مرکز رشد شريف صفحه نخست

جنبه انسانى چابكى سازمانى

چكيده:

ممكن است چابكى سازمانى به عنوان تركيب فرآيندها، مشخصههاى سازمانى و اعضاى سازمان با فناورى پيشرفته در نظر گرفته شود. چابكى توانايى سازمان در تهيةمحصولات و خدمات با كيفيت خوب را افزايش ميدهد و بنابراين براى افزايش توان رقابت سازمان مهم است در اين مقاله ديدگاههاى توليدى عملياتى ، مديريت عمومى و اجتماعى فنى به منظور توسعة مدلى از چابكى سازمانى عرضه ميشود. همچنين پيشينة موجود در اين زمينه‏ها مرور و مدلى از چابكى بر مبناى تامين‏كنندگان، اعضاى سازمان و مشتريان ارائه ميشود كه از طريق فناورى اطلاعات به يكديگر پيوستهاند. پيشنهاد شده است كه اين پيوستگى بر بنيان رهبرى ، فرهنگ سازمانى و سيستمهاى پاداش كاركنان تكيه داشته باشد تا رابطه‏اى بين افراد و فناورى ايجاد شود. اين روابط شامل دخالت افراد در تصميم گيرى، ايجاد كيفيت محصول و فرآيند از طريق ارائة مشاغل غنى شده، آموزش فناورى و تدارك سيستم پاداشى است كه تلاشهاى ارتقا بخش چابكى را تقويت ميكند.



كليد واژه ها: سازمانها، توليد چابك، رهبرى، توسعةمنابع انسانى

 


مقدمه
تحولات سريع فنى ، ريسك روزافزون، جهانى شدن و انتظارات مربوط به مشتريگرايى از جمله ويژگيهاى محيطى هستند كه سازمانهاى تجارى معاصر با آنها مواجه‏اند (ناراسيمهان و داس، 1999). براى موفقيت در چنين محيطى، چابكى، بهويژه توليد چابك كه شكلى از فناورى توليد پيشرفته (ATM) استمزيتى رقابتى ارائه ميكند كه ممكن است از طريق شهرت نوآورى و كــيفيت حــفظ شــود. يــك ســازمان چــابك فرآيندهاى سازمانى و افراد را با فناورى پيشرفته تركيب مي‏كند تا نيازهاى مشترى را براى ارائة محصولات و خدمات با كيفيت زياد و در مدت زمان نسبتاً كوتاه برآورده كند (كيد، 1994).
       اين امر تنها زمانى اتفاق مي‏افتد كه چابكى به عنوان يك ارزش سازمانى منظم و يك راهبرد توسط رهبر سازمان پشتيبانى شود.


       با اينحال ، با تمام مطالعات انجام شده دربارة فناورى توليد پيشرفته، تيمهايكارى، توانمندسازى و كيفيت، هنوز كار تجربى اندكى روى اين موضوع انجام شده است كه چگونه سازمانها به چابكى كه موفقيتشان را قطعاً تضمين مي‏كند دست مي‏يابند. شايد به علت ماهيت بلند مدت بعضى خصوصيات سازمانى مثل فرهنگ و فرآيندها، پژوهشگران تمايل دارند كه اساساً بر جنبةفنى و يا كمى چابكى سازمانى تمركز كنند.


       پيــشينة ايــن مــوضوع زمينههاى تــخصصى گوناگونى را منعكس ميسازد. جنبة مديريت توليد  و عمليات از طريق عواملى از قبيل زنجيرههاى تأمينكننده ـ مشترى،كاهش زمان تحويل، دسترسى سريع به موجودى كالا و مدلهاى رياضى و با تأكيد كلى بر فناورى اطلاعات (
IT) بر چابكى تمركز دارد. ضمن به رسميت شناختن نقش مديريت در حركت به سوى يك فرهنگ چابك (مكاولى،1996) آگاهى اندكى از فرآيندهاى مديريتى كه چابكى را ميسازند و حفظ ميكنند موجود است. به علاوه به نقش ديگركاركنان ومباحثانگيزش و جبران خدمات در به سرانجام رسانيدن چنين تحولى كمتر توجه شده و همين طورديگر عوامل بافت سازمانى مثل فرهنگ ، ارتباطات و رهبرى ناديده گرفته شده است. نظريهپردازان مديريت عمومى اغلب بر بعد افراد در چارچوبى از مديريت كيفيت جامع،بدوندر نظر گرفتن جنبه‏هاى رياضى يا جنبه‏هاى انسانى ـ فناورى چابكى تمركز كرده‏اند . بدنة اصلى اين مقاله شامل روابط بين انسانها ،سازمانها و فناورى است كه رويكردى اجتماعى فنى است. تقريباً 50 سال قبل، نقش سيستمهاى فنى براى نخستين بار در مطالعات موسسة تاويستاك توصيف شد كه در آن نقش وارزش انسانها در يك سيستم توليدى به روشنى مشخص شده بود. كارهاى بعدى بيشتر نشان داد كه چگونه فناورى بر ساختار، مناسبات قدرت و طراحى شغل اثر مي‏گذارد ( وودوارد، 1965). اما ديدگاه اجتماعى فنى تنها اخيراً در به كارگيرى فناوريهاى توليد پيشرفته مورد توجه قرار گرفته است.

       يكپارچهسازى اين رويكردها بهمنظور مطالعة اين نكته كه سازمانها چگونه چابكى را براى شكوفايى محيط كارى خود به كار ميبرند به ندرت انجام شده است. با اينكه ارزش افراد در مدلهاى داراى قابليت رقابت سازمانى از طريق چابكى تصديق شده است(كيد، 1994)، ولى آنها و خصوصيات سازمانى كه در آن كار مي‏كنند در مقايسه با مطالعة فناورى و عوامل عملياتى مثل مـديريت مـوجودى و زنــجيرههاى تـأمين كـمتر بررسى و مطالعه شده است.

       هدف اين مقاله توسعة مدلهاى مفهومى موجود چابكى سازمانى از طريق تركيب نقش افراد، خصوصيات سازمانى و فناورى توليد پيشرفته در موفقيت سازمانى، به ويژه در تحويل محصولات و خدمات با كيفيت زياد است.

پيشينه
مديريت توليد و عمليات

برخى بر اين باورند كه ظاهراً آمريكا كمك بخش توليد به اقتصاد را بياعتبار كرده است (فينگلتون، 2000). شايد بتوان چنين چيزى را براى مطالعة فناوريهاى توليد پيشرفته در اجزاى توليدى يك سازمان به عنوان وسيلهاى در جهت فهم اينكه نوآوريهاى ديگر را چگونه ميتوان در سراسر سازمان مدلسازى كرد به كار برد.

       توليد چابك شكل نسبتاً جديدترى از فناورى توليد پيشرفته است كه عدم تمركز طراحى و تــوليد را بــراى دســتيابى بــه انـعطافپذيرى و تطبيقپذيرى پيشنهاد ميكند. منابع فنى، توسعة محصول، قابليتهاى مدلسازى فرآيند و اكتساب سريع قطعات را موجب ميشود (پاندياراجان و پاتون، 1994). اين امر زمان بازاريابى را كاهش مي‏دهد و موجب سازگارى با تغييرات مداوم خصوصيات مشترى مي‏شود (اوكانور، 1994). اينكه هر فناورى شكلى از يك فناورى توليد پيشرفته در نظر گرفته شود يا نه به مقدارى كه به يكپارچهسازى نياز دارد بستگى دارد. فناوريها از سطح 1 كه يك واحد مثل آدمواره (روبات) يا ماشين كنترل عددى است. تا سطح 4 كه نيازمند اتصال توليد به تمام ديگر كاركردهاى وابسته است دستهبندى ميشوند (الانج و ديگران ، 1998).
       مؤسسات آمريكايى در ابتدا مشكلاتى براى درك مزاياى اجراى فناوريهاى توليد پيشرفته داشتند. اين فناوريها با فناوريهايى چون آدمواره و خودكارسازى با توانايى ذخيره،پردازش و تقويت سريع اطلاعات فرق ميكنند. فناوريهاى توليد پيشرفته ميتوانند خود را تنظيم كنند و نسبتاٌ به سرعت و به راحتى در فرآيند تبديل اصلاح شوند. استفاده از هريك  از اشكال يك فناورى توليد پيشرفته ماهيت فرآيندهاى سازمانى و تصميمگيرى را در زمينههايى از قبيل مسايل زير تغيير ميدهد:

  • طراحى و ساخت
  •  راهبرد توليد و راهبرد سازمانى
  •  مديريت توليد و هزينه
  •  بازاريابى، طراحى و كنترل كيفيت
  •  توليد و مديريت منابع انسانى

       عملكردها وسياستهاى سازمان ميتواند با اجراى موفق فناورى يكپارچه افزايش يا كاهش پيدا كند (شل و دين ، 1994). شايد با توسعة ديدگاهمان به برقرارى ارتباط بين تغيير توليد، ادارةسازمان و پاداشهاى فردى و گروهى بهتر به دستاوردهاى سازمانى برسيم.

مديريت عمومى

نظريهپردازان سنتى مديريت، فناورى را در طراحى كار به عنوان عامل اثرگذار بر تكنيكها، وظايف و استفاده از ماشينآلات در فرآيندهاى تبديل مورد توجه قرار ميدهند. مديريت علمى با تخصصيسازى و استانداردسازى سر وكار داشت. نظرية ديوانسالارى وظايف شغلى به روشنى تعريف شده را پيشنهاد ميكرد. اگر چه بعضيها روابط انسانى را ادامة مديريت علمى ميدانند(هندان،1997)، ولى مكتب روابط انسانى سياستها، قوانين و شرايط كارى را به عنوان عوامليدر رفتار انسانى در نظر ميگيرد (تاوسكى، 1978). رويكردهاى اقتضايى ـ ساختارى معروف تامپستون (1967) و لارش (1967) اثر محيط و فناورى بر طراحى سازمان را به حساب ميآورند. تامپستون (1967) مقتضيات عدم اطمينان، فناورى و يك دورنماى باز/بسته بر ساختار سازمانى را باهم تركيب كرد. وى انواع فناوريهايى را كه بر همبستگيها و هماهنگيها اثر ميگذارند متذكر ميشود. لارنس و لارش تفاوتهايى بين فناورى تبديلى يافتند كه بر اهداف زمانى، اهداف شخصى و رسميت ساختار در سازمانها اثر ميگذارند كه خود به اشكال مختلفى از يكپارچهسازى نياز دارد.

 امروز كه در جستجوى اجراى موفقيتآميز فناوريهاى توليد پيشرفته در حال تغيير مداوم و ديگر اشكال نوآوريها هستيم، اين نظريهها براى ما سودمند هستند.

سيستمهاى اجتماعى فنى

چون فناورى توليد پيشرفته به فضايى از نوآورى، ريسك گرايى، طراحى، طراحى مجدد و سازگارى محصولات و فرآيندهايى كه از اشكال مختلف فناورى استفاده ميكنند وابسته است مفهوم چابكى به طور مناسب"برازندة" رويكرد اجتماعى فنى است. شونهوون(1991) خاطرنشان ميكند كه وقتى ما بدون توجه به پيچيدگى سيستم سازمان ، از نزديك به افراد و ماشينآلات نگاه ميكنيم، نتايج نامطلوبى پديد ميآيند. وى در يك تجزيه تحليل گفتههايش را با يادآورى عكسالعمل منفى فضانوردان نسبت به فهرست زمانبندى شدة بسيار دقيقى از فعاليتها و وظايف كه توسط فرماندهان روى زمين تهيه شده بود، پشتيبانى ميكند. فضانوردان كار كردن در چنين وضعيت آدموارهاى را رد كردند.

       از ديدگاه سيستمهاى اجتماعى فنى، فناورى، به جاى اينكه وظايف شغلى و افراد مجرى آنها را هدايت كند، به افراد در توسعة مهارتهايشان و تصميمگيرى كمك ميكند (هرندان،1997) . نيپس و مولمن در مقايسةبين سيستمهاى اجتماعى فنى با رويكرد سيستمهاى توليد ناب1 ميگويند كه هر دو رويكرد ما را فراتر از رويكرد مديريت علمى سنتى پيش ميبرند تا در كـاركـردن بـا گـروهها، چـند وظيفهاى بـودن، بازخورد، مشاركت و تعهد كاركنان را مورد توجه قرار دهيم. اما سيستمهاى اجتماعى و فنى و توليد ناب تفاوتهايى ادراكى دربارة افراد و وظايف دارا  هستند. ديدگاه سيستم اجتماعى فنى به سمت مالكيتكار به وسيلة تيمهاى كارى حركت ميكند، توليد ناب به متخصصان و فرآيندهاى كارى استاندارد باور دارد. سيستم اجتماعى فني  بــر انگيزش كــارگران از طــريق غنيسازي  مشاغل عقيده دارد، در حالى كه  توليد ناب بر روابط خوب ميان كارگران و ميان مديريت و كارگران تمركز ميكند.

       هر دو سيستم اجتماعى فنى و توليد ناب به بـهبود مـستمر مـعتقد هــستند، امـا در سيستمهاى اجتماعى فنى اين امر با بهبود كار از ديدگاه كاركنان انجام ميشود، در حالى كه در توليد ناب بهبود كارآيى در كانون توجه قرار دارد. سيستم اجتماعى فنى براى بهبود بر كارگران تكيه ميكند، در حالى كه توليد ناب به متخصصان براى طراحى سيستمها بستگى دارد. سيستم اجتماعى فنى ميگويد كه خود مختارى انگيزش و تعهد را بهبود ميبخشد، توليد ناب اعتقاد دارد كه مشاركت از طريق توسعة مهارت و تشويق به سازمان كمك ميكند. عليرغم اين تفاوتها ، هر دو بر اين باورند كه انسانها ياوران مهم كيفيت و نتايج فرآيندهاى سازمانى و محصولات هستند.

يكپارچه سازى

شايد جامعترين ديدگاه چابكى و قابليت رقابت سازمان را كه با مديريت رفتار، مديريت عمليات و سيستمهاى اجتماعى فنى توصيف شده سازگار باشد بتوان در زمينة مديريت كيفيت جامع پيدا كرد. اصطلاح كيفيت جامع اصول، عملكردها و تكنيكها را در برميگيرد(دين و باوين،1994). مديريت كيفيت جامع علاوه بر تاكيد بر مشتريان و مهندسى، شامل تيمهاى كارى ميان مديران و غيرمديران، همچنين ميان مشتريان و تامينـ كنندگان است  و يكپارچگى وظايف سازمانى را ارتقا ميبخشد. همچنين كيفيت (به صورت) چيزى تعريف ميشود كه شامل عناصر متعالى ، ارزش و برآوردن انتظارات و شناخت مشخصات مورد نياز مشترى باشد. دراينباره كه چگونه ميتوان از طريق تعهد كاركنان، آموزش و تيمهاى كارى به اين امر دست يافت تحقيقات اندكى انجام شده است (ريوز و بدنار،1994). تعهد كاركنان به فرهنگ كيفت و قدرت و اختيار تصميمگيرى ، بخش مهمى از مديريت كيفيت جامع است(اسپنسر، 1994). برآوردن نياز كاركنان نيز بخشى لازم از مديريت كيفيت است،نكتهاى كه در اصل به وسيلة دمينگ مطرح شده است (اندرسون و ديگران، 1994).

نظريهپردازان مديريت به جاى محتوا بيشتر بر فرآيند كيفيت تمركز ميكنند. ريد و ديگران
(1996)با توجه به اين نكته كه كيفيت لزوماً منجر به سود نميشود، مدلى از گرايش موسسه، محتواى مديريت كيفيت جامع و عملكرد نسبت به درآمدهاى زيادتر و هزينههاى كمتر را ارائه كردند. آنها چنين مطرح كردند كه مزيت بازارى كه منجر به درآمدهاى زيادتر ميشود از طريق برآوردن نيازهاى مشترى به دست ميآيد. رويكرد بينوظيفهاي1 كه براى طراحى محصول ارزش افزوده ايجاد ميكند هزينهها را كاهش ميدهد. اما آنها در مباحث مربوط به افزايش رضايت مشترى و بهبود طراحى محصول از طريق اشكال مختلف مهندسى، كاركنان و مديران را مورد توجه قرار نميدهند.

       نقش راهبردى رهبرى به عنوان عامل تغيير در تـمامى نـظريهها به طور ضمنى مطرح شده است. براى اينكه سازمانى چابك شود، مديران بايد تغيير حالت پارادايمى راهبردى را ترويج كنند. نقش رهبرى در اين فرآيند به طور كامل مشخص نشده است. به عنوان مثال نيلور و ديگران (108 ، 999) دو پاردايم معاصر تفكر ناب وتوليد چابك رامطرح ساختند. آنها با بيان اينكه چابكى شامل توانايى" بهرهبردارى از فرصتهاى سودآور در يك بازار فرار" است، در حالى كه ناب بودن بيشتر بر كارآيى توليد "سطح برنامهريزى شده" تكيه دارد، بين آن دو تفاوت قايل شدند. آنها همچنين در بحث خود توجه را به اين نكته جلب كردند كه چگونه براى توليد ارزش هم چابكى و هم ناب بودن بر كيفيت، خدمات، هزينه و زمان تحويل تكيه دارند.

       كيد (1994) ميگويد كه چابكى از طريق تركيب مديران نوآور ، افراد ماهر و توانمند و سازگار به دست ميآيد. اين فناورى باعث ميشود كه سازمان كالاها و خدمات با كيفيت زياد توليد كند. بيشتر مباحث او دربارة زمان به عنوان عاملى رقابتى، چرخههاى عمر محصول كوتاه، رويههاى توليد، مديريت موجودى و استفاده از فناورى براى پيوند زدن خدمات به محصولاتاست. به نظر ميرسد در ادبيات توليد، توجه به ارتباط ميان زنجيرة تامين به مشترى (اكونويست، 1998)همراه با مباحث پايگاه دادههاى مشترك، مدلسازى محصول و فرآيند و شبكهاي  كردن متمركز باشد (پاندياراجان و پاتون، 1994). بحث كمترى دربارة جنبههاى انسانى اين مباحث وجود دارد.

       مـا پيشنهاد ميكنيم كه براى دستيابى به نتايج سازمانى مطلوب به گونهاى كه اين چابكى اتفاق افـتد، بـايد سـهم بـيشترى از رهبرى، مفهوم و فرآيندهاى سازمانى را به كار گيريم . به عبارت ديگر، شرايطى كه از طريق دانش بازار منجر به چابكى ميشود بايد از نوآورى نيز پشتيبانى كند. دانش منبع اصلى اقتصاد جهانى امروز است، اما تنها زمانى سودمند است كه به عنوان قسمتى از وظايف سازمانى مورد استفاده قرار گيرد(دراكر، 1995). ما ميگوييم كه چابكى علاوه  بر دانش بازار، ميتواند از طريق دانش رفتار انسان در فهم انـگيزش تــامينكنندگان، اعــضاى سـازمان و مشتريان به دست آيد.
       رهبران مخصوصاٌ در سازمانهاى توليدى، دو "كشش" غالب بالقوه دارند. يكى اينكه هنجارهاى جامعه، اجتماع و خانواده تمايل به سنتى بودن دارد، ولى سازمانها بايد درگير تغييرات مداوم باشند. "كشش" ديگر در درون سازمان وجود دارد. از نظر تاريخى، قسمت توليدى عملياتى سازمان كه "هستة عملياتى" نيز ناميده ميشود، قسمتى از سازمان است كه به احتمال زياد بايد استاندارد شود (مينتزبرگ، 1979). اين تاكيد بر استانداردسازى و وابستگى وظايف به هم ميتواند كافى و شايد براى ناب بودن سودمند باشد اما با چابكى در تناقض است. اين ميتواند براى مديرانى كه از طريق ديوانسالارى سنتى "مديريت" ميكنند سخت باشد كه با تغيير پيوسته در زمينههاى عملياتى كه از نشانههاى محيط، مخصوصاً رقابت بازار است سازگار شوند تا فرآيندهاى داخلى را براى برطرف ساختن نيازهاى محيطى ساختبندى مجدد كنند. بنابراين، در عين حالى كه رهبران ميتوانند يك ارزش يا هدف مثل چابكى را در سخنرانيها و نوشته هايشان ترويج كنند، ممكن است با اعمالشان پيامهاى ناسازگارى را نيز بفرستند.

اجراى چابكى براى دستيابى به كيفيت، انعطافپذيرى و سرعت

اشلى(1997)دربارة اين بحث كه آيا توليد چابك يك پاسخ رقابتى است يا نه دو خصوصيت  توليدكنندگان را ذكر ميكند: يكى توزيع گستردة جغرافيايى عمليات و ديگرى يكپارچهسازى تسهيلات و منابع تا آنجا كه هنوز موجوديت پيدا نكرده است. نياز به تسهيم اطلاعات سازمانى، تصميمگيرى و مسئوليت ميان اعضاى تيم پروژه مستلزم پاردايم جديدى است از اين كه چگونه اطلاعات و روابط شخصى جريان پيدا ميكند (اشلى، 1997). فناورى به تيمهاى مجازى كمك ميكند تا با يكديگر ارتباط برقرار كنند، انتقال زيــرساختار را روان مـيسازد، مــدلسازى كامپيوترى فرآيندهاى توليدى را تسهيل و به استقرار اجزا كمك ميكند، به عنوان هدف طراحى به كار ميرود و اجازة ايجاد مدلهاى شبيهسازى را ميدهد (اشلى، 1997). اين موارد احتمالاً چابكى را ايجاد ميكنند و منجر به يك مزيت رقابتى ميشوند. روابط بين اشخاص و جريانهاى كارى از طريق فناورى تسهيل ميشود تا جمعآورى اطلاعات و فرايند معامله انجام شود؛ اين امر شامل درگيرى كاركنان در طراحى شغل بر مبناى مشترى است (اكونوميت، 1998).
       تمركز بر مشترى و كيفيت جامع عرصهاى است كه در آن پژوهشگران توليد و مديريت عمومى ميتوانند همگرايى داشته باشند تا ديدگاهى جامع از محتوا و فرآيند تدارك كيفيت را توسعه دهند كه سازمانها ميتوانند از طريق اين ديدگاه به مزيت رقابتى دست يابند. مدلى سودمند در جهت اين يكپارچهسازى توسط يوسف(1992) ارائه شده است. او سه ركن به هم مربوط فناورى، تامينكنندگان و مشتريان را پيشنهاد كرد كه طبق آن چابكى از طريق سرعت، كيفيت و حداقلسازى هزينه به دست ميآيد و در آن پارامترهاى قابليت پاسخگويى به مشترى و انعطافپديرى وجود دارد. ما اين مدل را به گونهاى توسعه دادهايم كه شامل ابعاد انسانى و سازمانى مشاركت كاركنان در شبكههاى تامينكننده و مشترى نيز بشود.

مدل چابكى

بنيان
رهبرى
ما با رهبرى به عنوان بخشى از يك بنيان شروع ميكنيم كه از كاركنان در شكلدهى روابط با تـامينكنندگان و مـشتريان پـشتيبانى مـيكند. سازمانهاى انعطافپذير از اقتصاد مقياسى به اقتصاد ابعادى حركت ميكنند.اين امر شامل توانايى سر و كار داشتن با تغييرات مداوم و همچنين فرصتها و تهديدهاست. شريفى و ژنگ (1999) اين را چابكى يا توليد چابك مينامند، در حاليكه يوسف و ديگران، ديدگاهى "عمومى" از توليدات دارند كه در آن حالت رقابتى از طريق همافزايى فناورى، ماشينآلات، وظايف، راهبرد، افراد و مديريت بهدستميآيد (شكل 1).

       ما از اين هم يك گام جلوتر ميرويم و از اصطلاح مديريت چابكى استفاده ميكنيم. ما بر اين باوريم كه چابكى علاوه بر چابكى در دانش بازار و محيط،به توانايى رهبر در ايجاد اهداف و ماموريتهاى چابكى نيز بستگى دارد. اين امر با پاداشهاى سازمانى براى پيشبينى و پذيرش تغيير و سازگارى سريع با آن، يا حتى ايجاد تغيير در شرايط بازار براى سود بردن از آن پشتيبانى ميشود.

       همچنين رهـبران  براى ترويج سازمانى يـاد ـ گيرنده و پذيرش تغيير مهم هستند. هنگامى كــه  به سوى اقتصاد الكترونيكى در حركت هستيم توليدكنندگان ممكن است چالش فناورى اطلاعات را تجربه كنند. فناورى اطلاعات به توليدكنندگان اجازه ميدهد زنجيرههاى تامين جديدى را توسعهدهند كه سريعتر و در دسترستر از زنجيرههاى موجود باشد. اما برخى توليد ـ كنندگان ممكن است به فناورى اطلاعات يا فناورى توليد موجود چنان خو گرفته باشند كه عدم تغييررا انتخاب كنند. اين امر سرانجام منجر به اين خواهد شد كه در مقايسه با موسسات مشابه در همان صنعت كمبود داشته باشند(دويل، 2000).

  
       تـغييرات فـناورى اطـلاعات و سـاير زيـر ـ سيستمهاى سازمانى تاثير گسترده و زيادى بر فرآيندها و روابط سازمانى دارند. هنگام تغيير از حالت سنتى به فناوريهاى توليد پيشرفته، اصلاحات سازمانى تنها ميتواند با تعهد مديريت ارشد رخ دهد (شانى و ديگران، 1992). بنابراين، مديران براى كار با فناورى توليد پيشرفتة جديد يا اصلاح شده بايد ارتباط بين اين نوآوريها و يادگيرى را بشناسند. برنديبرى و ديگران (1999) گزارش دادند كه تغييرات در فناورى توليد پيشرفته نيازمند يكپارچهسازى بيشترى بين واحد توليد و ساير وظايف سازمانى است. آنها اضافه ميكنند كه سازمانهايى كه با استفاده از فناوريهاى توليد پيشرفته خود را با اين تغييرات سيستم وفق ميدهند انعطافپذيرى و بازارگراى بيشترى از خودنشان ميدهند. اين پژوهشگران متوجه شدند كه وقتى از فناورى توليد پيشرفته استفاده ميشود تغييرى در ادارة سازمان به وجود نميآمد. آنها پيشنهاد كردند كه پژوهشهاى آينده بايد تغييرات سيستم در ساختار سازمانى و سبكهاى مديريت را مورد توجه قرار دهد.

       براى استفادة موفقيتآميز از فناورى توليد پيشرفته، مديريت بايد ارتباط بين نوآورى و آموزش را شناسايى كند. النج و ديگران (1998) متذكر شدندكه سيستمهاى فنى بر جريانات نوآورانه تأثير ميگذارند و به دانش تخصصى بيشترى نياز دارند. نوآوريها اغلب از تغييرات طراحى سازمان پيشى ميگيرند كه نوعى دانش وسيعتر را ميطلبد. بنابراين رهبرى كه نياز به فناوريهاى توليد پيشرفتةسازگار را ميپذيرد بايد از تاثير موجوار در يك سازمان نيز آگاهى داشته باشد و چنين تغييراتى را با پشتيبانى از آموزش كاركنان تأييد كند. به عنوان مثال ، جنرال الكتريك براى مدتهاى مديد به عنوان يك شركتت نوآور و سازگار مورد توجه قرار گرفته است كه اين امر به مقدار زيادى به رهبرى آن نسبت داده ميشود. اغلب اين شركت به عنوان مثالى از يك توليدكننده كه از فناورى اطلاعات براى تهية بهتر كالاها و خدمات و سازگارى با نيازهاى محيطى استفاده ميكند مطرح ميشود (كينگ، 1998).

فرهنگ سازمانى

فرهنگ از تاريخ جمعى تصميمات، اعمال، نمادها و فلسفة يك شركت شكل ميگيرد. فرهنگ، يادگيرى سازمان در طول زمان را نشان ميدهد. رهبر راهبردى كسى است كه بتواند فرهنگى براى كسب مزيت رقابتى شكل دهد(آيرلند و هيت، 1999). يكى از نشانههاى فرهنگ سازمانى اين است كه وقتى شركت به اجراى نوآوريها ميپردازد مديريت چگونه اصلاحات لازم در قدرت و ارتباطات را به كار ميبرد. به عنوان مثال، فناوريهاى توليد پيشرفته از طريق كار مستقيم توليدكنندگان با مشتريان، نيازبه واسطهها (مثل عمدهفروشان، يا نمايندگيها) را خاتمه ميدهد. مديريت بايد آمادة آموزش مجدد كاركنان براى رفتار موفقيتآميز با انواع مشتريان باشد. اين امر شامل آموزش فنى و بين فردى است.

       در نـتيجه بـا ماهيت تغييريافتة بعضى مشاغل، مديران و غيرمديران بايد سبك تصميمگيرى مشاركتيترى را بپذيرند . اين امر وقتى نقش بازخورد در توليد ناب را با رويكرد سيستم اجتماعيفنى مقايسه كنيم بيشتر مشخص ميشود. در ديدگاه توليد ناب، بازخورد براى نظارت و كنترل به كار ميرود، در سيستم اجتماعى فنى براى بهبود عملكرد از طريق ايجاد تغييرات در طراحى و فرآيندهاى كارى مورد استفاده قرار ميگيرد (نيپس و مولمان، 1998) . فناوريهاى توليد پيشرفته سيستمهاى پيچيدهاى هستند كه معمولاً به تخصص متخصصانى نياز دارند كه انتظار خودمختارى بيشترى در كار از آنها ميرود. همچنين اين افراد نيازمند پيشرفت حرفهاى براى اتخاذ تصميمات رقابتى هستند. علاوه براين، تصميمگيرى مشاركتى ميتواند روشى باشد كه عملكرد را بهبود ميبخشد و نيز بر تعادل قدرت اثر ميگذارد (ساجى،1994) .

      فناورى توليد پيشرفته و چابكى نيازمند سازمان و افرادى است كه با آن سازگار باشند. سازمانهاى امروزى ، به جاى رقابت در يك صنعت، خود را بخشى از يك "سازمان عريض و طويل" متشكل از توليدكنندگان و تأمينكنندگان، و نيز شركتكنندگان در تيمهاى مجازى تأمينكنندگان واجد شرايط، ارائهكنندگان خدمات، مشاوران و ديگرانى ميدانند كه ميتوانند با استفاده از فناورى اطلاعات به سرعت با يكديگر ارتباط برقراركنند (اشلى، 1997). اين امر مستلزم تغيير در نقشهاى مديريتى وجريانهاى ارتباطات است. مثال اين امر مورد يك توليدكنندةبزرگ اتومبيل است كه روش طراحى و ساخت وسايل نقليه را تغيير ميدهد. مديران كاركنان را براى اصول جديد مهندسى آموزش دادند. تغيير زمانى ميتواند اجرا شود كه ارزشهاى سازمانى و نگرانيهاى كاركنان آشكارا توسط مديريت بيان شده باشد. در يك مطالعه معلوم شد كه وقتى سازمانها به سوى فناورى توليد پيشرفته گام برميدارند، نياز به يكپارچهسازى سيستم توليد و ديگر سيستمها وجود دارد (برانديبرى، 1999). اگر اين يكپارچهسازى انجام شود به كيفيت بالاتر و به هنگام بودن محصول منجر ميشود . اين امر نيازمند اصلاح نقشها و روابط ميان افراد سازمان است (واتكينز و ديگران، 1999).

سيستمهاى پاداش

      براى اينكه فرهنگ نوآورى در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد به اين امر باور داشته باشندكه ساختار پاداش و سيستم پشتيبانى سازمان به آنها اجازة "بهبود مستمر" افراد را ميدهد . يكى از مسئوليتهاى رهبر برقرار ساختن جو اخلاقى در سازمان و انتظار يكپارچگى در ميان اعضاى آن است. يكى از علائم بروز اين امر به كارگيريروابطشخصى ـ سازمانى و قراردادهاى اجتماعى است. سرمايهگذارى در آموزش و سيستم دستمزد و انگيزشى كه كاركنان را توانمند سازد و به آنها توجه كند بـاعث مـيشود كـه كـاركنان بــهتر بــتوانند در شــبكههاى فراسازمانى انجام وظيفه كنند. در حمايت از اين امر، مطالعة چند هزار توليدكننده نشان داد كه دستمزدهاى بالاتر، رشد شغلى و بهرهورى نيروى كار با پذيرش فناوريهاى پيشرفته ، به ويژه استفاده از شبكههاى محلى تحقق مييابد (بيد و يانگ، 1998). شراكت ميان تأمينكنندگان و مشتريان تنها زمانى اتفاق ميافتد كه به اعضاى سازمان به عنوان شركاى اجراى نوآوريهايى چون فناورى توليد پيشرفته توجه و به آنها براى يادگيرى و سازگارى لازم با تغييرات سازمانى پاداش داده شود. تسهيم سود سازمان نيز نشان ديدگاهى تيمى است و به كاركنان براى تلاشهايشان پاداش ميدهد.

       عواملرهبرى، فرهنگ سازمانى و سيستمهاى پاداش براى كارگران، به عنوان بنيانهاى انتخاب و كار با فناوريهاى توليد پيشرفته در نظر گرفته ميشود تا اعضاى سازمان را در تيمهاى مجازى و حقيقى پشتيبانى كنند. اين عوامل همانگونه كه در ادامه توضيح داده ميشود، اعضاى سازمان را در رفتار با مشتريان و تامينكنندگان تقويت ميكنند.

اعضاى سازمان

ما معتقديم كه در بحث سازمان جديد، چابك و مشترى ـ مدار لازم است كه اصطلاحات خود را تغيير دهيم. مديران مايل نيستند كه سبكشان را تغيير دهند و از قدرت چشمپوشى كنند،برخى كاركنان تمايل به مشاركت در محصول و يا ساير اشكال بهبود مستمر سازمانى ندارند (كونور، 1997). ما اصطلاح اعضاى سازمان يا شركاى سازمان را ترجيح ميدهيم و آن را به عنوان جزئى اصلى از چابكى سازمانى پيشنهاد ميكنيم. بينش كار تيمى مرزهاى سنتى بين زمينههاى وظيفهاى تخصصى را بين مديران و كارگران برهم ميزند. به عنوان مثال، مديران ارشدى كه درگير برنامهريزى راهبردى هستند ميتوانند به عنوانشركايراهبردى و افرادى كه در زمينههاى وظيفهاى خاصى مثل مهندسى كار ميكنند ميتوانند به عنوان شركاى مهندسى در نظر گرفته شوند. اين امر با انواع جديدتر روابط اعضاـ سازمان از طريق برونسپارى و استخدام افراد برايكار پروژهاى به صورت قراردادى سازگار دارد.
       تغيير حالت به اين روابط و دورياز قراردادهاى كارفرماـ كارگر سنتى توسط آرتور و روسى (1996) توصيف شده است. آنها خاطر نشان كردهاند كه امروز زندگى حرفهاى با حركت از مرزهاى سازمانى به چند كارفرما، اهميت شبكهاى كردن و داشتن شهرت بر مبناى عملكرد آخرين پروژه مشخص ميشود. از ديدگاه كاركنان، مشاركت در تيمهاى فروشنده و مشترى ، به صورت حقيقى يا مجازى، براى كاركنان فرصت اشاعة دانش فنى را فراهم ميآورد و ارتباطات شبكهاى آنها را وسيعتر ميسازد . بنابراين "خريد" نوآوريها و تغييرات سازمانى به كاركنان كمك ميكند تا قابل عرضه در بازار باقى بمانند. همچنين اين امر براى سازمان مسئوليت ايجاد ميكند كه به تدارك محيطى سرزنده و بارور ادامه دهد تا نوآورى را جاودانه سازد و همچنين استعدادهاى كاركنان با ارزش را حفظ كند. اگر سازمانها ديدگاه بدون مرز را بپذيرند بهتر قادر به مشاركت در محيط تجارى در حال تغيير هستند.


تأمين كنندگان

مدل يوسف (1992) در شروع بحث از تأمين ـ كنندگان اين سؤال را مطرح ميكند كه "ما با آنهاچگونه رفتار ميكنيم؟". علاوه بر زنجيرة تأمين به مشترى، اين سوال شامل روابط بين تأمينكنندگان و اعضاى سازمان نيز ميشود . اين بخش از تصوير كيفيت از بازاريابى و راهبرد ترسيمميشود. افرادبخشفروشبهعنوان كاركنان مرز ، براى گذار از تأمينكننده به سازمان و از سازمان به مشترى پل ميسازند. آنها مسئول پيگيرى مشتريان جديد و ايجاد و حفظ روابط با ارباب رجوع هستند. افراد بخش فروش اغلب مشكل سازمان را در تأمين منابع و تبديل آنها به محصولات و خدماتى كه نيازها و خواستههاى مشتريان را برآورده كند درك ميكنند. يك عضو فعال بخش فروش، بايد به اطلاعات شركت به منظور نشان دادن جريان مواد از سوى تأمين كننده از طريق فرآيند تبديل و تحويل و عكسالعمل كوتاه و بلندمدت مشترى نسبت به يك كالا يا خدمت دسترسى داشته باشد. در اينجا فروشندهاى كه از فناورى به عنوان ابزار استفاده ميكند رابط مناسبى است . به عنوان مثال، شركتى در حال حاضر نياز به اين دارد كه اعضايش تلفنهاى همراهى داشته باشند كه همزمان با تلفنهاى دفتر زنگ بزند. در اين صورت، استعلام از مشتريان داخلى وخارجى به سرعت رسيدگى ميشود، اگر چه كه فرد از محل كارش دور يا از دفترش فاصله داشته باشد (كينونز، 1999). كاركردن در چنين سـازمانى كـه به كمال شهرت دارد، مقام كاركنان را بالا ميبرد و به توانايى شركت در انجام كسب و كار به عنوان يك فروشندة شايسته و قابل اطمينان ميافزايد. اين امر به چابكى شركت در توجه به نيازهاى مشترى كمك ميكند.
       ساير زمينههاى كاركردى از قبيل مالى و عمليات بايد شامل روابط تأمينكننده ـ سازمان باشند. به طور واضح ، اين نياز وجود دارد كه ارتباطات موثر بين كاركنان بازاريابى، عمليات و مالى وجود داشته باشد تا تأمينكنندگان مناسب مشخص شوند و توليد با هزينة مناسب و مواد با كيفيت خوب همراه با روابط همكارانه ميان اعضاى سازمان افزايش يابد. ما دربارة تيمهايى متشكل از افراد اين زمينههاى كاركردى صحبت ميكنيم كه بر مشخص كردن و ايجاد روابط با تأمينكنندگان تمركز دارند. با تخصصى كردن وظايف، اگر كارمند بخش بازاريابى بخواهد به يك مشترى طرحى خاص را در زمانى مشخص قول بدهد و با در نظر گرفتن محدوديتهاى كارمندان بخش مالى كه اساساٌبه دنبال پايين نگه داشتن هزينه و مديريت موجودى هستند، براى كارمند بخش عمليات مشكل است كه براى محصول برنامهريزى كند. كارمندان بخش عمليات  با درگيرى مستقيم در تبديل كالاها و خدمات عامل مهمى در فرآيند مديريت كيفيت جامع هستند. ارتباطات بين افراد كه با فناورى موجود در سازمان حمايت شود، براى مديريت روابط مرز گسترة بين سازمان و تأمينكنندگانش و بين سازمان و مشتريانش لازم است.

مشتريان


ما اين سوال را كه " چگونه با آنها رفتار كنيم؟" به بخش مشترى اين مدل نيز اضافه ميكنيم. علاوه بر تعيين مشتريان و محيط مشترى ـ مدار درازمدت ، بايد بر جنبههاى بين فردى روابط سازمان ـ مشترى تمركز كنيم. اگرچه ممكن است سازمانى به سرعت به مشخصات محصول مورد نياز مشترى دست پيدا كند، اگر خدمات و زمينههايى كه اين كالاها در آن تحويل داده ميشوند با كيفيت نباشد، اين روابط دچار تزلزل ميشود. ما اضافه كردن پاسخگويى به مشترى از طريق سرعت،كيفيت و علاقة صميمانه به برآوردن نيازهاى ارباب رجوع را پيشنهاد ميكنيم.

فناورى اطلاعات

يك سيستم فناورى اطلاعات سازگار و كاربر ـ دوست1 نيز جزئى اصلى براى مشاركت موثر اعضاى سازمان در شبكههاى تأمينكننده و مشترى است . اعضاى سازمان در دادن ورودى ، و دسترسى به سيستمهاى اطلاعاتى يا فناورى توليد پيشرفتة يك شركت مهم هستند. يك پايگاه دادههاى كاربردوست و به دقيقه2  تهية اطلاعات دقيق و واقعى براى مشتريان همچنين امكان اصلاحات طراحى، وضعيت سفارشات موجود، و تاريخهاى تحويل واقعبينانه را براى كارمند مجاز ميسازد. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشكال الكترونيكى ارتباطات نوعى از فضاى كارى جديد است.

       نظر به اينكه در حال حاضر فناورى كنترل كارهاى سخت و طاقتفرساى وقتگير بسيارى از مشاغل را در دست ميگيرد، مهارتهاى بين فردى براى دستيابى و بهرهبردن از اطلاعات، غلبه بر مشكلات و حل آنها و تسهيل ارتباطات مؤثر مهم است. اخيراٍٍ در مطالعهاى معلوم شد كه اجراى موفق فناورى اطلاعات با خودمختارى در تصميمات شغلى، جو عدالت و صداقت ،كار تيمى، جريان آزاد اطلاعات و انعطافپذيرى مرتبط است. آموزش استفاده از سيستمهاى سازمانى، فراهم آوردن امكان دسترسى در خارج از محيط كار و حفظ كنترل خود به شركا عامل كليدى يك سيستم فناورى سودمند است. به عبارت روشنتر، با سوادى فناورى و آموزش عامل مهمى در ارائة خدمت به مشترى هستند. همكارى كه نميتواند به سيستمى دسترسى داشته باشد يا با نسخهاى جديد در ستيز است نميتواند به موقع به اطلاعات كيفيت دست پيدا كند تا فرآيندها و محصولات را پيگيرى كند.

توصيه هايى به مديران

رهبران در هر سطحى كه باشند (نه فقط مديران ارشد) نيازمند رسيدن به چابكى به عنوان يك ارزش سازمانى هستند. بنابراين فرهنگ تغيير بايد در هر سطحى فراگير باشد. دنيا پيچيده و دانش تخصصى پاسخى مناسب براى آن است. جنبة منفى مهم تخصصگرايى اين است كه شخص دنيا را از ديد تخصص خود مينگرد و بر زمينة محدودى تمركز ميكند. اگـر چـه ممكن اسـت اين امر در هر جايى از سازمان اتفاق بيفتد، ولى خطرى ويژه در زمينههاى عملياتى است. اما اين امر ممكن است در هرجايى از سازمان اتفاق بيفتد . به عنوان مثال ، متخصصان منابع انسانى تصديق ميكنند كه بيميلى در پذيرش تغيير در شكل فناورى، پست آنها در سازمان را رفته رفته از بين برده است. هنگامى كه سازمان بدون در نظر گرفتن منابع انسانى بر كارشناسان فناورى اطلاعات تكيه ميكند،استفاده از برخى سيستمها با وجود مناسب بودن از نظر فنى، دشوار و در بعضى مواقع با ساير اهداف ناسازگار است (لئونارد، 2002).

       اين وظيفةرهبرى است كه فرهنگى ايجاد كند كه با تركيب تجربيات چابكى پذيرفته شده مثل فناورى توليد پيشرفته، توليد مجازى، سرعت و زمان، با يادگيرى سازمانى ويادگيرى كاركنان و در نظر گرفتن پاداش براى كاركنان چابك، از نوآورى، انتشار اطلاعات و كار تيمى پشتيبانى كند. ايدة چند وظيفهاى و چابكى در بخش توليد شروع شده اما اجراى اين ايدهها در توليد و در كل سازمان عقبمانده است(سنت ادموندز و پولين، 2001).

       اگر رهبر "خارج از چارچوب " فكر و سازمان را با محيطشهمسازكند،اين امر ميتواند به انجام برسد. ادبيات چابكى بيشتر به توجه برجنبة بازاريابى پاسخ محيطى تمركز دارد. به عبارت روشنتر، سازمانهاى چابك ميتوانند بازارساز نيز باشند، نه اينكه فقط سازگار با وضع موجود يا منفعل باقى بمانند. برنامهريزى راهبردى هميشه به معناى تفكر و تصميمگيرى راهبردى نيست. مديران علاوه بر راهبردهاى شناخته شده مثل متمايز بودن و هزينه، بايد ساير حالات را در نظر بگيرند. يوفى و كواك(2001) راهبردهاى جودو را توصيف كردند كه از روبه رو شدن، به ويژه هنگام مواجه شدن با رقيب قويتر، پرهيز ميكند. آنها با استفاده از اصول جودو در تحليلهايشان، توصيف كردند كه چگونه يك شركت كوچك تازه تاسيس توانست با حركت، تعادل و نفوذ براى چندين سال از ميكروسافت غول پيكر سبقت گيرد. آنها تصديق ميكنند كه براى مديرانى كه به مسئوليت خوگرفتهاند مشكلاست كه با رقابت رو به رو شوند.

      مفهوم اصلى چابكى در هم شكستن طرز تفكرها، روابط وسلسله مراتب سنتى است. مسلماً براى مديرانى كه در سلسله مراتب جاى گرفتهاند مشكل است كه وضعيت و پستى را كه ممكن است سالها طول كشيده است تا به آن برسند واگذار كنند. بيشتر هنجارهاى صنايع نهادى شده و سازمانى قابل رؤيت نيستند اگرچه فراگير هستند. مديران بايد اين هنجارها را در تفكر خود و ديگران تشخيص دهند و هنجار جديدى از تغيير تشكيل بدهند.

       سـازمانهاى كـوانتومى (كوچك) جلودار اقتصاد امروز هستند زيرا در بينظمى پيشرفت ميكنند. تنها صنايع جديد يا نوآوران محصول نيستند كه بايد كوانتومى فكر كنند. اين امر يك پيروزى ساده نيست. ايدة اين امرپيشبينى تغيير هنگام تغيير ناگهانى واستفاده از قدرت حاصل براى ايجاد تغيير سازمانى است. براى اينكه نوآورى يك "مسئوليت همگانى" باشد تنها تقسيم قدرت لازم نيست بلكه خودمختارى نيز لازم است (يانگ بلاد، 2000).

       سـرانجام، گـواه ايـن تـوصيهها از قـبل در شراكت و شبكهاى كردن فعلى فراتر از مرزهاى سازمانى وجود دارد. اين مفهومسازى جديد، تمام آن چيزهايى را كه ما در قرن گذشته دربارة سازماندهى آموختهايم نقض ميكند.
       ما بر اين باوريم كه قابليت پاسخگويى و انعطافپذيرى از طريق شبكهايكردن چهار ركن شكل 1 حاصل ميشود. شبكهاى كردن براى بقا در عصر زندگى حرفهاى بدون مرز مهم است (آرتور و روسو، 1996). همچنين از اين امر به عنوان شكلى از توانمندسازى كاركنان از طريق دسترسى به اطلاعات ياد شده است. شبكههاى اطلاعاتى و بين افراد پيوندهاى مهمى ارائه ميدهند كه ارتباطات بازار را پشتيبانى ميكنند وممكن است به نوآورى منجر شوند. همچنين از پيوندهاى موجود كه از ارتباطات مهم حمايت ميكنند پشتيبانى ميكنند (كيد، 1994). اين شبكهها بر اساس گروهبندى طبيعى افراد ساخته شدهاند و توسعه و حفظ آنها از طريق استفاده از فناورى آسانتر است. اشكال سازمانى كه پديد ميآيند گروهبنديهاى روبه افزايشى از افراد هستند كه در تامين،تبديل و روابط بامشترى بايكديگر ارتباط برقرار ميكنند. اين امر به نوآورى و يادگيرى منجر ميشود. بنابراين، روابط بين اشخاص از بيشترين اهميت برخوردار است.

توضيحات نهايى

شايد دليل اينكه افراد از بحث چابكى سازمانى چشمپوشى كردهاند يا كمتر آن را مورد  مطالعه قرار دادهاند اين باشد كه اشكال و روابط جديد سازمانى اصطلاحات، عبارات و مفاهيم سنتى ما را به مبارزه ميطلبند. با اين كه اين مفاهيم هنوز سودمند هستند، ولى هميشه باتوسعههاى سازمانى معاصر همخوانى ندارند. به عنوان مثال ، مكاولى (1996) براى بحث دربارة مديريت در سازمان چابك، هرم سلسله مراتبى مديريت سنتى را  بر عكس كرد تا نشان دهد كه مدير اجرايى در  پـايين، مشتريان را از طريق كــاركنان فــروش حمايت ميكند. اين امر بايد با شاخصهايى به صورت پاداشها، قدرت  و جبران براى اعضاى سازما ن همراه باشد تا آنها به عنوان بخش حياتى يك سازمان در يادگيرى و سازگارى با نوآوريها پشتيبانى شوند. آيا ميتوانكار تيمى را كه بخش مهمى از كيفيت و چابكى است با هيچ يك از انواع طراحى سلسله مراتبى مفهومسازى كرد؟
       ما از عدم توجه به مدلها و ايدههاى پيشين دفاع نميكنيم. در عوض، ما ازهمكارانمان ميخواهيم كه كارهاى پيشين به ويژه در سيستمهاى اجتماعى فنى را يكپارچه كنند، تخصص خود را بپيمايند و از مرزها بگذرند تا با همكاران در ديگر زمينهها ارتباط برقرار كنند و به پارادايم سازمانيجديدى كه بر اهميت فناورى تاكيد ميكند كمك كنند. در شكل 1 روابط ميان عوامل چابكى، سازمانها، فناورى و افراد رسم شده  است. 
ايـن يكى از معدود نمودارهايي  است كه اهميت افراد در  دستيابى به چابكى و به عنوان عامل اصلى در موفقيت هر سازمان را تصديق ميكند. زمانى كه وراى اشكال و ايدههاى قبلى هستيم تا پاراديمهاى جديدى را براى فهم بهتر اين پديده تشكيل دهيم.

 

منبع: سايت سازمان مديريت صنعتى