى‌تر است و بيشتر احتمال دارد كه فهم درستى از مقصدى كه پيش رو داريم برايمان ايجاد كند. فهم پويايى‌هاى كسب و كار، مستلزم زمان است؛ زمان و مهارت تجربى.

در مديريت آهسته با به كارگيرى سنجش آهسته و استفاده بيشتر از اطلاعات كيفى نسبت به كمى، روى آشكار ساختن علتهاى حقيقى عملكرد، تمركز مى‌شود و تفاوتى ندارد كه فهم كامل موقعيت، پيش از وارد عمل شدن، تاچه اندازه زمان بر باشد. در سنجش آهسته وقت كمترى صرف اين موضوع مى‌شود كه چگونه مى‌توان كسب و كار را در كوتاه مدت پيش برد و در عوض تمركز بيشتر روى اين موضوع است كه چطور كارها به خوبى يا بهتر قابل انجام است و چه نقطه پيشرفتى را از نظر منطقى مى‌توان براى آن متصور شد (April2006 ,Coyote ). با صرف زمان است كه گاهى اوقات، شما متوجه مى‌شويد آنچه كه در آغاز مشكلى به نظر مى‌رسيد در واقع نشانه‌هاى شگفت‌انگيزى از يك فرصت غير منتظره است.


اما جنبش شركت آهسته (Slow Company) برچه مبنايى پايه‌گذارى شده است؟ شركت آهسته پيام ساده‌اى دارد: براى سريع بودن، شما نخست ناچاريد آهسته باشيد و همه چيز را درست ببينيد. آن چه كه در بسيارى از شركتهاى موفق بايد تشريح شود كارى است كه پيش از شروع به سرعت گرفتن، انجام داده‌اند؛ يعنى مديريت و استراتژى آنها در طول مرحله استقرار، و اينكه چه‌گونه آنها نقطه شتاب را يعنى لحظه‌اى كه بايد رشد را به سرعت شروع كنند، تشخيص دادند. در واقع شركتهاى آهسته زمان استقرارى براى آزمايش و رد ايده‌ها، پالايش مدل كسب و كار و توسعه يك فرهنگ برنده اختصاص مى‌دهند؛ سپس به صورت نمايى رشد كرده، سرعت مى‌گيرند. آنها رويكرد سازمان‌يافته‌اى به نوآورى دارند. اين شركتها روى چند محصول تمركز مى‌كنند و رهبرى بازار را در اين نقاط در دست مى‌گيرند، سپس خود را با پيشنهادهاى ابتكارى مشتريان وفق مى‌دهند و درواقع، از راه پايه قرار دادن نظرات مشتريان، به محصولات خود ارزش مى‌بخشند، و پس از آن با تبليغات و بازاريابى نام تجارى خود را تقويت كرده، كار خود را توسعه مى‌دهند. شركتهاى آهسته تا زمان دستيابى به زمان مناسب براى رشد و بزرگ‌تر شدن، صبر مى‌كنند و وقتى شركت به نقطه شتاب مى‌رسد، سرعت بالا و توسعه سريع به طور طبيعى به وجود مى‌آيد.

مفهوم شركت آهسته، ربطى به عمر يا زمانى كه شركت صرف دستيابى به مقدار معينى درآمد و سودآورى مى‌كند ندارد، بلكه درباره يك الگوى كسب و كار عادى و منحنى رشد است: زمان استقرار طولانى و رشد نمايى سريع.

آهستگى به كسب و كار اجازه مى‌دهد كه به صورت طبيعى توسعه يابد و با سرعت مشتريان حركت كند. شركت آهسته مفهوم سرعت بالا در كسب و كار را به چالش مى كشد و سرعت پايه‌اى را معرفى مى كند كه شركت را به وسيله تمركز روى هدف، ساده گرفتن مسائل و كاهش هزينه و پيچيدگى، قابل رقابت مى‌سازد (Arnander,2005).

نتيجه گيرى
درپايان بايد گفت: همان‌ گونه كه در فرهنگ كهن ما رهروى آهسته و پيوسته در برابر رهروى گاهى تند و گاهى خسته مورد توجه و توصيه قرار گرفته است، در تمام شئونات زندگى، كه مديريت و سازمان را هم شامل مى‌شود، توجه به آهستگى، كه تدبير و خردگرايى را به همراه داشته باشد، ما را زودتر به سرمنزل مقصود مى‌رساند. در اين‌جا با بازگويى داستانى قابل تامل، شمارا به دنياى نوين آهستگى دعوت مى‌كنيم.
«روزى مردى ثروتمند در اتومبيل جديد و گران بهاى خود با سرعت فراوان از خيابان كم رفت و آمدى مى گذشت.
ناگهان از بين دو اتومبيل پارك شده در كنار خيابان، يك پسر بچه پاره آجرى به سمت او پرتاب كرد.پاره آجر به اتومبيل او خورد .
مرد پايش را روى ترمز گذاشت و به سرعت پياده شد، اتومبيلش صدمه زيادى ديده بود. به طرف پسرك رفت تا او را به سختى تنبيه كند.
پسرك گريان با تلاش فراوان بالاخره توانست توجه مرد را به سمت پياده رو، جايى كه برادر فلجش از روي صندلى چرخدار به زمين افتاده بود، جلب كند.
  پسرك گفت: "اينجا خيابان خلوتى است و به ندرت كسى از آن عبور مى كند. هر چه منتظر ايستادم و از رانندگان كمك خواستم كسى توجه نكرد. برادر بزرگم از روى صندلى چرخدارش به زمين افتاده و من براى بلند كردنش زور كافى ندارم. "براى اينكه شما را متوقف كنم ناچار شدم از اين پاره آجر استفاده كنم ".
مرد متاثر شد و به فكر فرو رفت... برادر پسرك را روى صندلى اش نشاند، سوار ماشينش شد و به راه افتاد ....»
   در زندگى چنان با سرعت حركت نكنيد كه ديگران مجبور شوند براى جلب توجه شما، پاره آجر به طرفتان پرتاب كنند_

منابع

1. Annonymous . (Oct, 29, 2007), Slow Down Culture at Volvo Sweden. [Online] available on (http://www.Vanwoodman.com)
2. Arnander F. (January 2005), Slow Company, [Online] available on (http://www.slow company.com)
3. Baets W. (November,28,2007), Slow Management , [Online] available on (eromed.blog.com /baets/ holistic_management/index.html)
4. Condo M. (2007), 5 healthy food trends worth following , [Online] available on (http://www.CookingLight.com)
5. Coyote C. (April, 24, 2006). Slow measurement. [Online] available on (www.slowleadership.org)
6. Coyote C. (October ,13, 2006), Hamburger Management Revealed, [Online] available on (http://www.slowleadership.org)
7. Eruppakkatt J.( February, 21,2008), Slow,Slow,Slow Down, Teenager Youth Magazine, [Online] available on (http://joe eruppakkatt.blogspot.com)
8. Greenbaum T. L. (September,30,2002), Action steps for small-business slow periods, Westchester County Business Journal, [Online] available on (http://goliath.ecnext.com)
9. Honore C.( 2007), In Prise of Slow, [Online] available on (http:/www.carlhonore.com)
10. Honore C.( 2006), In Prise of Slow, [Online] available on (http:/www.carlhonore.com)
11. Honore C.( July 2004 Issue), Slow Germanic-Style, [Online] available on (‌www.ode magazine.com )
12. http://www.timeday.org
13. Judson G. L. (1/1/2000), No Wated Moments. [Online] available on (www.amazines.com)
14. Pieterse P. (August,14,2007), Why We Need Slow Management. [Online] available on (www.slowmanagement.nl) &(www.energy8.nl)
15. Blodgett , Renee. (October,19,2007), Honore Embraces SLOW, [Online] available on (http://www.downtheaveneue.com)
16. Visscher M. (July 2004), Go With the Slow, [Online] available on (http://www.ode magazine .com)
17. Visscher M. (September 2007), Signor slow, [Online] available on (http:// www.ode magazine .com)

_ سيدمحمود رضا شايسته: عضو هيئت علمى دانشگاه آزاد اسلامى – واحد آشتيان
_ _ سيده ياسمن اميركيائى: دانشجوى كارشناسى ارشد مديريت صنعتى دانشگاه تربيت مدرس

ماهنامه تدبير ش 197