مرکز رشد شريف

تفاوت‌هاى مديران كارآفرين با مديران سنتى

مديران كارآفرين نقش بسيار مهمى در تغيير و رشد اقتصادى دارند. سازمان هاى امروزى به مديران كارآفرين نيازمند است؛ مديرانى كه تمايل دارند با هنجارهاى موجود هماوردى و چالش نمايند.
براى توسعه يك سازمان بايد مديران آن تبديل به كارآفرينان درون سازمانى شوند و از سه اصل مهم پيروى نمايند:
1- مبانى مديريت حرفه اى كه شامل برنامه ريزى، سازماندهي‏، كنترل، ارتباطات و تصميم گيرى عقلايى است را بياموزند و به آن عمل كنند.
2- خود را با «سبك كارآفرينانه» كه فراسوى بوروكراسى بوده و جو نوآورانه را در سازمان موجب مى شود، منطبق سازند.
3- به ترغيب نوآورى و كارآفرينى درون سازمانى در ميان كاركنان بپردازند.

مدير كارآفرين كيست؟
مديرى كه تمايل دارد كه آينده را تغيير دهد و فكر مى كند كه توانايى لازم براى ايجاد تغيير موفقيت آميز در داخل سازمان را دارد، مدير كارآفرين نام دارد.
مدير كارآفرين به آشوبها و ناآرامى ها و عدم اطمينان محيطى واكنش نشان مى دهد؛ تلاش مى كند تا يك موقعيت استراتژيك قوى ايجاد نمايد، ولو اينكه ماهيت موقتى داشته باشد؛ او با ابتكارات فعالانه خود باعث ايجاد عدم اطمينان محيطى در ديگر سازمان ها مى شود. مدير كارآفرين با تخريب موقعيت موجود، فرصت هاى جديدى ايجاد مى كند، او درصدد دستيابى به فرصت هاى جديد قبل از رقباى خويش است و در مقابل تهديدات بالقوه هوشيار و گوش به زنگ است.
«راس» و «آنوالا» بر اين اعتقادند كه مدير كارآفرين در فعاليت هاى مديريتى خود ويژگى هاى ذيل را بروز مى دهد:
1-  تمركز بر نتايج و اثربخشى و نه فعاليت
2-  تمايل به تغيير چيزها در زمانى كه نياز روشن و واضح است
3- زير سئوال بردن موقعيت جديد
4- درك كاركنان به عنوان افرادى پاسخگو و مسئول كه به دنبال تحقق نتايج هستند.
5- بلند همت و رقابتى
6- باور به وجود پاداش در ماهيت كار
7- ناكامى در مواجهه ها با سيستم هاى دست و پاگير بوروكراتيك و ايجاد مهارت هاى عملى براى چيره شدن بر اين موانع
8- توانايى براى حل تضاد و اصطكاك
9-  درك ارتباطات سازمانى: شامل سيستم هاى فرعى فنى و موقعيت مدير به عنوان جزئى از كل
10-  برانگيخته شدن با تاثيرگذارى بر تغيير و نوآورى

مديريت كارآفرينانه
«استيونسون» و همكارانش مديريت كارآفرينانه را اين گونه توصيف مى كنند:
«مديريت كارآفرينانه فرآيند برملا ساختن يا ايجاد يك فرصت براى خلق ارزش از طريق نوآورى و تعقيب فرصت است؛ عليرغم آنكه در آغاز منابع كافى وجود ندارد.»
«كارسون» چهار قابليت كليدى مرتبط با مديريت كارآفرينانه را شناسايى نموده است كه عبارتند از:
1- تجربه كافى هم در صنعت و هم در شغل مورد نظر
2- دانش لازم در خصوص محصول يا خدمت و بازار
3-  مهارت هاى ارتباطى در هدايت سازمان

مديران كارآفرين با مديران سنتى چه تفاوت هايى دارند؟
«اريك وينسلو» و «جورج سولومون» تفاوت هاى ميان يك مدير سنتى و يك مدير كارآفرين را به شرح زير بيان مى دارد:
1-  مديران سنتى آگاهى بسيار زيادى از مقررات و حريم ها دارند ولى مديران كارآفرين به مقررات صرفاَ به عنوان خطوط راهنما مى نگردند.
2-  مديران سنتى حساسيت به آينده و تمايل به تعويق انداختن پاداش ها دارند ولى مديران كارآفرين نگرش دوسويه به كنترل، موفقيت و مسئوليت پذيرى دارند و مى توانند ديگران را به كار وادارند و از آنها بهره بردارى نمايند.
3-  مديران سنتى در شناسايى مشكلات در حوزه كارى و ترسيم برنامه هاى تفصيلى توانايى دارند، در حالى كه مديران كارآفرين ميانه خوبى با بحث و تئورى ندارند؛ آنها مستعد اقدام هستند و از انگيزه بالايى برخوردار ند.

ويژگى هاى شخصيتى مديران كارآفرين
مديران كارآفرين ويژگى هاى شخصيتى زير را دارا هستند:
1-  پذيرفتن تغيير و فرصت جويى
2- جسارت و ريسك پذيرى
3-  توان ساعتها كار طولانى
4-  خلاقيت و نوآورى
5-  آينده نگرى و تمايل به پيشگام بودن
6- استقبال از چالشها و كار تيمى
7- داشتن مهارت مناسب سازمانى
8-  توان مذاكره
9-  پشتكار و توفيق طلبى.

نقش هاى مديران كارآفرين
به اعتقاد «كتز د وريس» رهبران كارآفرين و موثر « نقش هاى كايزماتيك و معمارى» را ايفا مى كنند؛ آنها در نقش كايزماتيك اطمينان مى دهند كه سازمان داراى چشم انداز و جهت روشن و قابل درك است و كاركنان توانمند و متعهد شده اند؛ و در نقش معمارى با ايجاد ساختارى سازمانى و سيستم هاى كنترل مديريت و پاداش مناسب خاطر نشان مى كنند كه پشتيبانى هاى مناسب صورت گرفته است.
مير كارآفرينانه نياز دارد كه همنوايى بين محيط، منابع و ارزش ها را حفظ نمايد؛ يعنى ريسك هايى كه سازمان با آن مواجه مى شود را مديريت كند؛ بعبارت ديگر نه با ريسك مخالف باشد و نه در به كارگيرى ريسك افراط كند.
مدير كارآفرين از فرصت هاى ارزشمند بهره بردارى مى نمايد و بدين طريق از بروز بحران جلوگيرى مى كند اما اگر مدير در پيگيرى فرصت افراط و تفريط نمايند و به رويه هاى مديريتى خشك و بوروكراتيك روى بياورد، سازمان را مستعد بحران نموده است.

استراتژى هاى مديران كارآفرين
اگر بخواهيم استراتژى هاى مديران كارآفرين را طبقه بندى كنيم، ساده ترين طبقه بندى آن است كه اين استراتژى ها را در قالب استراتژى هاى فردى و سازمانى قرار دهيم. بنابراين ما نيز بر اين اساس استراتژى فردى و سازمانى مديران كارآفرين مورد بررسى قرار مى دهيم:

استراتژى هاى فردى
«تراپمن» و «مورنينگ استار» استراتژى هاى فردى مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مى دارند.
1-  ارزيابى نيروهاى پيش برنده و مانع شونده تغيير
مديران كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارند كه يك ارزيابى اوليه در مورد كسانى كه موافق و مخالف آنها هستند‏، انجام دهند، چرا كه در داخل و خارج هر سازمانى نيروهاى تغيير و نيروهاى مقاومت وجود دارند كه نيروهاى تغيير قصد كمك به مديران كارآفرين را دارند و از آنها حمايت مى كند اما نيروهاى مقاومت در شمار مخالفين مديران كارآفرين به حساب مى آيند.
بنابراين يكى از استراتژى هاى فردى مدير كارآفرين اين است كه در مورد اينكه چه كسى و چرا مخالف ايده اوست و يا چه كسى و چرا از ايده او حمايت مى كند، ارزيابى هايى داشته باشد و اين نيروها را فهرست كند.
2-  از تكنيك شفاف سازى، كنترل كردن و مشاركت استفاده مى كنند
مديران كارآفرين اغلب در دادن ايده هاى جديد تنها هستند و بعضى اوقات به علت اينكه آنها به تنهايى در مورد ايده فكر مى كنند، نمى توانند حمايت هاى لازم را كسب كنند. در اين مرحله مدير كارآفرين از استراتژى شفاف سازى، كنترل و مشاركت استفاده مى كند؛ يعنى با توجه به فهرستى كه در مرحله قبل (ارزيابى نيروهاى پيش برنده و مانع شونده تغيير) تهيه كرده است، تعدادى از متحدان و حاميان ايده خود را جمع كرده و پيشنهاد و ايده خود را با آنها كنترل مى كند؛ در اين استراتژى مدير كارآفرين نه تنها سعى دارد حمايت همه آنها را بدست آورد، بلكه تلاش مى كند علاوه بر حمايت آنها فعاليت گروه فشار را به نفع ايده خود بدست آورد؛ مدير كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارد كه براى مقابله با كسانى كه مى خواهند ايده او را دست كم گرفته و يا آن را رد نمايند، بايد شمار حمايت كنندگان از ايده اش را افزايش دهد؛ چرا كه پيشنهاد يك نفر را رد كردن كار آسانى است، اما خيلى مشكل است كه پيشنهادات افراد زيادى را رد كنيم.
مدير كارآفرين در فرآيند شفاف سازى، نه تنها افراد ديگر را كنترل مى كند، بلكه درصدد آن است كه برخى از ايده هاى آنها را به پيشنهادات خود بيافزايد؛ اين امر موجب گسترش مالكيت ايده شده و تعهد افراد را ارتقاء مى بخشد.
3- استفاده از سبك هاى مذاكره اى مختلف
مدير كارآفرين با سبك هاى مختلف مذاكره آشناست و در زمان ها و مكانهاى مختلف، به درستى از اين سبك ها استفاده مى كند.
4- طراحى برنامه خلاقانه
مدير كارآفرين در طراحى برنامه خود، اين نكته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سايمون» در نظر مى گيرد كه «بايد در ارايه طراح هاى خلاقانه: 1- موافقت را آسان سازيد، 2- عدم موافقت را مشكل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه اى طراحى مى كند كه موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشكل باشد.
5- بين ايده هاى و ارزش هاى موجود ارتباط برقرار مى كنند
يك مدير كارآفرين همواره اين مثل را كه «آب تازه را در بطرى قديمى بريزيد» به خاطر دارد، بنابراين ايده هاى جديد خود را با ارزش هاى متداول مرتبط مى سازد.

استراتژى هاى سازمانى
«جيمز كوئين» استراتژى هاى سازمانى براى مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مى دارد:
1- مشوق هاى قوى
يك مدير كارآفرين براى خلق نوآورى در فعاليت هاى سازمانى، مشوق هاى قوى را تهيه مى كند و بموقع از آنها استفاده مى كند؛ مدير كارآفرين نه تنها از مشوق هاى فردى بهره مى جويد و به افراد پاداش مى دهد، بلكه به مشوق هاى گروهى نيز توجه دارد و به گروه هاى تخصصى كه به موفقيت هايى نايل شده اند، پاداش مى دهد. اين پاداش ها هميشه پول نيستند، بلكه مشوق هاى ديگرى از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدير كردن»، «اجازه براى كار كردن در پروژه هاى جديد ديگر» و … در اين ميان از اهميت بالايى برخوردارند.
بنابراين يكى از استراتژى هاى سازمانى يك مدير كارآفرين اين است كه تلاش مى كند انوع تقويت كننده ها را در قالب ساختارى كه از عقايد، محصولات و خدمات جديد حمايت كند، ارايه كند.
2-  به طور شفاف نياز را تعريف مى كند
مدير كارآفرين براى آنكه به ديگران را به اهميت ايده و طرح خود واقف كند، بايد براى محصول مورد نظر يا خدمت جديد (ايده و طرح خود) احساس نياز بوجود آورد.
3- از روش هاى رقابتى چندگانه استفاده مى كند
يكى از استراتژى هاى مهم يك مدير كارآفرين اين است كه هيچ وقت «همه تخم مرغ هايش را در يك سبد نمى گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست مى كند تا ايده هاى خود را ارايه كنند. براى اين منظور او از چندين روش استفاده مى كند؛ روش اول اين است كه او يك شماره تلفن مخصوص براى اين منظور در نظر مى گيرد و به عنوان رئيس به ايده هاى ديگر افراد سازمان گوش مى دهد و به آنها پاسخ مى گويد.
روش دوم اين است كه او مى تواند از يك ماشين پاسخگو براى اين منظور استفاده كند؛ در اين روش افراد سازمان ايده هاى خود را به اين ماشين ارايه مى كنند و مدير بعد از گردآورى همه ايده ها به بررسى آنها پرداخته و پاسخ مى گويد.
روش ديگر اين است كه مدير يادداشتى براى كارمندان صادر مى كند و به طور ساده به آنها مى گويد ما با اين مسايل مواجه هستيم، هر كس آنها را حل كند، پاداشى دريافت مى كند.
بنابراين يكى ديگر از استراتژى هاى سازمانى يك مدير كارآفرين اين است كه روشهاى رقابتى چندگانه را در سازمان به كار مى گيرد و خود را متعهد به پذيرفتن و پردازش بعضى از نظريات جديد از سوى كارمندان خود مى داند.
4-  استفاده از راهنمايى كاربران
يك مدير كارآفرين در سراسر فرآيند توسعه محصول يا خدمت جديد، تعامل نزديك با كاربران بالقوه دارد و از بازخور و ديدگاه هاى مشتريان و ارباب رجوع كه ايجاد تعامل مى كند، به طور مستمر استفاده مى كند تا به موفقيت برسد.
5-  بهره گيرى از مهارت و ديدگاه خبرگان
يك مدير كارآفرين استفاده از استعدادهاى ناب در معرفى محصولات و خدمات جديد را ضرورى مى داند. او در مرحله توسعه ايده، استعدادهاى نابى را از كتاب ها، مقالات و منابع معتبر ديگر به عاريت مى گيرد؛ بعبارت ديگر به جاى اينكه ايده اى را به طور كامل خود ارايه دهد، سعى مى كند كسانى را بيابد كه ايده ها و نظراتى شبيه ايده هاى او دارند.
6-  افق زمانى بلندمدت
مدير كارآفرين عزم راسخ دارد و كاملاَ به اين موضوع واقف است كه نياز به زمانى طولانى است تا فرآيند نوآورى از مرحله ايدهه به ارايه محصول يا خدمت جديد برسد، بنابراين يك مدير كارآفرين در خصوص نتايج ايده هاى جديد، محصولات جديد و خدمات جديد افق زمانى بلندمدتى را مدنظر قرار مى دهد.
7- طرفداران متعهد
يك مدير كار براى آنكه نوآورى ها براى محصولات و ايده هاى جديد مستمر و پايدار باشند، به اهميت و نياز محصول يا خدمت جديد متعهد مى شود و زمان و انرژى متقابل شخصى خود را صرف آن نمى كند كه از طريق سيستم بر روى محصول يا خدمت پافشارى كند، بلكه سعى مى كند براى هميشه پشتيبانى كنندگان و حمايت كنندگان از ايده هاى خود را حفظ نمايد.
8-  داشتن درجه بالاى ريسك
يكى ديگر از استراتژى هاى سازمانى يك مدير كارآفرين، «داشتن درجه بالاى ريسك» براى رفتار نوآور خود است.

منابع:
كارآفرينى در سازمان هاى دولتى و كارآفرينى در نهادهاى جامعه مدنى، دكتر سيدمحمد مقيمى

 

به نقل از روزنامه تفاهم