مرکز رشد شريف صفحه نخست

فنون مذاكره براى حل مسايل سازمانى

مقدمه
بيشتر مديران حرفه اى به اهميت مذاكره در زندگى واقفند، زيرا زمان قابل توجهى از زندگى حرفه اى خود را صرف مذاكره مى كنند. به علاوه، زندگى شخصى شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشى حرفه اى آنان به شدت متأثر از توانايى آنها در هنر و فن مذاكره است.اين مهارت يا ناشيگرى آنان در مذاكره است كه نظر مديران، همكاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت كارى شان شكل مى دهد. مديران، زمان و كوشش بسيارى را صرف مذاكره مى كنند، اما معدودى از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستى مى دانند.از اين رو، بسيارى از مديران حرفه اى نيازمند رويكرد بهينه در طرح ريزى و اجراى مذاكره‌ها هستند.
مذاكره يك فرايند بسيار پويا، و نه يك جريان ايستا، است. يعنى از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابى و تغيير است. حتى پيش از هر كنش و واكنشى ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مى‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طى تعاملاتى كه در مذاكره پيش مى‌آيد، اين ارزيابى ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدى كه مى رسند، بايد ارزيابى و طبقه بندى شوند اين پويايى و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است كه سبب پيچيدگى و دشوارى مى شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندى پويا از تبادل كنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاى مثبت مذاكره‌كننده مى افزايد و مخاطره‌هاى ناشى از نقص و خلل در گرد آورى ، پنهان سازى، افشا يا توجه كامل به اطلاعات را به حداقل مى‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12‌)

تعريف مذاكره
فرهنگ مارين وبستر مذاكره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگرى براى دستيابى به توافق بر سر مسئله‌اى تعريف كرده است.
در فرهنگ امريكن هريتيج مذاكره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براى دستيابى به توافق يا يك موافقت نامه تعريف شده است.
گفت و گويى كه هدف آن دستيابى به يك توافق است، تعريفى است كه فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است.
همان گونه كه ملاحظه مى شود صرف نظر از تفاوت هاى جزئى، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد.
از ديدگاه ديگر مى توان گفت، مذاكره فراگرد تصميم گيرى توافقى بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، يا مى‌توان گفت مذاكره فراگردى است كه دو يا چند نفر يا گروه داراى هدفهاى مشترك و متضاد،طرحهاى پيشنهادى خود را بيان مى كنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مى دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت ديگر،مذاكره در صورتى تصميم گيرى مشترك است كه طرفين ترجيحات متفاوتى داشته باشند. يكى از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد يا بده بستان آشكار و داوطلبانه ميان دو طرفى مى داند كه هر يك چيزى از ديگرى مى خواهد، بنابراين هر يك از دو طرف مى تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذيرد.

عناصر مذاكره
هرب كوهن،در كتاب خود،موسوم به مى توان در مورد همه چيز مذاكره كرد سه عنصر حياتى هر مذاكره اى را اطلاعات،زمان و قدرت معرفى مى كند و نقش هر يك را در مذاكره به اختصار شرح مى دهد:
1.اطلاعات: طرفى كه بهترين درك و شناخت را ازآنچه كه بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشترى درمذاكره دارد.
2.زمان: طرفى كه از نظر وقت در تنگنا نباشد، كار خود را بهتر انجام مى دهد. هيچ وقت در تنگناى وقت مذاكره نكنيد و اجازه ندهيد كه طرف مقابل احساس كند در تنگناى وقت هستيد.
3.قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنيد.
با توجه به اين مطالب هر يك از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مى دهيم:
بيشتر افراد بر اين باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مى يابد،در حالى كه واقعيت اين نيست. براى انجام يك مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهى سالها بايد وقت صرف كرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آورى اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندى ها وسبكهاى مذاكره‌اى طرف مقابل و طراحى فرايند مذاكره اختصاص مى يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاكرات نيز اهميت زيادى دارد. اكثر اوقات مذاكره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتيجه مى‌رسند. اين جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايى)موسوم به قانون20-80 پيروى مى كند،كه به نظر در كل زندگى انسان سارى و جارى است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه كه فرد انجام مى دهد 80 درصد نتايج را به بار مى آورد،و بر عكس 80 درصد آنچه كه فرد انجام مى دهد 20درصد نتايج را به وجود مى آورد.
درمذاكره مى توان اين قانون را اين گونه بيان كنيم كه 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمى گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممكن است به نفع هريك ازطرفين باشد،كه اين بستگى به شرايط دارد. توجه به نكته‌هاى زير مى تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجايى كه بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت مى گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براى اقدام بود.
2.اگر در تمام كردن سريع مذاكره‌ها منافعى وجود دارد، ارزش اين كاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهى اوقات يك ويا هردوطرف مذاكره ازسريع انجام شدن مذاكره‌ها منتفع مى شوند.
3.بايدبه خاطرسپردكه ضرب الاجل هارا مى توان تغييردادوياازبين برد.بانزديك شدن به ضرب الاجل نبايدوحشت كرد،بلكه در تغييرآن بايد سعى كرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پى برده شود.وقتى كه حريف به آخرين مهلت خود نزديك مى شود سطح فشار روانى اش بالا مى رود وطرف مقابل مى تواند از اين موقعيت براى تشويق حريف به پذيرش توافقهاى مورد نظر خود بهره گيرد.
همان ذهنيت كه مذاكره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصى مى‌داند، باعث مى شود كه بسيارى از افراد، بدون كسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاكره قرار مى گيرند. مذاكره يك واقعه نيست، بلكه يك فرايند است كه از مدتها پيش از گفتگوى رودررو آغاز مى شود.يك دليل مهم براى اينكه خيلى زودتر از آغاز مذاكره‌ها بايد آماده شد، اين است كه در جريان مذاكره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندى ها وانگيزه هاى خود را پنهان مى كند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاى رسمى، بيشتر ممكن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم براى مذاكره را مى توان از هر جايى به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادى كه سابقه مذاكره با طرف‌هاى مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....
آخرين عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسيارى با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفى از آن برداشت مى‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه كه بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌هاى مختلفى از قدرت مى تواند بر نتيجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنكه مى گوييم مى تواند اين است كه اگر از قدرت برخوردار باشيم ولى از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشى ندارد.(‌گرشاسبى، 1384: 31-33 )

فرايند مذاكره
مذاكره از پنج مرحله تشكيل شده است:
1) تدارك و برنامه ريزى؛
2) تنظيم تاكتيك مذاكره ؛
3) توضيح و توجيه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظيم توافق نامه.

1. تدارك و برنامه ريزى: پيش از شروع مذاكره بايد اين نكته ها را روشن كرد: ماهيت تعارض و اختلاف چيست؟ چه عواملى موجب بروز اين اختلاف شده است؟ چه كسانى درگيرند و چه پنداشت يا برداشتى از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاكره چيست؟چه هدفهايى داريد؟ براى تدوين استراتژى مورد نظر از اطلاعات جمع آورى شده استفاده كنيد .همانند استاد شطرنج بايد بدانيد كه در برابر هر حركت طرف مقابل، چه حركتى را بايد انجام دهيد.
2. تنظيم تاكتيك مذاكره: پس از ارائه استراتژى (تدارك و برنامه ريزى) اين آمادگى را داريد كه براى خود و طرف مقابل ضوابطى را تعيين كنيد.آن مقررات از اين قرار است:چه كسى يا كسانى مذاكره انجام خواهند داد؟در كجا بايد اين مذاكره‌ها انجام شود؟محدوديت زمان چقدر است؟كدام مسئله (يا مسائل)دامنه مذاكره‌ها را محدود مى‌سازند؟اگر به بن بست رسيديد، چه بايد بكنيد؟در اين مرحله،طرفهاى مذاكره پيشنهادهاى نخستين را ارائه خواهند داد.
3.توضيح و توجيه: پس از اعلام موضع اوليه،شما و طرف مذاكره بايد تقاضاى اصلى را توضيح داده، آن را توجيه كنيد.در اين مرحله الزامى به برخورد و رويارويى نيست،زيرا در اين مرحله طرفهاى مذاكره به فرصتى دست مى يابند تا با خواسته هاى طرف ديگر بيشتر آشنا شوند ودر يابند كه تقاضاى آنها تا چه اندازه اهميت دارد.در اين مرحله بايد اسناد و مداركى مبنى بر حقانيت درخواست و تقاضا ارائه كرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهيت مذاكره بر داد و ستد قرار دارد.ترديدى نيست كه طرف هاى درگيربايد كوتاه بيايند تا زمينه توافق فراهم شود.
5.تنظيم توافقنامه و اجرا: تنظيم توافقنامه، آخرين مرحله اى است كه در فرايند مذاكره به اجرا در مى آيد.در اين موافقتنامه بايد راهها و شيوه هاى اجرايى و جزئيات كه مورد توافق طرفين قرار گرفته، مشخص مى شود. (رابينز، 1381: 811-813 )

شاخص هاى مذاكره اثر بخش
براى شناسايى مذاكره اثر بخش، از سه شاخص: كيفيت،كارايى و توازن استفاده مى شود كه در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفين مذاكره نتوانند به مسائل مورد توافق دست يابند، ممكن است دچار تنگنا شوند.ولى توافق در مذاكره مى تواند معنى و مفهوم متفاوتى داشته باشد.توافق مى تواند به نفع يا ضرر طرفين يا يكى از آنها باشد. مذاكره اثربخش به منافع مشترك منجر مى شود و تصميم‌هاى مشترك به نفع طرفين خواهد بود.هنر مذاكره كنندگان به چگونگى رسيدن به اين مرحله بستگى دارد.( رضائيان، 1382: 92‌)

استراتژى هاى مذاكره
زمانى كه افراد يا گروه ها براى حل اختلافى وارد مذاكره مى شوند، جهت گيرى يا روش ويژه‌اى را دنبال مى كنند. اين جهت گيرى يا مبتنى بر نگرشى رقابتى است يا مبتنى بر نگرش همكارى. بر اين اساس دو استراتژى عمده را مى توان در مذاكره قائل شد: استراتژى همكارى(تلفيقى) و استراتژى رقابتى(تقسيمى). استراتژى تلفيقى مبتنى بر همكارى است و طرفينى كه چنين سبكى را اتخاذ مى كنند راه حلهاى برد-برد را دنبال مى كنند. استراتژى رقابتى مبتنى بر رقابت است و طرفينى كه چنين رهيافتى را اتخاذ مى كنند راه حلهاى برد- باخت را دنبال مى كنند.
البته برخى محققــان مانند فيشر و اورى در كتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژى نرم، سخت واستراتژى‌اى كه آنها نام مذاكره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژى سخت، به شدت رقابتى است، استراتژى نرم به شدت مبتنى بر همكارى است و استراتژى مذاكره قاعده مند مسئله‌اى بينابين است. اين استراتژى بيشتر مبتنى بر همكارى و كمتر مبتنى بر رقابت است.
لكسس و سبنيس از نخستين افرادى بودند كه ثابت كردند تمامى استراتژى‌هاى مطرح در مذاكره، ذيل دو استراتژى همكارى و رقابت قابل طبقه‌بندى مى‌باشند و نيز اين كه در هر مذاكره اى، لاجرم تركيبى از هردو استراتژى به كار مى‌رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاكره‌اى مذاكره‌كنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژى همكارى، تلاش مى كنند تا با بزرگتر كردن امتيازها ايجاد ارزش كنند،اما درنهايت چاره اى جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناى استراتژى تقسيمى، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مى كنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزديكى زياد استراتژى قاعده‌‌مند به استراتژى همكارى ما نيز همانند محققان امروزى، استراتژى‌هاى مذاكره را در دو صورت: استراتژى همكارى و استراتژى رقابتى، بررسى خواهيم كرد.

استراتژى رقابتى
استراتژى رقابتى، عبارت است از يك سبك يا نگرش رقابتى كه در مذاكره براى تقسيم يك منبع ثابت، مانند پول و امكانات، مورد استفاده قرار مى گيرد. در مذاكره مبتنى بر رهيافت رقابتى طرفين با اين تصور كه منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مى‌كنند هر چه كه مى توانند سهم خود را از منبع موجود افزايش دهند.
علت اتخاذ اين استراتژى اين است كه در برخى مذاكره‌ها، اختلافها به گونه‌اى است كه به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يكى از طرفين بايد به كل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاكره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاكره‌ها بزرگتر و حياتى تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاكره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان كه در ادامه خواهيم آورد همواره بهره‌گيرى از استراتژى همكارى بر استراتژى رقابتى اولويت دارد و تنها در مواقعى كه درواقع امكان همكارى نباشد، بايد از استراتژى رقابتى استفاده كرد. زمانى كه روابط آينده براى طرفين مذاكره مهم نباشد(مثلا روابط دو شركت تجارى) نيز مى توان از اين استراتژى استفاده كرد. طرفى كه مى‌‌خواهد در اين نوع مذاكره‌ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداكثر هايى كه طرف مقابل براى خود تعيين كرده است، آگاهى يابد و سپس تلاش كند نتيجه مذاكره‌ها را هر چه بيشتر به هدفهاى خود نزديك كند. در اين نوع مذاكره‌ها معمولا طرفين به تاكتيك هاى غير اخلاقى نيز روى مى‌آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام كنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايى براى اخلاق مذاكره باقى نمى ماند.
اطلاعات، نقش حياتى را در مذاكره‌ها مبتنى بر سبك رقابتى ايفا مى كنند. هر طرف سعى مى كند از اطلاعات خود حفاظت كند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاى طرف مقابل دست يابد. برترى اطلاعاتى در اين مذاكره‌ها موجب تفوق استراتژيك مى‌شود و طرف برتر، نتيجه مذاكره را به نفع خود به پايان خواهد رساند.

استراتژى همكارى
استراتژى همكارى يا تلفيقى، عبارت است از: يك سبك مذاكره اى كه در آن طرفين براى يافتن يك راه حل برد-برد براى رفع اختلافهاى خود با يكديگر همكارى مى‌كنند. كانون توجه اين استراتژى بر توافقهايى است كه مبتنى بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مى كند.
خميرمايه اين استراتژى، تلفيق است، بدين معنا كه ظرفيت نهفته براى تركيب منافع طرفين را به گونه‌اى كه ارزش مشترك ايجاد كند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براى تركيب زمانى وجود دارد كه مسائل متعددى در مذاكره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.
اهميت اين استراتژى در اين است كه در پايان مذاكره‌هاى مبتنى برآن، هردوطرف برنده مى شوند واز نتيجه راضى هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مى يابد. بر خلاف مذاكره‌هاى رقابتى كه مبتنى بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شكست مذاكره‌ها منتهى مى‌شوند ، در مذاكره‌هاى مبتنى بر سبك همكارى طرفين به آنچه كه مى خواهند و يا به بيشتر از آنچه مى خواستند، دست مى‌يابند. ( گرشاسبى، 1384: 91-95 )

اصول مذاكره
از جمله مباحث مهمى كه در فن مذاكره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاى مذاكره است، فراگيرى و كاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاكره كنندگان امكان مى دهد تا با ديدى باز، فرايند مذاكره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود كنند.
برخى از مهارتهاى مذاكره ذاتى است و بعضى از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخى ديگر اكتسابى است كه در سايه آموزش و كسب تجربه در ميدان عمل به دست مى آيند.در بين اصول مذاكره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مى شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشترى مورد بحث قرار مى دهيم.

هنر و مهارتهاى شنيدن
يكى از رموز موفقيت در مذاكره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاكره آنقدر اهميت دارد كه از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مى‌شود.اغلب مى گويند كه بهترين مذاكره كننده بهترين شنونده است.اساس مذاكره بر ارتباط گيرى درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقرارى ارتباط درست مى شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست كم در يك مورد مرتكب اشتباه شنيدارى مى شود.در مذاكره چنين اشتباهاتى خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب مى‌شود تا مذاكره كنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينكه آنها فكر مى كنند كه مذاكره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند كه بدون آگاهى از انگيزه هاى طرف مقابل تشويق امكان پذير نيست.دوم اينكه مذاكره كنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند كه زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مى كنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممكن است متوجه اطلاعاتى كه در فرايند مذاكره حياتى است، نشوند.عامل سوم اين است كه گاهى مذاكره كنندگان مطلبى را كه نمى‌خواهند بشنوند، نمى شنوند، تا جايى كه حتى متوجه بى علاقگى طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمى شوند.
فراگيرى شنيدن موثر، كارى است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذكر مى كنيم كه به مذاكره‌كنندگان كمك مى كند تا شنوندگان فعالى شوند.
_ هميشه به شنيدن علاقه‌مند باشيد.
_ به جاى حرف زدن بپرسيد.
_ به زبان بدنى طرف مقابل توجه كنيد.
_ ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاى خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نكنيد.
_ از بروز عوامل حواس پرت كن، جلوگيرى كنيد.
_ همه نكته‌ها و مسايل را يادداشت كنيد.
_ صحبت كردن و شنيدن همزمان غير ممكن است.
_ عصبى نشويد (گرشاسبى، 1384: 41-45)

تاثير شرايط و عوامل موقعيتى بر مذاكره
ثمر بخشى مذاكره، به موقعيت و رفتارهاى مذاكره كنندگان بستگى دارد.چهار مورد از عوامل موقعيتى مهم عبارتند از:
1. مكان
آسان‌تر است كه در قلمرو خودتان مذاكره كنيد، زيرا با محيط مذاكره آشناتر هستيد و مى توانيد راحتى و آرامش خود را حفظ كنيد. همچنين فشار و دشوارى ناشى از مسافرت يا وابستگى به منابع ديگران در زمان مذاكره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيك مكان مذاكره،بسيارى از مذاكره كنندگان با قلمرو بى طرف موافقت مى كنند.
2. شرايط فيزيكى
فاصله فيزيكى بين بخشها و رسميت شرايط فيزيكى مى تواند روى تمايل بخشها نسبت به يكديگر و موضوعهاى مذاكره تاثير گذارد. افرادى كه رو در روى هم مى نشينند،احتمال دارد كه تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضى گروهها ى مذاكره به صورت عمدى شركت كنندگان را دور يك ميز جمع مى كنند تا يك تمايل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بيشترى كه افراد در مذاكره سرمايه گذارى مى كنند،تعهد قوى تر آنها براى دستيابى به يك توافق را در پى دارد.گذر زمان، انگيزه حل تعارض را افزايش مى دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پى دارد.براى مثال،زمان بيشتر در مذاكره تمايل قوى تر براى توافق هاى تضمين نشده را ايجاد مى كند، تا مذاكره شكست نخورده باشد.ممكن است تعيين موعد مقرر در مذاكره تا اندازه‌اى كه بخشها را براى كامل كردن مذاكرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاى مقرر زمانى، ممكن است مذاكره‌ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردى ممكن است مذاكره كنندگان به صورت سريع تر همراه با راهكارهاى مناسب در موعد مقرر توافق كرده، تقاضاهاشان را تعديل كنند.
4. ويژگيهاى مخاطب
بيشتر مذاكره‌كنندگان مخاطبانى دارند.هر كس براى حفظ يا كسب منفعتى در مذاكره شركت مى كند. مذاكره‌كنندگان، زمانى كه مخاطبان (كسانى كه مذاكره براى منفعت آنها انجام مى شود) مذاكره را نگاه مى كنند يا اطلاعات جزيى در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايى كه مخاطب فقط نتايج نهايى را مى بيند متفاوت عمل مى كنند.زمانى كه مخاطب نظارت مستقيم مذاكرات دارد،مذاكره كنندگان مايل هستند بيشتر رقابتى باشند و كمتر مى خواهند كه توافق كنند. اين رفتارهاى سخت گيرانه به مخاطب نشان مى دهد كه مذاكره كننده براى منافعش كار مى كند.با تماشاى مخاطبان، مذاكره كنندگان همچنين علاقه بيشترى در حفظ وجهه خود دارند (سيد جوادين، 1386: 457-459).

شيوه هاى عمومى بن بست شكنى
در اين بخش شيوه هاى عمومى بن بست شكنى را،با اين توضيح مطرح مى‌سازيم كه برخى شيوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره بردارى مى‌باشند. در حالى كه بـرخـى شيوه‌هاى ديگر پيچيده‌تر و زمان‌بر مى باشند و در موقعيت‌هاى دشوار‌تر كاربرد دارند.
1.تنفس
اين شيوه،در عين سادگى مى تواند بسيار راه گشا باشد. مذاكره فرايندى خسته كننده و استرس آور است و يك لحظه خستگى و هيجان و عصبانيت ممكن است فرد مذاكره كننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوى تصميمهاى ناسنجيده بكشاند. مى‌توان با دادن وقت تنفس، مذاكره كنندگان را در شرايط روحى و روانى خوبى قرار داد، سپس به مذاكره ادامه داد.
2.جدا كردن واقعيت‌ها از اوهام
گاهى در مذاكره‌ها، طرفين حرفهايى مى‌زنند كه به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالى كه اوهامى بيش نيستند. اين اوهام مى تواند مذاكره را به بن بست برساند. مذاكره كننده يا ميانجى حرفه اى مى تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارك به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد كه نظرهاى آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امكان گشايش در كار به وجود مى آيد.
3. توافق در اصول
گاهى توافق بر سر موضع يا موضوعى حاصل نمى شود ، اما طرفين بر اين باورند كه ممكن است در آينده دور يا نزديك توافق امكان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعى كنند بر سر اصول و مبانى و نه جزئيات موضوعها توافق كنند . زياد شنيده مى شود كه پس از پايان برخى مذاكره‌ها دو طرف اعلام مى كنند كه: طرفين توافق كردند كه مذاكره‌ها تا دستيابى به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاكى از اين است كه طرفين با بن بست هايى روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جاى اعلام شكست مذاكره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .

4.ارائه اطلاعات جديد
بعضى اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتى تازه، ممكن است مذاكره را از بن بست خارج سازد . مذاكره كننده حرفه اى با وقوع بن بست بايد طرح مذاكره اى خود را باز بينى كند .ممكن است اطلاعات جديد، ترديد هاى طرف مقابل را برطرف كند . در يك مذاكره تجارى، ممكن است طرف مذاكره نسبت به كيفيت محصول مورد نظر براى خريد دچار ترديد هاى جدى باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممكن است با ارائه اطلاعات تكميلى بتواند از شكست مذاكره‌ها جلو گيرى كرده، كار ادامه يابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زمانى كه طرفين مذاكره به هيچ وجه نمى توانند كنار بيايند ،چاره اى جز رجوع به يك ميانجى نيست.
6. امتياز دادن
امتياز دادن براى شكست بن بست، شيوه‌اى نيست كه همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده كنند.به طور مسلم معنى امتياز‌دهى، واگذارى نتيجه مذاكره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاكره‌ها موضوعهاى مختلفى مورد بحث است بعضى وقتها، نه يك موضوع كلان و خود موضوع كلان را مى توان به موضوعهاى ريزتر تقسيم كرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمى دهد. بنابراين در برخى مواقع با توجه به شرايط، مى‌توان بر سر موضوعى به حريف امتياز داد ،با اين اميد كه در موضوع و موضوعهاى بعدى امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشارى بر سر يك موضوع ممكن است مذاكره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شكست برساند ، در حالى كه كوتاه آمدن بر سر آن موضوع مى تواند منجر به ادامه مذاكره و كسب امتيازهاى ديگر شود.
7. تغيير مذاكره كنندگان و ميانجى
برخى مواقع طرف هاى مذاكره، ذهنيتى از يكديگر پيدا مى كنند كه مذاكره‌هاى مكرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمى‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاكره ضعيف است. گاهى نيز ميانجى يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگى كافى و يا عدم رعايت بى‌طرفى ) قادر به شكستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعنى قيافه ها،فكرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيرى جديد و يا تغيير برخى از نفرات تيم مذاكره كننده يا ميانجى، ممكن است شرايط جديدى را فراهم سازند كه نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغيير اولويت‌بندى موضوعهاى مذاكره
به گونه ساده، اگر در مذاكره‌اى پنج موضوع در دستور كار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند‌، مى توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق كرد كه آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.
9. خرد كردن موضوع بن بست آفرين
گاهى اوقات، يك موضوع به صورت كلى بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مى رسد اما با خرد كردن آن به اجزاى ريز‌تر‌‌، مى توان جز به جز آن ها را بررسى كرد‌.در اين مواقع معمولا گروه ها يا كميته‌هاى فرعى ، انجام چنين وظيفه اى را به عهده مى گيرند و در محيط غير رسمى و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسى قرار مى‌دهند (‌گرشاسبى، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتى پيرامون آخرين لحظه‌هاى حساس مذاكره
لحظه هاى آخر مذاكره،به ويژه درمذاكره‌هاى مهم، كه در آن منافع حياتى براى طرفين درميان است، نقش تعيين كننده اى در نتيجه مذاكرات دارد واشتباه از سوى هريك از طرفين مى تواند بسيار خطرناك باشد. عمده مشكلاتى كه در اين مرحله رخ مى دهد ناشى از خستگى افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاكره است. حتى خبره ترين مذاكره كنندگان وقتى درگير مذاكره‌هاى طولانى، پيچيده و نفس‌گير مى‌‌شوند ، ممكن است دچار خستگى شوند وبا بروز خستگى، دقت، فداى سرعت و تعجيل مى شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمى آيد. جزئياتى كه حريف براى قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزى كرده است؛ جزئياتى كه ريشه وبنيان كليات قرارداد محسوب مى شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاكره اثر مى گذارد. مذاكره‌هاى طولانى وخسته كننده اين خطر را در پى دارد كه هر لحظه ممكن است يك طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و كار، به ترديد افتد.
در مذاكره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگى به عنوان يك تاكتيك بهره بردارى، مى كنند. طرفى كه بر خستگى غلبه كند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگى به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قربانى مى كند.خبرگان مذاكره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يك مذاكره موفق آگاهند. ايجاد يك احساس نادرست از فوريت كار در ذهن طرف مقابل، مى تواند حربه موفقى در تمام كردن يك مذاكره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسيارى از مذاكره‌ها يك طرف تلاش مى كند تا طرف مقابل متوجه سازد كه هر چه مذاكرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
براى غلبه بر مسئله خستگى وفوريت (تعجيل) در ساعتهاى آخر مذاكره، مى‌توان به اين شيوه توسل جست :
نخستين ومهمترين كار شناخت مسئله و پيچيدگى هاى آن است. اعضاى تيم بايد بدانند كه به هرحال خستگى به وجود مى‌آيد واين خستگى برعملكرد آنها تاثير منفى دارد. آنها بايد توجه داشته باشند كه طرف مقابل ممكن است احساس كاذب فوريت كار را در ذهن آنها به وجود آورد. مى توان در مورد اين مسائل پيش از مذاكره بحث كرد وتصميمهاى لازم را براى بر خورد با اين شرايط اتخاذ كرد.

دومين راه اين است كه طرفى كه هدف تاكتيك احساس كاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاكتيك را به حداقل برساند. براى به حداقل رساندن چنين احساسى، اعضاى تيم بايد به خود بقبولانند كه معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتى را براى طرف مقابل دارد كه براى خود آنها دارد. كار ديگرى كه مى‌توان كرد اين است كه اعضا توجه داشته باشند كه در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمى آيد .
سومين شيوه اين است كه تيم مذاكره كننده نسبت به تلاش طرف مقابل براى منحرف كردن اولويت هاى مذاكره از مسائل جزئى و جنبى هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژى تيم رودررو را در مسائل جنبى مى گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلى قرار مى دهد .
چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطى است. مثلا با وارد كردن يك فرد جديد به تيم مذاكره مى توان تاكتيك خسته كردن طرف مقابل را خنثى كرد.
آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاكتيك خسته كردن عليه تيم مقابل است. اين تاكتيك به ويژه هنگامى كه تيم حريف بيرون از شهر يا كشور خود قرار دارد، مى‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبى، 1384‌:‌85‌)

نتيجه گيرى
در باره اهميت برنامه ريزى مذاكره هر چه گفته شود كم است. با بهره گيرى از نظام برنامه ريزى اين مقاله، مذاكره كننده به بهترين آمادگى ممكن نائل مى شود. ولى توجه داشته باشيد كه برنامه داده شده سنگ نبشته اى نيست كه قابل تغيير نباشد؛ بلكه منظور از آن يك راهنمايى مفيد و انعطاف پذير است. يكى از مهمترين اسرار آن است كه هدفى محكم و ابزارى نرم داشته باشيد. مذاكره كننده بايد آماده باشد تا راه هاى نو و پيش بينى نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاى بى اثر و بى نتيجه را باز شناسد و به دور افكند به كار گرفتن سختگيرانه، ولى انعطاف پذير برنامه به مذاكره كننده اجازه مى دهد كه فرصت هايى را كه معمولااز دست مى‌روند، دريابد. با اين رويكرد، احتمال و شانس دستيابى به نتايج موفق افزوده مى شود.
بجاست كه هشدارى نهايى بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست كم نگيريد . اقدامهاى جسورانه مى توانند گه گاه مناسب باشند به شرطى كه واقع بينى و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مى آموزد كه بسى اشتباهها و خطاهاى مرگبار، ريشه در آن دارند كه طرف مقابل دست كم گرفته شده و از توانمندى هاى واقعى او غفلت شده است.

منابع

1. رابينز، استيفن پى، زفتار سازمانى (مفاهيم، نظريه‌ها، كاربردها)، ترجمه: على پارسائيان و سيد محمد اعرابى، دفتر پژوهشهاى فرهنگى، تهران، 1381.
2. رضائيان، على، مديريت تعارض و مذاكره (مديريت رفتار سازمانى پيشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.
3. سيد جوادين، سيد رضا، مديريت رفتار سازمانى، انتشارات نگاه دانش، تهران، 1386
4. گرشاسبى، اصغر، هنر و فن مذاكره، نشر مهاجر، تهران، 1384
5. شوئنفيلد، مارك و ريك شوئنفيلد، هنر و دانش مذاكره، ترجمه: على مستأجران و مسعود راجى، نشرنى، تهران، 1384.
6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.
7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.
8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press
9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall.

_ محمدجعفر موغلى: كارشناس ارشد مديريت دولتى از دانشگاه شهيد بهشتى و عضو هيئت علمى دانشگاه پيام نور

به نقل از ماهنامه تدبير ش 202