مرکز رشد شريف

نهادينه كردن خلاقيت و نوآورى در سازمان

چكيده

همه سازمانها براى ماندگارى نيازمند انديشه هاى نو و نظرهاى بديع و تازه اند . افكار و نظرهاى جديد، مانند روحى در كالبد سازمان دميده مى شود و آن را از نيستى ، نجات مى دهد‌. براى آنكه بتوان در دنياى متلاطم و متغير امروز به حيات ادامه داد بايد به نوآورى و خلاقيت روى آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براى رويارويى با آنها، پاسخ هاى بديع و تازه تدارك ديد و همراه تاثيرپذيرى از اين تحولات بر آنها تاثير نهاد و بدانها شكل دلخواه را داد . بنابراين در اين مقاله سعى شده است، با ارائه تعاريفى از خلاقيت و نوآورى، نهادينه كردن خلاقيت و نوآورى در سازمان را مورد بررسى و مطالعه قرار داد.

مقدمه
خلاقيت هر نظام اجتماعى، پديده اى مبتنى بر نظم منطقى و تابعى از خلاقيت افرادى است كه نظام از آنها تشكيل شده است. همان‌گونه كه براى رشد گياه، محيط و فضاى مناسب مورد نياز است ، براى شكوفايى خلاقيت هم فضاى مناسب بايد وجود داشته باشد تا ذهن و حافظه افراد براى پرداختن به ايده هاى نو و ايجاد فرصت هاى تازه آزاد شود . نوآورى با خلق ارزش همراه است . خلاقيت ، موتور نوآورى است . اساس و عصاره خلاقيت‌، تركيب و تلفيق دو يا چند فكر و ايده است براى رسيدن به ايده اى كاملاً جديد‌. خلاقيت طرفدار و نتيجه ذهن آماده است و اغلب نتيجه نارضايتى فرد از وضعيت موجود است . خلاقيت هم به فرد و هم به محيط او بستگى دارد (طارق خليل ، 1381: 70).
در چگونگى خلق نظريه‌ها و انديشه‌هاى نو ، انديشمندان به گونه هاى متفاوتى نظر داده اند . برخى از علما مانند: بيكن و هيوم شيوه استقرايى را، راه آفريدن نظريه هاى جديد دانسته اند . بيكن بر اين باور بود كه: علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندى كردن مشاهده ها و سپس يك كاسه كردن آنها و رسيدن از موارد جزئى به حكم كلى است . بدين ترتيب اكتشاف و نوآفرينى مى تواند روندى خودكار باشد، آن‌گونه كه گويى با ماشين انجام مى شود . توصيف بيكن تمام جنبه‌هاى نظرى و علم را فرو مى گذارد و نقش تخيل خلاق (Greative Imagination) را در تكوين مفاهيم جديد ناديده مى گيرد . گروهى ديگر بر شيوه قياسى تاكيد ورزيده اند كه رسيدن به كل از جزء است . انديشمندانى چون ميدآوار نظريه‌هاى استقرايى در اكتشاف و ابداعهاى علمى را مردود شمرده و به نوعى قياس در خلاقيت باور دارند. وى كشفيات جديد در علوم را زائيده فرضيه سازيهاى قياسى (Hypothetico- Deduction) مى‌داند. دانشمندى در زمينه پيدايى انديشه هاى بكر مى گويد : علم به صورت جوانه هايى است كه در اذهان اين‌جا و آنجا مى رويد . ما مى توانيم براى داورى درباره اين جوانه ها و گلهاى اوليه كه در اذهان مى رويد معيارهايى به دست بدهيم اما اصل پيدايى آنها بر طبق قانون و ضابطه اى كه در اختيار ما بوده، قابل تكرار و تجربه باشد، صورت نمى پذيرد . براى كشف كردن فرمول و ضوابطى كه به ما مى آموزد چگونه مى‌توان انديشه‌هاى نو و تازه را ابداع كرد وجود ندارند و چنين فرمول و چنين گوهر شب چراغى در اختيار ما نيست (الوانى ،1378 : 225-227). اما اين نظرها نبايد ما را از خلاقيت و ابداع باز دارند و چون قانون و قاعده‌اى براى اين كار در اختيارمان نيست از نوآورى منصرف مان سازد . بايد بدانيم كه استعداد و قدرت خلاقيت و نوآورى به طور كلى در همه انسانها وجود دارد. به عبارت ديگر: استعداد خلاقيت، استعدادى همگانى است، بدين معنى كه همه ما با درجه هاى مختلف داراى اين استعداد هستيم . تجربه ها نشانگر آن است كه درجه مؤثر بودن خلاقيت ما با بازده انرژى فكرى ، كوشش و پشتكارمان در به كارگيرى مغز ، ارتباط بيشترى دارد تا با استعداد درونى مان . كشفيات علمى سرشار از موارد نامحدودى است كه در آن افرادى عادى، قدرت خلاقيت خارق‌العاده‌اى نشان داده‌اند (اسبورن 1368، 12) .

 

 

تعريفها و مفاهيم خلاقيت و نوآورى
دانشمندان ، خلاقيت و نوآورى را به صورتهاى متعدد و متنوعى تعريف كرده‌اند كه هر يك به نوعى ، روشنگر بعدى از فرآيند خلاقيت و نوآورى است. خلاقيت‌، عبارت است از به كارگيرى توانايى هاى ذهنى براى ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد
(1968:4 ,Kaiser) . خلاقيت فرآيند تكامل بخشيدن به ديدگاه هاى بديع و تخيلى درباره موقعيت‌هاى مختلف تعريف شده است(مورهد، 1374: 443). يكى از نويسندگان ، خلاقيت را به عنوان پديدآورى (توليد) فكرى نو تعريف كرده است. (1995:426 ,Stoner).خلاقيت پيدايى و توليد يك انديشه و فكر نو است، در حالى كه نوآورى عملى ساختن آن انديشه و فكر است . از خلاقيت تا نوآورى غالباً راهى طولانى در پيش است و تا انديشه‌اى نو به صورت محصول يا خدمتى جديد در آيد زمانى طولانى مى گذرد و تلاشها و كوششهاى بسيار به عمل مى آيد (الوانى ،1378 : 223-224) . زمانى كه موضوع خلاقيت از زاويه تغيير تكنولوژيك بررسى مى شود ، از دو واژه نزديك به هم مرتب استفاده مى شود : اختراع و نوآورى . اختراع عبارت است از خلق يك تكنولوژى نوين . اين تكنولوژى نوين مى تواند يك محصول ، يك فرآيند يا يك سيستم پيشتر شناخته شده باشد . نوآورى، شامل خلق كالا ، خدمت يا فرايندى است كه براى يك سازمان جديد است . يك نوآورى مى تواند ، تغييرى باشد در روش صنعتى ، كه موجب ارتقاى بهره ورى مى شود . شومپتر ، نوآورى موفق را انجام مى داند ؛ كار برجسته‌اى كه نه محصول عقل و هوش، بلكه حاصل اراده است (طارق خليل ، 1381: 65 ). شكل (1) ارتباط متقابل بين اكتشافهاى علمى ، اختراع ، نوآورى و بازار و تعامل ميان آنها را نشان مى دهد .
اگر چه واژه خلاقيت با نوآورى به گونه مترادف استفاده مى شود اما غالب محققان براين باورند كه دو اصطلاح نوآورى و خلاقيت بايد به گونه جداگانه مورد نظر قرار گيرند. ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآورى مى‌توان به وسيله معادله زير تفكيك كرد (1990:251-264,Rosenfeled) : انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآورى
در معادله نوآورى بالا، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اى است كه با توجه به چارچوب مرجعى آن فرد ، دپارتمان‌، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است.كلمه اختراع اشاره به هرايده جديدى است كه به حقيقت رسيده باشد. واژه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد. با توجه به مطالب مطروحه ، براى نهادينه كردن خلاقيت و نوآورى در سازمان سه عامل حياتى، شامل: برنامه ريزى ، فرهنگ سازمانى و ساختار سازمانى مورد بررسى قرار مى گيرد .

1. برنامه ريزى
خلاقيت با ساختن و يافتن فكرهاى جديد و نوآورى در كاربرد فكرها سر و كار دارد . از نظر گاه مديريتى ، خلاقيت صرف ، كافى نيست . فكر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه اين امر به كارگيرى فكرهاى جديد در برنامه هاى مديريتى است . هر برنامه‌ريزى موفق، نياز به صدها فكر و ايد? كاربردى دارد . موفقيت نهايى و در بعضى از موارد ماندگارى خود سازمان، به توانايى برنامه ريز در ايجاد و به كارگيرى فكرهاى جديد بستگى دارد . اگر شخص نداند كه مى خواهد به كجا برود، هر مسيرى را كه انتخاب كند به مقصد خواهد رسيد . از آنجا كه موجوديت سازمانها براى تامين هدفهاست، پس بايد اين هدف ها را تعيين كرد و راهها يا وسايل تأمين آنها را مشخص ساخت . مدير، شخصى است كه چنين نقشى را ايفا مى كند . وظيفه برنامه‌ريزى شامل ارائه تعريفى از هدف هاى سازمان، تعيين يك استراتژى كلى براى رسيدن به اين هدفها و ارائه سلسله مراتبى جامع از برنامه‌ها براى يكپارچه كردن و هماهنگ ساختن فعاليت ها مى شود (رابينز ، 1378: 4 ) . برنامه ريزى شامل، انتخاب از ميان گزينه‌هاى مختلف عمليات آينده براى كل مؤسسه و هر يك از ادارات يا واحدهاى داخلى آن است . اين كار مستلزم انتخاب هدفهاى مؤسسه و اداره ها و تعيين راههاى دست يافتن به آنهاست . به اين ترتيب ، برنامه‌ها يك نگرش منطقى نسبت به هدفهاى از پيش تعيين شده به دست مى‌دهند . برنامه ريزى همچنين با خلاقيت و ابتكار مديريت ، رابطه بسيار نزديك دارد (Hudson, 1970:101). مسير ممتد خلاقيت و نوآورى با برنامه ريزى آغاز مى شود‌. مديران بايد مسايل غيرقابل پيش بينى را كه غالباً در فرايند خلاقيت و نوآورى ظاهر مى شود، در نظر داشته باشند. هر چند ، خلاقيت شامل مواردى است كه هرگز پيشتر توليد يا حتى تعريف نشده است، هيچ برنامه اى نمى تواند تمامى احتمالات را پيش بينى كند (1993,Bovee). برنامه بايد كاملاً متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد. به عبارتى: يك برنامه خوب بايد به گونه اى متعادل باشد كه منابع موجود به گونه متوازن براى انجام كليه وظايف مصرف شود ، درضمن نبايد منافع كوتاه مدت، فداى منافع بلند مدت شود يا به عكس‌. همچنين ، برنامه بايد به گونه اى قابل انعطاف باشد كه در صورت لزوم بتوان هر نوع تغييرى را در تخصيص منابع ايجاد كرد . علاوه بر اين، بايد در برابر شرايط تغيير يافته به گونه‌اى انعطاف پذير باشد كه اگر وقايع آينده طبق پيش بينى تحقق نيابند ، بتوان از همان برنامه با تغيير و تطابق آنها با موقعيت جديد استفاده كرد‌. از طرفى ، برنامه بايستى با همكارى كاركنان تهيه شود . برنامه ريزى نبايد فقط در اختيار مديريت عالى باشد، زيرا در صورتى كه برنامه اى به كاركنان تحميل شود، آنها خود را مسئول نخواهند دانست‌. همچنين همكارى مديران عموماً سبب مى‌شود كه كاركنان با صميميت و جديت براى موفقيت برنامه تلاش كنند و موجب افزايش خلاقيت در سازمان شوند . در راه ظهور خلاقيت و نوآورى در سازمان ، يك برنامه بايد ساده و جامع باشد ، ساده باشد به گونه اى كه تمامى كاركنان به اهميت آن پى ببرند و به آسانى بتوانند آن را اجرا كنند . جامع و مفصل باشد، به گونه اى كه تمامى جنبه هاى عملياتى را كه براى تأمين هدف ها لازم است ، در برداشته باشد (koontz and weihrich ,1988:61 ). به طور كلى ، قدرت خلاقيت و نوآورى و انديشه‌هاى سازنده و آگاه در تنظيم برنامه‌ها و خط مشى ها، نقش عمده‌اى دارند (1971:74, Dror ) .

2. فرهنگ سازمانى
فرهنگ عبارت است از مجموعه اى از ارزشها ، باورها ، درك ، استنباط و شيوه‌هاى تفكر يا انديشيدن كه اعضاى سازمان در آنها وجوه مشترك دارند و همان چيزى است كه به عنوان يك پديده درست به اعضاى تازه وارد، آموزش داده مى شود‌. آن نشان دهنده بخش نانوشته و محسوس سازمان است . هدف فرهنگ اين است كه به اعضاى سازمان احساس هويت بدهد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهاى باور نكردنى تعهد ايجاد كند. چنين به نظر مى‌رسد كه هفت ويژگى وجود دارد كه در مجموع، معرف و نمايانگر عصاره فرهنگ سازمانى هستند . اين ويژگى‌ها عبارت اند از:
1. نوآورى و خطرپذيرى : ميزانى كه كاركنان تشويق به نوآورى و خطرپذيرى مى شوند .
2. توجه به جزئيات : ميزانى كه كاركنان بايد به جزئيات بپردازند ، دقيق باشند و كارها را تجزيه و تحليل كنند .
3. توجه به رهاوردها : ميزانى كه مديريت بايد به نتايج توجه و نه به شيوه هاى اجرايى كه به اين نتايج انجاميده است .
4. توجه به اعضاى سازمان : ميزان توجهى كه مديريت به هنگام تصميم گيرى و مشاركت دادن افراد سازمان نشان مى‌دهد.
5. توجه به تيم : ميزانى كه كارها و فعاليتها دور محور تيم و نه افراد متمركز شده است‌.
6. جاه طلبى : درجه اى كه افراد و اعضاى سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اينكه همواره سربه زير و تسليم باشند.
7. پايدارى : ميزان يا درجه اى كه سازمان بر حفظ وضع موجود تاكيد مى كند كه اين روند با رشد و پيشرفت مغاير است‌. به طور كلى مى توان اذعان داشت، دو ويژگى: نوآورى فردى و تحمل مخاطره از ويژگى هاى كليدى است كه فرهنگها را از هم متمايز مى سازند . نوآورى فردى‌، ميزان مسئوليت ، آزادى و استقلالى را كه افراد درون يك فرهنگ دارا هستند و تحمل مخاطره، حد و حدودى را كه كاركنان پيشرفت و نوآورى دوست داشته ومخاطره مى پذيرند (رابينز ، 1379 :382‌).
براى مشاهده و تفسير فرهنگ سازمانى يك پژوهشگر دانشگاه هاروارد الگويى سودمند پديد آورد . در اين الگو چهار جلوه كلى يا گواه فرهنگ بدين سان وجود دارند : چيزهاى مشترك ( اشياء‌)‌، گفته‌هاى مشترك (سخن) ، كارهاى مشترك (‌رفتار‌) و احساسات مشترك (عواطف)‌. انسان مى‌تواند از راه پرسش كردن ، مشاهده كردن، خواندن و احساس كردن به گردآورى اطلاعات فرهنگى بپردازد .
يك نمونه شناسى سه جانبه سودمند از دگرگونى در (شكل2) نشان داده شده است‌. ميزان پيچيدگى، اندازه هزينه و درجه بى‌اطمينانى در دگرگونى سازگار در پايين‌ترين اندازه است. اين گونه دگرگونى، از نوبه اجرا در آوردن دگرگونى، در همان واحد سازمانى در زمانى ديگر يا تقليد از يك دگرگونى مشابه از واحدى ديگر است‌. دگرگونى‌هاى نوآفرين در ميانه پيوستار پيچيدگى، هزينه و بى‌اطمينانى قرار مى‌گيرد‌. در انتهاى بالايى پيوستار پيچيدگى، هزينه و بى‌اطمينانى دگرگونى‌هاى نوآفرين انقلابى قرار دارند‌. دگرگونى‌هايى از اين دست، دشوارترين نوع دگرگونى در اجرا هستند و گرايش به آنها دارند كه در شمار تهديد آميزترين خطر براى اعتماد مديرى و امنيت شغلى كاركنان قرار گيرند .( طوسى‌، 1372، 175 - 176).
يكى از نويسندگان، ضمن تاكيد بر نقش و تاثير فرهنگ سازمانى در ايجاد روحيه خلاقيت و نوآورى در سازمان ، براين باور است: در صورتى كه فرهنگ سازمانى داراى مشخصات زير باشد مى‌تواند زمينه ايجاد خلاقيت در سازمان را فراهم كند (رابينز1374 : 401) .
*پذيرش ابهام : تاكيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزييات، خلاقيت را محدود مى‌كند .
*تحمل غير عملى بودن : افرادى كه براى مسايل مختلف راه حل‌هاى غير عملى و حتى احمقانه مى يابند، سركوب نمى‌شوند، زيرا آنچه ابتدا نشدنى به نظر مى آيد ممكن است سازمان را به راه حلهاى نو رهنمون شود .
*نظارتهاى خارجى كم : ميزان قوانين‌، مقررات ، خط مشى ها و ساير نظارتها مشابه، بسيار كم است .
*تحمل مخاطره : كاركنان براى تجربه كردن تشويق مى شوند، بدون آنكه نگران شكست در تجربه‌هاى خود باشند‌. اشتباه‌هايى به عنوان فرصتهاى آموزشى تلقى مى شوند .
*تحمل تعارض : پراكندگى عقايد تشويق مى شود.هماهنگى و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اى از موفقيت تلقى نمى شود .
*تاكيد بر هدف به جاى وسيله : هدفهاى روشنى وضع مى شوند و افراد تشويق مى شوند تا راه حل‌هاى جايگزين براى دستيابى به هدفهاى خودشان بيابند. تاكيد بر هدف نشان دهنده امكان وجود پاسخهاى درست متعدد براى هر مسئله است .
*تاكيد بر نظام باز : سازمان از نزديك محيط را مى بيند و در برابر دگرگونيهاى محيطى به سرعت واكنش نشان مى دهد.
در واقع ، وقتى خلاقيت و نوآورى مورد انتظار كاركنان و مديران باشد ، اين انتظار بر فرهنگ سازمانى حكمفرما مى شود و فضايى سرشار از تغييرات ايجاد مى كند (1993:357, Bovee) . شايسته است براى تشويق خلاقيت و نوآورى ، سازمانها با فرهنگ تيمى شكل گيرند، زيرا در اين نوع سازمانها تاكيد بر اختراع، اكتشافها، نوآفرينى ، ريسك پذيرى و آزادى عمل است و نمونه بارز اين گونه سازمانها، سازمانهاى حسابدارى ، مشاوران حقوقى، بانكها ، سازمانهاى مشاوره اى ، سازمانهاى تبليغاتى، سازمانهاى توليد نرم افزار و تحقيقات بيولوژيكى است) مير سپاسى، 1376 : 203).

3. ساختار سازمانى
ساختارهاى زنده و پويايى سازمانى، اثر مثبت بر خلاقيت و نوآورى دارند، زيرا اين ساختارها داراى رسميت و تمركز كمترى اند و با انعطاف پذيرى بيشتر مى‌توانند خود را با نيازهاى محيطى سازگار كرده، خلاقيت و نوآورى را تسهيل كنند . ساختار منعطف موجب مى‌شود تبادل اطلاعات و ارتباطها به راحتى انجام شود و افراد در فرايند تصميم سازى مشاركت داشته باشند (تدبير، 1376)‌. الگوى ارگانيك، داراى سطح افقى گسترده است و از تيمهايى تشكيل شده است كه اعضاى آنها داراى تخصص ها و در سطوح مختلف سازمانى قرار گرفته‌اند‌؛ رسميت در سطح بسيار پايينى است و از شبكه بسيار گسترده اطلاعاتى برخوردارند. شبكه ارتباطى مسير بالا به پايين ، پايين به بالا و افقى مى پيمايد و افراد مى توانند در فرايند تصميم‌گيرى مشاركتى فعال داشته باشند (1989:773, courtright) .
در سازمانهاى ارگانيك فرآيند نوآورى و خلاقيتى كه مسير رو به بالا بيپمايد تقويت و تاييد مى شود . مديران رده ميانى و پايين سازمان نظرها و عقايد جديدى را ارائه مى كنند ، زيرا به آنان آزادى عمل نسبى داده شده است تا نظرهايى را عرضه كنند و آنها را بيازمايند . در سازمانهايى كه ساختار ارگانيك دارند، فرايند تصميم‌گيرى غير متمركز است و افراد از استقلال و آزادى عمل نسبى برخوردارند تا بتوانند نظرها و عقايد جديدى را عرضه كنند، ولى اغلب همين شرايط مسأله به كارگيرى پديده جديد را با مشكل روبه رو مى سازد، زيرا كاركنان و اعضاى سازمان از اين بابت سازگارى كاملى ندارند‌. كاركنان و اعضاى سازمان از به كارگيرى پديده جديد خوددارى مى‌كنند، زيرا فرايند تصميم گيرى غير متمركز است و ساختار سازمانى از انعطاف پذيرى زيادى برخوردار است. سازمانها چگونه مى توانند اين معما را حل كنند ؟ يكى از راه ها اين است كه ساختار سازمانى حالت دو منظوره به خود بگيرد، يعنى ساختار آن به گونه اى باشد كه از يك سو براى خلاقيت و ابتكار عمل مفيد و از سوى ديگر مناسب به كارگيرى پديده جديد باشد . در اين حالت هنگامى كه وضع ايجاب كند نظر يا ايده جديدى ارائه شود ، سازمان حالت ارگانيك به خود مى گيرد، زيرا اگر مسئله به كارگيرى پديده جديد مطرح شود، ساختار سازمانى به صورت مكانيكى در مى آيد ، كه اين حالت در (شكل 3) نشان داده شده است (‌ال دفت ، 1378: 321 - 324 ).

ساختار سازمان، وسيله اى است كه مديريت مى تواند با استفاده از آن به هدفهاى خود دست يابد. از آنجا كه استراتژى كلى سازمان تعيين كننده هدفهاست، بنابراين بايد بين استراتژى و ساختار، رابطه اى نزديك وجود داشته باشد. براى افزايش خلاقيت و نوآورى ، معقول اين است كه سازمانها استراتژى مبتنى بر نوآورى( تنوع ) را اتخاذ كنند . استراتژى مبتنى بر نوآورى ، به ابتكار عمل و خلاقيتى منحصر به فرد استوار است . اين نوع استراتژى براى ايجاد بازار و عرضه كالاى منحصر به فرد، از راه تنوع بخشيدن به محصول تلاش مى كند و معمولاً در اين استراتژى سازمان به ويژگيهاى نوعى محصول ابتكارى و تبليغات دامنه دار روى منحصر به فرد بودن آن تكيه مى كند (‌اعرابى ، 1381‌: 36) . بديهى است همه شركتها نبايد درصدد نوآورى و عرضه محصول يا خدمت جديد باشند . اگر يك استراتژى براى يك شركت بين المللى مناسب باشد، لزوما براى يك شركت كوچك كه مجله منتشر مى‌كند مناسب نخواهد بود هر سازمانى بسته به ساختار خود، خلاقيت را به نوعى نهادينه مى كند: (ال دفت، 1378‌: 324-327)
1. دواير خلاق: در بسيارى از سازمانها مسئله ابتكار عمل و خلاقيت به واحدهايى واگذار شده است كه آنها را دواير خلاق مى نامند . دواير ستادى، مانند: تحقيق و توسعه ، طراحى ، مهندسى و تجزيه و تحليل سيستم ها، راه هاى جديدى را ارائه مى دهند كه ساير دواير سازمانى بايد آن‌ها را به كار بندند .
2. تيم هاى خلاق : تشكيل تيمهاى خلاق ( متهور يا حتى جسور ) از جمله روشهاى جديدى است كه در سازمانها به وجود آمده است و اعضاى آن از آزادى عمل به نسبت زيادى برخوردارند . معمولاً مكان خاصى به تيم هاى خلاق تخصيص داده مى شود و تسهيلات لازم در اختيار آنها گذارده مى شود تا از قيد و بند مقررات سازمانى رها شوند. در بعضى از سازمانها نيروى ضربت به وجود مى آورند تا آنها بتوانند محصولات جديدى را ارائه دهند‌. اين گروه هاى خلاق، معمولاً كوچك هستند و ساختار سازمانى آنها حالت ارگانيك دارد .
3. سازمان كارآفرين: بسيارى از شركتها كوشيده‌اند تا فلسفه و روحيه سازنده‌اى را بر سازمان حاكم كنند و ساختار سازمانى را به گونه اى در آورند كه تعداد نوآورى‌هاى شركت از حد متوسط بيشتر شود. در چنين شركتهايى دواير خلاق و تيمهاى خلاق تشكيل مى شوند ، شركت مى كوشد تا فكر خلاق و نوآورى را در سازمان ترويج كرده و به گونه اى عمل كند كه همه اعضاى سازمان در انديشه نوآورى و خلاقيت باشند. مهم‌ترين رهاورد اين شيوه مديريت، پديد آوردن نيروهايى است كه آنان را قهرمانان خلاق يا قهرمانان نظريه‌‌پرداز (Champions Ldea) مى نامند ، يعنى ، همان چيزى كه در برخى از سازمانها آنان را مبتكر يا عامل تغيير ناميده اند . قهرمان فنى كسى است كه يك نظر يا عقيده تازه مى دهد و خود را وقف به ثمر رسانيدن آن مى كند . اين شخص تكنولوژى را بسيار خوب درك مى كند . اما قهرمان مديريت كسى است كه در سازمان مراحل به ثمر رسانيدن يك نظر يا عقيده جديد را سرپرستى كرده، يا آن را تأييد و تقويت مى كند. مدير قهرمان، زمينه را به اجرا در آوردن نظر يا عقيده جديدى فراهم مى سازد، براى قبولانيدن آن از اعتبار لازم و توان كافى برخوردار است و براى اجراى آن مى تواند منابع لازم را تخصيص دهد . معمولاً قهرمان مديريت و قهرمان فنى در سازمان همكارى مى‌كنند، زيرا اگر مديرى طرح يا نظرى را بپذيرد، امكان موفقيت آن بسيار زياد است. بنابراين مى توان گفت ، مديران مى توانند به شيوه هاى مختلف از ساختار سازمانى براى نهادينه كردن خلاقيت و نوآورى استفاده كنند . اين شيوه‌ها به اين شرح اند (1993:359 ,Bovee) :
1. واگذار كردن اختيار به مديران پايينى و كاركنان تا خلاق و نوآور شوند .
2. مشاغل سازمان كاملاً مشخص و تعريف شده نباشد .
3. قوانين رسمى كمترى بر كار سازمان حاكم باشد .
4. افراد به جاى روش هاى كار ، براساس نتايج عملكردشان ارزيابى شوند .
5. بخش جداگانه‌اى مخصوص فعاليت‌هاى خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود تا بدون درگيرى با هدفها، وظيفه‌ها و مقررات سازمانى ساير واحدها، بر پرورش انديشه هاى خلاق براى نوآورى در محصول تمركز يابد .
6. تيمهاى ميان رشته‌اى از متخصصانى از حوزه‌هاى بازاريابى‌، عملياتى تحقيق و توسعه و ساير تخصص ها تشكيل شود تا بتوان از اين تيمها براى تشويق خلاقيت و نوآورى در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهاى مشخص، استفاده كرد .
نتيجه گيرى
با توجه به مطالب گفته شده ، به طور كلى مى‌توان اذعان داشت كه آگاهى مديران و كاركنان از خلاقيت و نوآورى الزامى است تا بتوانند با زمينه‌اى از آگاهى‌هاى مورد نياز و نو وارد عرصه كار و فعاليت شوند و در آنجا با آفرينندگى ، نقش مؤثرى در تحقق هدفها و پيشرفت سازمان هاى خود داشته باشند . خلاقيت و نوآورى براى ماندگارى هر سازمانى لازم است و در طى زمان ، سازمانهاى غير خلاق از صحنه محو مى شوند و اگر چه چنين سازمانى ممكن است در عملياتى كه در يك مقطع از عمر خود درگير آن است ، موفق باشد ولى سرانجام مجبور به تعطيل يا تغيير سيستم خواهدشد. بنابراين براى ماندگارى سازمانها و اينكه بتوانند در عصر تغييرات به رقابت بپردازند، سه عامل: برنامه ريزى ، فرهنگ سازمانى و ساختار سازمانى بايد مورد توجه قرار گيرد‌. برنامه ريزى ، تعيين هدف و راه‌هاى تحقق آن است ولى براى دست يافتن به هدف مورد نظر بايد پيش از تلاشى فيزيكى يا اقدام به انجام كار ، تلاش ذهنى و فكرى صورت گيرد. در اين مورد بايد از ايده ها و افكار افراد در سازمان براى پيش بينى آينده مطلوب و حل مسئله استفاده كرد و بتوان بين ايده‌ها‌، افكار و عقايد موجود در سازمان يك ارتباط و هماهنگى ايجاد كرد. ضرورى است كه با توجه به فرهنگ سازمان بتوان‌، در اعضاى آن احساس هويت به وجود آورد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهاى باور نكردنى تعهد ايجاد كرد. براى توليد خلاقيت و افزايش نوآورى بتوان دگرگونى‌هايى را در سازمان بوجود آورد و از وضع موجود به مرحله نوينى رهنمون شد و با توجه به شرايط و مقتضيات ، فرهنگى تيمى را شكل داد، زيرا در اين نــوع فرهنگ تاكيد بر اختراع‌، اكتشاف و نوآفرينى است . شايد يكى از مهمترين عوامل تسهيل‌كننده توان خلاقيت و نوآورى در سازمان، ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با هدفهاى مورد نظر است كه در اين زمينه ساختار زيستى يا ارگانيك، ساختار مناسب خلاقيت و نوآورى در سازمان به شمار مى آيد.


منابع

1- خليل ، طارق، (1381) ، مديريت تكنولوژى ، ترجمه: سيدمحمد اعرابى و داود ايزدى ، انتشارات دفتر پژوهشهاى فرهنگى .
2- الوانى ، سيدمهدى، (1378) ، مديريت عمومى ، نشرنى .
3- اسبورن ، الكس، (1368) ، پرورش استعداد همگانى ابداع و خلاقيت ، ترجمه: حسن قاسم زاده ، انتشارات نيلوفر .
4- kaiser (1968) , " You and creativity " Aluminum News , Vol . 25 , no . 3 .
5- مورهد و گريفين، (1374) ، رفتار سازمانى ، ترجمه: سيدمهدى الوانى و غلامرضا معمارزاده ، انتشارات مرواريد .
6- Stoner.J and Freeman . E and Gilbert .D, (1995)," Management",6th. Ed., prentice Hall Inc.
7- Rosenfeld, R . and SER VO , J . C (1990) , Innovation and creativity at work : psychological and organization strategies , John wiley& sons , west SUSSEN .
8- رابينز ، استيفن (1378) ، رفتار سازمانى ، ترجمه على پارساييان و سيدمحمد اعرابى ، جلد اول ، انتشارات دفتر پژوهش هاى فرهنگى .
9-Hudson, Lcyril,(1970) , " Business organization and operations " , London : staples press .
10- Bovee , courtland L . , and Till , John V . , and wood , Marian Burk . and Dovel , Georgo (1993) , Management , International Ed , Mc Grow Hill Book Co .
11- Koontz, Harold and weihrich, Heinz (1988) . " Management " , ( New York : Mc Graw Hill Book Co .
12- Dror . Y (1971) , " Design for policy science " , NY : Elsevier.
13- ال دفت ، ريچارد (1378) ، مبانى تئورى و طراحى سازمان ، ترجمه: على پارسائيان و سيدمحمد اعرابى ، انتشارات دفتر پژوهش هاى فرهنگى .
14- طوسى ، محمدعلى، (1372) ، فرهنگ سازمانى ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتى‌.
15- C . A . o'Reilly III , J . chatman , and D . F . Caldwell (1991) . " people and organizational culture : A profile comparison Approach to Assessing person – organization Fit ," Academy of Management Journal .
16- رابينز ، استيفن (1379) ، تئورى سازمان ، ترجمه: سيدمهدى الوانى و حسن دانائى فرد ، انتشارات صفار .
17- رابينز ، استيفن (1374) ، رفتار سازمانى ، ترجمه: على پارسائيان و سيدمحمد اعرابى ، جلد سوم ، انتشارات دفتر پژوهش هاى فرهنگى .
18- مير سپاسى ، ناصر (1376) ، مديريت منابع انسانى و روابط كار ( تمرين و مقالات ) ، انتشارات شروين .
19- تدبير ( ماهنامه علمى – آموزشى در زمينه مديريت ) ، " مديريت خلاق ، در عصر تحولات پرشتاب " (ميزگرد ) ، شماره 75 ، سال هشتم ، شهريور 1376 .
20- courtright , J . A . and Fairhurst , G . T . and Rogers . L . E (1989) , " Interaction patterns in organic and Me chanistic system , " Academy of Management Journal .
21- chandler , Jr . (1962) . " strategy and structure : chapters in the History of the Industrial Enterprise ( camberidge , MA : MIT press.(
22- اعرابى ، سيدمحمد (1381) ، طراحى ساختار سازمانى ، انتشارات دفتر پژوهشهاى فرهنگى .

_ حامد محمدى: كارشناس ارشد مديريت دولتى و مدرس گروه مديريت دولتى دانشگاه آزاد اسلامى قائمشهر
_ _ مجتبى طبرى: عضو هيئت علمى گروه مديريت دولتى دانشگاه آزاد اسلامى قائمشهر

منبع: ماهنامه تدبير ش 202