مرکز رشد شريف صفحه نخست

رويكردهاى نوين در مديريت استراتژيك منابع انسانى

چكيده

مديريت استراتژيك منابع انسانى، عبارتست از: مرتبط ساختن مديريت منابع انسانى با هدفهاى كوتاه مدت و بلند مدت استراتژيك سازمان براى بهبود عملكرد آن و ايجاد فرهنگ سازمانى كه بتوان انعطاف پذيرى و خلاقيت را تقويت كرد. هدفهاى سيستم مديريت منابع انسانى متاثر از هدفهاى استراتژيك هر موسسه است. از هر سيستم مديريت منابع انسانى انتظار مى رود كه در عين توجه به منافع سازمان، منافع كاركنان را نيز در فرآيند تصميم گيريهاى استراتژيك ملحوظ دارد. اقدامات پراكنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انسانى، مى تواند به طور منظم در راستاى استراتژيهاى سازمان برنامه‌ريزى شود. مديريت استراتژيك منابع انسانى با معناى وسيع خود در دنياى امروزى مى كوشد كه آموزش و توسعه كاركنان، بهبود سازمانى و مسير پيشرفت شغلى را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شيوه اى اثر بخش رشد كنند.

مقدمه
با توجه به رقابت شديد و تنگاتنگ در دنياى امروزى، مى توان بيان داشت كه نيروى انسانى مهمترين مزيت رقابتى براى هر شركت محسوب مى شود، بنابراين مديران بايستى آگاه باشند كه چگونه با اين عامل استراتژيك برخورد كنند و استفاده هر چه موثرتر از اين مزيت رقابتى را بياموزند. در اين صورت سازمان يك قدرت و نيروى رقابتى قوى كسب خواهدكرد. مديريت استراتژيك منابع انسانى رويكردى است كلى و فراگير براى مديريت امور كاركنان و هماهنگ كردن استراتژيهاى منابع انسانى با استراتژى تجارى شركت. مديريت استراتژيك منابع انسانى به مسايل بلند مدت و مرتبط با محيط داخلى و خارجى سازمان مربوط مى شود و خروجى آن سياستهايى براى حوزه هاى منابع انسانى است (آرمسترانگ، 1381). "تلفيق انديشه مديريت استراتژيك با مديريت منابع انسانى، باعث مى شود كه به منابع انسانى به عنوان منابع استراتژيك نگريسته شود و بنابراين ضرورت برخوردى فراتر از ساير عوامل توليد را الزامى مى سازد و دخالت دادن تصميمات مربوط به امور انسانى را در شكل گيرى استراتژيهاى عمده سازمان، اجتناب ناپذير مى سازد. در ابتداى مقاله واژه استراتژى را به اختصارشرح داده، معرفى مى كنيم " (ميرسپاسى، 1381).

استراتژى
واژه استراتژى از لغت يونانى استراتژيا گرفته شده است كه در حدود 400 سال پيش از ميلاد به كار مى رفته و به هنر و علم هدايت نيروهاى نظامى گفته مى شده است. در تعريف استراتژى آمده است : استراتژى عبارت است از طرحها و برنامه‌هاى مديريت براى كسب نتايج منطبق با رسالت و هدفهاى سازمان در جاى ديگر آمده است: استراتژى طرحى است جامع، واحد و كامل كه براى رسيدن به هدف از برتريهاى ويژه موسسه براى رويارويى با تغييرات عمده محيطى استفاده مى كند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژى را اين گونه تعريف مى‌كند: ايجاد يك مزيت منحصر به فرد براى تمايز سازمان از رقبا. و اساس كار را مديريت اين تمايز مى‌داند(گروه مترجمان توسعه مديريت، آبان 1382).

مديريت استراتژيك منابع انسانى
تعريفهاى متعددى براى مديرت استراتژيك منابع انسانى بيان شده است كه در اينجا به چند مورد از آنها اشاره مى‌شود‌:
1. مديريت استراتژيك منابع انسانى عبارتست از : مرتبط ساختن مديريت منابع انسانى با هدفهاى كوتاه مدت و بلند مدت استراتژيك براى بهبود عملكرد سازمان و ايجاد فرهنگ سازمانى كه بتوان انعطاف پذيرى و خلاقيت را تقويت كرد (Truss et,al,1994).
2. مديريت استراتژيك منابع انسانى عبارتست از : استفاده از منابع انسانى به صورتى برنامه ريزى شده و انجام كارهايى با هدف قادر ساختن سازمان براى تامين هدفهاى مورد نظر(1992 ,Wright).
3. مديريت استراتژيك منابع انسانى عبارتست از : دور انديشى فراگير، نوآور و تحول گرايى سازمان يافته در تامين منابع انسانى سازمان، پرورش و بهسازى آن، تامين كيفيت زندگى كارى براى آن و بالاخره به‌كارگيرى بجا و موثر اين منبع استراتژيك با شناخت و اعمال جنبه هاى تاثير پذيرى و تاثير گذارى محيط درون سازمانى و برون سازمانى در راستاى تبيين استراتژيها، به منظور تحقق رسالت و هدفهاى سازمان(ميرسپاسى، 1381).

ويژگيهاى فرايند برنامه ريزى استراتژيك منابع انسانى
اعمال مديرت منابع انسانى در چارچوب تعريفهاى يادشده، كه نگرش سيستمى، اقتضايى و استراتژيك درآن ملحوظ شده است، ايجاب مى كند كه وظايف و اقدامها در چارچوب فرايندهاى معقول و منظم چنان با يكديگر در آميزند كه منافع كاركنان با منافع سازمان و منافع جامعه فصل مشترك بيشترى پيدا كند. بنابراين تدابير استراتژيك در سيستم مديريت منابع انسانى بايد در جهت افزايش فصل مشترك اين سه دسته منافع اعمال شود.
عناصر يا اجزاى اصلى سيستم مديريت منابع انسانى را با نگرشى استراتژيك در پنج عنصر زير مى توان خلاصه كرد: (ميرسپاسى، 1381)

1. هدفها يا خروجى مديريت استراتژيك منابع انسانى
هدفهاى سيستم مديريت منابع انسانى متاثر از هدفهاى استراتژيك هر موسسه بوده، متناسب با اين هدفها تامين منابع انسانى نخستين انتظار سازمان از اين سيستم است كه در واقع اين اقدام به طورعمده در جهت تامين منافع سازمان صورت مى گيرد. افرادى كه در سازمانها استخدام مى شوند نيز به طور عمده در جهت تحقق هدفها و تامين منافع شخصى خود مبادرت به كاريابى و انتخاب كار مى كنند. بنابراين از هر سيستم مديريت منابع انسانى انتظار مى رود كه در عين توجه به منافع سازمان، منافع كاركنان را نيز در فرايند تصميم گيريهاى استراتژيك ملحوظ دارند.
2. فرايندهاى مديريت منابع انسانى
از فرايند تعريفهاى گوناگونى شده است. يكى از تعريفهاى متداول از فرايند، عبارتست از : جريان قابل تشخيص از رويدادهاى به هم وابسته در راه رسيدن به هدف. در اين تعريف دو ويژگى مشخص وجود دارد : اول اينكه فرايند حاكى از حركت و پويايى در طول زمان براى رسيدن به هدف است و دوم اينكه به فعل وانفعالات و تعامل بين رويدادها و اقدامات مرتبط به هم اشاره دارد.
فرايند عمليات و اقدامات در سيستم مديريت منابع انسانى، در چهار زير مجموعه به اين گونه تقسيم بندى مى‌شود:
1. نظام جذب، تامين وتعديل منابع انسانى؛
2. نظام پرورش و آموزش و يا به تعبير كلى بهسازى منابع انسانى؛
3. نظام حفظ و نگهدارى منابع انسانى؛
4. نظام بكارگيرى و استفاده موثر از منابع انسانى.
3. درون‌داد سيستم مديريت منابع انسانى
انجام فعاليتهاى چهار گانه در فرايند مديريت استراتژيك منابع انسانى به منابع و اطلاعات كافى نياز دارد كه اين منابع به طورعمده عبارتند از : منابع مالى، منابع انسانى، تكنولوژى ( سخت افزار و نرم افزار )، اطلاعات و ارزشها.
4. محيط برون سازمانى
طرح ريزى منابع انسانى در راستاى هدفها و استراتژى هاى كلان سازمانها، انجام مى شود و به طور طبيعى هدفها و استراتژى هاى منابع انسانى به همان اندازه تحت تاثير عوامل برون سازمانى است كه هدفها و استراتژيهاى سازمانها.
در بررسى محيط برون سازمانى هدفهاى متعددى بايستى بررسى شوند، از جمله : ويژگى حكومت، شرايط اقتصادى، و عوامل جغرافيايى، سطح تكنولوژى در كشور، بازار كار، رقبا، مشتريان، فرهنگ عمومى و. . . . .
5. محيط درون سازمانى
عوامل متعددى از محيط درون سازمان بر تصميمات مديريت منابع انسانى اثر گذارند ولى شايد بتوان گفت كه بيشترين اثر را عوامل سه‌گانه زير دارا هستند :
1. ويژگيهاى كمى و كيفى منابع انسانى (‌سن، تحصيلات و مهارتها و. . . )؛
2. نوع و ماهيت تكنولوژى؛
3. مكان فعلى سازمان در چرخه عمر خود. مديريت منابع انسانى بايستى بداند كه سازمان در كدام بخش از منحنى عمر خود قرار دارد تا متناسب با آن، كاركنان خود را آموزش دهد.
با توجه به اهميتى كه منابع انسانى براى سازمان دارد، مديريت بايد بكوشد تا سرمايه گذارى عظيمى روى اين منبع استراتژيك انجام دهد. سرمايه گذارى روى منابع انسانى به عنوان يك منبع استراتژيك و يك مزيت رقابتى پايدار، به اين معنى است كه با جذب و آموزش افرادى كه مزيت رقابتى ايجاد مى كنند، رقبا نمى توانند اين مزايا را به سرعت الگو بردارى كنند، زيرا مجموعه اى از رفتارها، ارزشها و نگرشها را نمى توان به سادگى، مانند تكنولوژى تقليد كرد.


اين مقاله همان گونه كه در ابتدا بيان شد، به چگونگى اجرايى كردن مديريت استراتژيك منابع انسانى مى پردازد واين نكته را بيان مى دارد كه اقدامات پراكنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انسانى مى توانند به طور منظم در راستاى استراتژيهاى سازمان، برنامه ريزى شوند. مديريت استراتژيك منابع انسانى با معناى وسيع خود در دنياى امروزى مى كوشد كه آموزش و توسعه كاركنان، بهبود سازمانى و مسير پيشرفت شغلى را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمان به شيوه اى اثر بخش رشد كنند. مديريت استراتژيك منابع انسانى بر تشكيل رويكردى همه جانبه، هماهنگ و پويا در زمينه شناخت نيازها و مشخصات نيروى انسانى سازمانها نظر دارد، تا رسيدن به هدفهاى و استراتژى هاى سازمانى در محيط رقابتى، پر تلاطم و متغير امروزى را ممكن سازد. با مفهوم وسيعى كه مديريت استراتژيك منابع انسانى در اين سالها كسب كرده است، مى‌كوشد ميان نيازهاى جهانى، ملى، سازمانى و فردى پيوند ايجاد كند. پس مى بايستى زمينه هاى لازم براى بروز تواناييهاى بالفعل و تشخيص تواناييهاى بالقوه كاركنان، در سازمان فراهم شود. در اوايل سال 1980 پيتر و واترمن تحقيقاتى را كه از 43 شركت مهم آمريكايى به عمل آورده بودند منتشر كردند. شركتهاى انتخاب شده در يك دوره زمانى طولانى از نظر معيارهاى مالى، در رتبه بالايى قرار داشتند. تحقيقات به عمل آمده دليل برترى اين شركتها را در هشت ويژگى مهم اعلام كرد كه در همه آنها مشترك بود و مهمترين عامل در اين هشت ويژگى را، عامل نيروى انسانى بيان كردند(گروه مترجمان توسعه مديريت، مرداد 1382). اين هشت ويژگى عبارتند از:
1. پايبندى بر اتحاد؛
2. نزديكى به مشترى؛
3. بهره ورى از طريق كاركنان؛
4. آزادى عمل و كار آفرينى؛
5. تسليم در برابر ارزشها؛
6. تعصب كارى؛
7. ساختار ساده و كاركنان اندك؛
8. همزمانى اولويتهاى پايدار و نا پايدار.

هدفهاى مديريت استراتژيك منابع انسانى
مديريت استراتژيك منابع انسانى سه هدف مشخص دارد:
1 . بهره ورى؛ 2. كيفيت زندگى كارى؛ 3. پيروى از قانون.
1. بهره ورى
كه نتيجه آن افزايش عملكرد، كاهش غيبت، كاهش ترك خدمت و كاهش شكايتها است.
بدون شك افزايش بهره ورى يكى از مهمترين هدفهاى هر سازمان است. هر چند مديران و كارشناسان امور منابع انسانى نمى توانند بر عوامل سرمايه و مواد كه در بهره ورى اثر دارند به طور مستقيم نفوذ بسيار داشته باشند ولى مى توانند در بهره گيرى از نيروى كار، بينش مديريت ارشد درباره منابع انسانى و شيوه كار منابع انسانى در سازمان ( كه در بهره ورى اثرى بسزا دارند ) به گونه اى خاص نفوذ كنند‌.
2. بهبود كيفيت زندگى كارى
كه نتيجه آن افزايش مشاركت در كار، افزايش رضايت از كار، كاهش فشار عصبى و كاهش سوانح است. كاركنان امروزى، بيشتر از گذشته درخواست درگيرى و مشاركت در كارهاى خود را داشته، آرزو دارند در كارهايشان خود كنترلى داشته باشند. گفت وشنود با كاركنان و بر انگيختن آنان به ارائه نظرهايشان از جمله كارهاى سودمندى است كه مديران ارشد سازمان، به انجام رساندن آنها را از سوى مديريت منابع انسانى خود، انتظار دارند.
3. پيروى از قانون
كه نتيجه آن كاهش يا از ميان رفتن جريمه هاى قانونى، افزايش خوش بينى اجتماعى و شهرت سازمان نزد عموم است. مديريت منابع انسانى بايد پيوسته در جريان قوانين و آراى جديد به نيروى كار قرار گيرد و توجه داشته باشند كه قوانين براى آسايش و راحتى هر چه بيشتر منابع انسانى در سازمانهاست، نه وسيله اى براى مچ‌گيرى و آزار منابع انسانى.

اجرايى كردن نقش استراتژيك منابع انسانى
مدل هفت مرحله اى براى اجرايى كردن نقش استراتژيك منابع انسانى
اين مدل به ما كمك مى كند تا بتوانيم منابع انسانى سازمان را ( كه داراييهاى استراتژيك سازمان هستند) به شيوه اى اثر بخش مديريت كنيم : (2003, et al,Becker)

گام 1 : استراتژى سازمان را به طور واضح مشخص كنيم
در توسعه استراتژى، رهبر ارشد منابع انسانى، ديدگاههاى اصلى را جمع آورى مى كند و با تمركز بر چگونگى اجرايى كردن استراتژى و تفكيك استراتژى به اجزاى آن ( يعنى در قالب هدفهاى عملياتى و اجرايى ) مى توانند مشخص كنند كه چگونه مى توان هدفهاى سازمان را به كل سازمان ارتباط داد. براى مثال، فرض كنيد استراتژى اصلى يك شركت توليد اسباب بازى براى كودكان زير 10 سال و افزايش سهم بازار در فروش محصولات خود است. رهبر ارشد منابع انسانى وظيفه بخشهاى مختلف شركت را براى نائل شدن به اين هدف مشخص مى كند.

گام :2ايجاد يك جايگاه شغلى براى منابع انسانى
زمانى كه يك سازمان، استراتژى خود را مشخص مى كند، نيروهاى ماهرى نياز است كه يك جايگاه شغلى ايجاد كنند تا مشخص شود منابع انسانى چگونه مى‌توانند از آن استراتژى حمايت و پشتيبانى كنند. پس از تعيين وظايف بخشهاى مختلف، هر بخش براى انجام وظايف خود به منابع انسانى متخصص در آن زمينه نيازمند است كه در صورت عدم وجود چنين نيروى انسانى يا جايگاه شغلى، مى‌بايستى اين جايگاه شغلى يا نيروى انسانى تأمين شود.
گام 3 : رسم يك نقشه استراتژى
براى طراحى يك نقشه استراتژى براى سازمان، بايد نگاهى دقيق به فرايندها، وظايف و هدفهاى استراتژيك سازمان داشته باشيم و به پرسشهاى زير پاسخ گوييم. حال كه وظايف بخشهاى مختلف، منابع انسانى و جايگاههاى شغلى مورد نياز، مشخص و تأمين شد مى توانيم يك نقشه استراتژيك رسم كنيم تا بوسيله آن بتوانيم به پرسشهاى زير پاسخ دهيم.
1. كداميك از هدفهاى استراتژيك نسبت به ديگرى برترى دارد؟
2. عملكرد و وظيفه هر كارمند در رسيدن به هر يك از اين هدفها چيست ؟
3. موانع رسيدن به هر يك از اين هدفها چيست ؟
4. چگونه مى توانيم فرايند رسيدن به اين هدفها را در هر مرحله اندازه گيرى كنيم‌؟
5. آيا كارمندان موجود، مهارت دانش و آگاهى لازم را براى رسيدن به اين هدفها دارند ؟
6. در غير اين صورت چه كارهايى مى‌بايستى صورت گيرد؟

گام 4 : تعيين نيازهاى منابع انسانى در نقشه استراتژى
در اين گام با پاسخگويى به پرسشهاى گام 3 (به وسيله نقشه استراتژيك)، مى‌توانيم نيازمنديهاى منابع انسانى را براى اجراى استراتژى مشخص كنيم. براى مثال ممكن است منابع انسانى شركت براى رسيدن به هدف افزايش سهم بازار به گذراندن دوره هاى زير نيازمند باشند:
_ دوره هاى آموزشى فروش اينترنتى؛
_ دوره هايى براى يادگيرى اصول بازاريابى نوين؛
_ دوره هايى براى آشنايى با فرهنگ مصرف كنندگان بازار جديد؛
_ دوره هاى آموزشى كار با رايانه و ... .

گام 5 : همراستايى معمارى منابع انسانى با استراتژى شركت
توجه داشته باشيم كه ويژگيهاى منابع انسانى (از نظر: سن، تجربه كارى، دانش و ... ) بايستى با استراتژى اصلى شركت -كه در مثال ما افزايش سهم فروش است- هماهنگ و همراستا باشد.

گام 6 : طراحى يك سيستم اندازه گيرى و ارزيابى ويژگيهاى منابع انسانى
بايد مكانيزمى را براى اندازه گيرى تواناييها و ويژگيهاى منابع انسانى در راه رسيدن به استراتژى اصلى سازمان طراحى كنيم تا بدين وسيله سهم هر يك از منابع انسانى در دستيابى به استراتژى اصلى مشخص شود و نيروهاى ممتاز، از نيروهاى ضعيف و زائد متمايز شوند.

گام 7 : گام نهايى
در اين مرحله با توجه به نتايج گام 6 و تعيين امتيازهاى هر يك از منابع انسانى در راه رسيدن به استراتژى اصلى، مى‌توانيم با يك مديريت درست، نيروهاى زائد را حذف، نيروهاى ممتاز را تشويق و توانايى نيروهاى ضعيف را ارتقا دهيم. مانند افزايش دوره هاى آموزشى تئورى و عملى فروش اينترنتى و كار با رايانه براى نيروهاى ضعيف شركت توليد اسباب بازى.

چرخه عمر سازمانها و ارتباط آن با مديريت استراتژيك منابع انسانى
همان‌گونه كه پيشتر گفته شد: مديريت منابع انسانى بايستى دريابد كه سازمان در كجاى چرخه عمر قرار دارد تا متناسب با آن آموزشهاى لازم را براى منابع انسانى ارائه دهند و از نيروى متناسب با آن مرحله چرخه عمر سازمان، استفاده كنند.
مرحله اول ( نطفه ) : در اين مرحله، سازمان تازه در حال شكل گرفتن است و هنوز نقش مديريت منابع انسانى ظاهر نشده است.
مرحله دوم ( طفوليت ) : در اين مرحله حوزه هاى تخصصى رشد مى كنند و ساختارهاى رسمى سازمان به تدريج شكل مى گيرد و نقش مديريت منابع انسانى كه وظايف مربوط به استخدام آموزش و پرداخت حقوق و مزايا را بايد انجام دهد، ظاهر مى شود. در اين حالت خلاقيت و نوآورى منابع انسانى كم كم رنگ پيدا مى‌كند.
مرحله سوم ( رشد سريع ) : در اين مرحله نقش مديريت حرفه اى ظاهر مى‌شود و لزوم توجه به برخوردهاى حرفه‌اى به مديريت منابع انسانى اهميت پيدا مى‌كند. در اين مرحله كار آفرينى منابع انسانى نقش پر رنگى مى‌يابد.
مرحله چهارم ( بلوغ ) : در اين مرحله تنوع وظايف، نوعى تمركز و بخش‌بندى‌هاى منطقه اى را ايجاب مى كند و در نتيجه نقش مشاركتى و آموزشهاى كار با گروه و فعاليتهاى گروهى براى منابع انسانى داراى اهميت مى‌شود.
مرحله پنجم (تكامل ): اين مرحله را يكپارچگى استراتژيك مى نامند. در اين مرحله امور به خوبى پيش مى رود. در اين مرحله خلاقيت، ابتكار و نوآورى منابع انسانى اهميت زيادى پيدا مى كند تا از ورود سازمان به مراحل بعدى كه مرگ را در پى دارند، جلوگيرى شود.
مرحله ششم ( ثبات ) : اين مرحله نخستين دوره پيرى در چرخه حيات سازمان است و شركت به تدريج قابليت انعطاف خود را از دست مى دهد. در اين مرحله بايستى به كاركنان بخش تحقيق و توسعه توجه بيشترى شود. همچنين كار آفرينى منابع انسانى نيز دوباره بيش از پيش نمود مى‌يابد.
مرحله هفتم ( اشرافيت ) : از مشخصه هاى اين دوره، كاهش قابليت انعطاف نسبت به مرحله پيش، رواج امور تشريفاتى و القاب هستند. در اين مرحله كاركنانى كه يادگيرى مستمر داشته اند، نقش مهم و كليدى دارند.
مرحله هشتم ( بوروكراسى اوليه ) : از مشخصه هاى اين دوره عبارتند از :
1. سوءظن سازمان را فرامى گيرد.
2. مديران به جاى رفع مشكل به دنبال مقصر هستند.
3. به مشترى مثل يك مزاحم نگريسته مى‌شود.
4. همه انرژى سازمان براى حل تضادها و كشمكشهاى داخلى به كار مى‌رود.
ويژگيهاى برجسته منابع انسانى در اين مرحله نيز مانند مرحله پيشين است؛ به علاوه كار آفرينى به ميزان خيلى زياد.


مرحله نهم ( بوروكراسى و مرگ ) : در اين مرحله فعاليتهاى سازمان به پايين ترين حالت خود مى‌رسد و هيچ گونه پيوستگى در كارها وجود ندارد. سازمانى كه به اين مرحله از عمر خود برسد، مطمئنا به كاركنان خود به عنوان يك منبع استراتژيك نگاه نكرده، اهميت آنها را درنيافته، درنتيجه عملا مى توان گفت منابع انسانى خود را از دست داده است و آنهافقط حضور جسمى در سازمان دارند.
مديريت منابع انسانى بايستى با آموزشهاى مداوم و يادگيرى مستمر براى نيروى انسانى، آنها را به گونه اى چند منظوره ومنعطف سازد كه براى رويارويى با مشكلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگى داشته باشند.
حال كه دريافتيم منابع انسانى تا به اين اندازه براى يك سازمان حياتى، استراتژيك و مهم هستند، بايد برنامه اى منظم و دقيق براى تعالى، پيشرفت، ارتقا و توسعه اين منبع استراتژيك تهيه كنيم و واژه‌هايى چون توانمند سازى، مشاركت كاركنان، يادگيرى مستمر، چرخش شغلى، غنى سازى شغلى، توسعه شغلى، كارت امتياز منابع انسانى، همه ابزارهاى تحقق اين هدف‌اند كه در ادامه به توضيح كارت امتياز منابع انسانى مى‌پردازيم.

كارت امتياز منابع انسانى
كارت امتياز منابع انسانى (Human Resources Scorecard) در پى پيوند انسان، استراتژى و عملكرد است. كارت امتياز منابع انسانى باعث مى شود كه مديريت، منابع انسانى را به عنوان يك دارايى استراتژيك و مزيت رقابتى مديريت كند و مشاركت افراد در نتايج شركت نشان داده شود. همچنين فعاليتهاى روزانه كاركنان را با استراتژى شركت مرتبط مى سازد. كارت امتياز منابع انسانى سعى دارد تا ايجاد ارزش توسط انسان و سيستمهاى مديريت منابع انسانى را توصيف و اندازه‌گيرى كند (2003, et al ,Becker).

ايجاد يك كارت امتياز منابع انسانى
هر شركت كارت امتياز منابع انسانى خود را به شيوه خاص خود نشان مى‌دهد. ولى نكته مهم اين است كه در يك كارت امتياز خوب، چهار بعد اصلى بايد آورده شود. اين چهار بعد عبارتند از :
(2003 ,Becker)

1. ارزش آفرينهاى اصلى و كليدى : كه عوامل سرمايه انسانى، در اجرايى كردن استراتژى شركت هستند. اين عوامل اغلب روى رفتارهاى كاركنان تمركز مى كنند.
2. سيستم كارى بـا عملكرد بالا : زمانى كه ارزش آفرينها مشخص شدند ما مى توانيم عناصر سيستم منابع انسانى را كه به ايجاد اين ارزش آفرينها كمك مى‌كنند، تعيين كنيم. سيستم كارى با عملكرد بالا، عملكرد كاركنان شركت را بهبود مى‌بخشد.
3. ميزان همسويى سيستم منابع انسانى‌: اين همسويى دو نوع است :الف- همسويى داخلى، ب- همسويى خارجى.
الف – همسويى داخلى : يعنى هر يك از عناصر منابع انسانى تا چه اندازه با يكديگر همكارى دارند.
ب- همسويى خارجى : يعنى تا چه اندازه سيستم منابع انسانى به اجراى استراتژى شركت كمك مى كند.
معيار استانداردى براى اين همسويى‌ها وجود ندارد. ولى مى توان گفت براى انتخاب معيار بايد روى عناصرى از سيستم منابع انسانى تمركز كرد كه نقش مهمى در يك ارزش آفرين خاص دارند.
4. اثر بخشى منابع انسانى : يعنى ميزانى كه بخش منابع انسانى به ساير بخشهاى شركت كمك مى كند تا مهارتهاى مورد نياز را به گونه اى موثر و كم هزينه فرا بگيرند.
مزاياى كارت امتياز منابع انسانى :
1. مديران را قادر به كنترل هزينه ها و ايجاد ارزش مى كند.
2. مديران، مشاركت منابع انسانى را در اجراى استراتژى شركت، مى سنجند.
3. به متخصصان منابع انسانى اجازه مى‌دهد تا مسئوليت استراتژيك را مديريت كنند.
4. به تغيير و انعطاف پذيرى كمك مى‌كند.
5. مديران منابع انسانى به جاى تفكر عملياتى، تفكر استراتژيك خواهند داشت.
در خاتمه بحث، به عنوان يك مثال واقعى به بررسى چگونگى مديريت استراتژيك منابع انسانى در شركت سونى مى پردازيم (قاسمى، 1382).

مديريت استراتژيك منابع انسانى در شركت سونى
مديران سونى براى پياده سازى استراتژيهاى خود بر نيروى انسانى، تاكيد بسيار زيادى دارند و به اين منبع به عنوان يك منبع كاملاً استراتژيك مى‌نگرند و پيوسته سعى مى كنند تا فرهنگ مجموعه‌هاى مربوط به خود را به سمت شرايط مناسب روز، حركت دهند.
مزيتهاى رقابتى سونى شامل موارد زير است:
اعتبار، خلاقيت، كيفيت، سرمايه، فناورى اطلاعات و فرهنگ سازمانى، كه همه اين موارد را مديون نيروى انسانى خود هستند. سونى از همان ابتداى كار، نقش استراتژيك نيروى انسانى را در پيشبرد هدفهاى شركت درك كرده بود. بنابراين بر مكانيزم يادگيرى بسيار تاكيد داشت. اگر چه ژاپنى ها خصوصيات همكارى گروهى و پشتكار را دارند ولى از نظر خلاقيت در سطح بالايى نيستند. پس مديران شركت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانى خود، توانسته اند با تقويت نقاط قوت و بر طرف كردن نقاط ضعف، اين منبع استراتژيك را به سطح بالايى برسانند. براى تحقق اين امر مديران سونى برنامه هاى ويژه‌اى را در شركت خود دنبال كرده اند.
توسعه خلاقيت و كارآفرينى در بين نيروهاى شركت، يادگيرى مستمر و آماده نگه داشتن آنها باعث شده كه هر گاه مديران تصميمى استراتژيك مى گيرند به راحتى به اجرا در آيد.
در اين شركت موارد زير به عنوان قانون به گونه‌اى مستمر روى منابع انسانى اعمال مى شود:
1. هر كارمند جديد، بدون توجه به سابقه‌اش، چند ماه در بخش توليد كار مى‌كند.
2. مديريت باور دارد كه همه كاركنان بايد توليدات شركت، تلاشها و فرهنگ آن را درك كنند.
3. افراد هر چند سال بين مشاغل مختلف جابه‌جا مى شوند.
4. افراد به طور متناوب از يك شغل مهندسى به يك شغل توليدى و برعكس جابه‌جا مى شوند.
5. پاداش به گروه داده مى شود، نه به فرد.
6. افراد بايد خلاق باشند. آنها تا زمانى كه اشتباهشان تكرارى نيست، نبايد نگران آن باشند.
7. مسئوليت و بار كارى نيروهاى جوان، با رعايت احتياط‌هاى لازم، بايد زياد باشد.
8. همه مديران جديد، دوستان با تجربه و با اعتماد شركت هستند.

نتيجه گيرى
در عصر حاضر مديريت منابع انسانى را نمى توان بخشى دانست كه تنها وظايف مشخص و محدودى براى كاركنان به عهده دارد. در شرايط متحول و رقابتى، مديريت منابع انسانى، نيازمند داشتن نگرش استراتژيك و فراگير است تا بتواند براى سازمان، مزيت رقابتى و ارزش افزوده ايجاد كند. مديريت استراتژيك منابع انسانى با توجه به نيازهاى مطرح شده، رسالت خويش را در جهت كسب موفقيت براى شركت قرار داده است(قاسمى، 1382).
پس مديران بايستى آگاه باشند كه در مديريت و توسعه استراتژيك منابع انسانى خود موارد زير را در نظر بگيرند :
1. تعيين مقاصد توسعه منابع انسانى؛
2. ارزيابى قوتها وضعفهاى مهارتى در سازمان؛
3. تخصيص وشناسايى محيط خارجى از نظر تهديدها و فرصتهاى موثر بر عملكرد كاركنان؛
4.مقايسه قوتها و ضعفها با تهديدها و فرصتهاى آتى؛
5. انتخاب استراتژى سازمانى مناسب براى توسعه منابع انسانى به گونه اى كه بتواند افراد و سازمان را براى آينده آماده سازد؛
6. اجراى استراتژى برگزيده با توجه به موارد زير:
الف- بهبود سازمانى ب- آموزش و پرورش كاركنان ج- آموزش شغلى كاركنان
7. ارزيابى توسعه منابع انسانى.

منابع :

1. آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انسانى، ترجمه: سيد محمد اعرابى و داوود ايزدى، 1381.
2. ميرسپاسى، امير، مديريت استراتژيك منابع انسانى و روابط كار، تهران ، انتشارات مير، 1381.
3. گروه مترجمان توسعه مديريت، ماهيت استراتژى، توسعه مديريت 53، آبان 1382، ص6-9.
4. مشبكى، اصغر، كرد نائيج، اسد الله، طراحى و تبيين مدل تعاملى استراتژى، فرهنگ سازمانى و محيط در سازمانهاى صنعتى كشور، بهار 1381، ص 114- 99.
5. Truss , Catherine and Gratton , Lynda , Strategic Human Resource , Management , The International Journal of HRM , 1994. NO 43.
6. Wright , P and Macmahon , G ,Theoritical Perspective for SHRM ; Journal of Management , 1992 , NO 18.
7. صائبى، محمد، توسعه منابع انسانى با رويكرد راهبردى ، مطالعات مديريت 37 و 38، ص 135-148.
8. گروه مترجمان توسعه مديريت، چطور مى توان استراتژى موفقى را بنا نهاد؟ ، توسعه مديريت 51، مرداد 1382، ص 6-9.
9. Becker,Briane , Huselid,Mark A and Ulrich,Dave , HR Scorecard , Harvard Business School Press , Boston , 2003
10. http : // www. SONY. com
11. قاسمى، محمد، مديريت استراتژيك منابع انسانى مفاهيم و فرايندها، توسعه مديريت، 51، مرداد1382، ص 26-29.
12. http : // www. SHRM. com


 

ماهنامه تدبير ش 198