مرکز رشد شريف صفحه نخست

الگوى جامع تـوانمندسازى منـابع انـسانى

چكيده

از آنجا كه منابع انسانى باارزش‌ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلى مزيت رقابتى و ايجاد كننده قابليتهاى اساسى هر سازمانى به شمار مى‌آيد، يكى از مؤثرترين راههاى دستيابى به مزيت رقابتى در شرايط فعلى‌، كارآمد تر كردن كاركنان سازمانها است.آنچه كه در راستاى توسعه منابع انسانى اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انسانى تنها با آموزشهاى فنى و تخصصى حاصل نمى شود، بلكه بايد از راههاى گوناگون به توسعه آموزش كاركنان پرداخت و اين مهم، جز با اعمال برنامه‌هاى راهبردى در قلمرو مديريت منابع انسانى، امكان‌پذير نخواهد بود.
انسجام در برنامه‌هاى توسعه منابع انسانى مستلزم توسعه برنامه‌هاى توانمندسازى كاركنان است كه مديريت منابع انسانى نقش بسزايى در يكپارچه سازى و تلفيق اين برنامه‌ها براى ارائه الگوى مناسب توانمندسازى كاركنان ايفا مى‌كند.
به منظور دستيابى به اين هدف و كمك به محققان و مديران حوزه منابع انسانى، در اين مقاله سعى شده است ضمن بررسى الگوهاى توانمندسازى، الگوى جامع توانمندسازى كاركنان ارائه گردد .

مقدمه
در جهان رقابتى امروزى ، يكى از ابزارهاى مهم براى ايجاد تحول و بقاى سازمان و رسيدن به هدفها و رسالتهاى موردنظر ، عنصر انسان است. در اين ميان آنچه مقوله تحول را حيات مى بخشد و بقاى سازمان را نيز تضمين مى كند، منابع انسانى است .
كاميابى سازمانى، به آميزه اى اثربخش از پول، مواد، ماشين و منابع انسانى براى دستيابى به هدفهاى كوتاه مدت و بلندمدت بستگى دارد و به علت پيچيدگى‌، گوناگونى و يگانگى سازمانها ، زمينه هاى تخصصى بسيارى پديد آمده‌اند، تا منافع بالقوه هر يك از اجزاى سازنده را به حداكثر برسانند.
واقعيت اين است كه اگر در سازمانها از وجود انسانهاى خلاق ، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسائل بى بهره باشيم ، بسيارى از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهيم داد . براى رسيدن به هدف جهانى شدن و يا حتى ماندن در اين سطح، پرورش و جايگزينى نيروهاى جديد به منظور ادامه راه رشد و ترقى الزامى است و آينده صنعت متعلق به كسانى است كه براى آن برنامه و هدف دارند .
اين گونه است كه تغيير و دگرگونى در نيروى انسانى و ساختار سازمانى اجتناب ناپذير مى شود و دانشمندان علم مديريت بر اين باورند كه تغيير و تحول در نيروى انسانى، ريشه تمام موفقيتهاى سازمانها است. بديهى است اگر در مديريت منابع انسانى تغييرى حاصل نشود، صنعت محكوم به فناى حتمى است. پس برنامه‌ريزى در راستاى توسعه منابع انسانى و طراحى برنامه‌هاى توانمندسازى منابع انسانى، يكى از راهكارهاى اساسى رسيدن به توسعه پايدار و جهانى سازى است كه مديران منابع انسانى در آن نقش بسزايى دارند .

تعريف توانمندسازى كاركنان
توانمندسازى داراى معناى عام و خاص و تعبيرهاى بيشمارى است و اين تنوع تعريفها و رويكردها، انسجام و يكپارچگى را از اين مفهوم با مشكل روبه رو ساخته است، به گونه اى كه در تعريفها توانمندسازى عواملى، چون : انگيزش درونى ، ادراك و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به كار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازى در حقيقت فرايند مستمر و دائمى است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مى گيرد. توانمندسازى به موضوعات انگيزشى يا روان شناسى، تغييرات ساختارى، عناصر فرهنگى، تاريخى و ارزشها و نگرشهاى موجود در بافت سازمانى اشاره دارد .
توانمند سازى كاركنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتى كه از راه توسعه قابليت و شايستگى افراد درجهت بهبود و افزايش بهره ورى‌، بالندگى و رشد و شكوفايى سازمان و نيروى انسانى با توجه به هدفهاى سازمان به كار گرفته مى شوند. (Carter,2001)
الگوهاى توانمندسازى
چالشهاى رهبرى ، فرهنگ و مسائل اقتصادى ازيك سو، عناصر توسعه راهبردى منابع انسانى، ازجمله: يادگيرى سازمانى، نوآورى ، توسعه كاركنان و كاميابى مشترى از ديگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گيرى راهبردى توانمندسازى كاركنان كرده است .
براى تبيين و تشريح مدل راهبردى توانمندسازى كاركنان، ضرورى است عوامل موثر بر توانمندسازى كاركنان مورد بررسى و تحليل قرار گيرد.
طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايى بر توانمندسازى كاركنان دارند كه در محيط رقابتى بايستى به آن توجه خاص كرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوى تغييرات سريع و با كيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت كاركنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازى كاركنان عبارتنداز :

1. دانش و مهارت كاركنان
ارتقاى مهارت و دانش كاركنان كه رابطه مستقيمى با كارآفرينى و اثربخشى كاركنان دارد و جايگزينى دانشگران به جاى صنعتكاران ناشى از تغيير پارادايم در توسعه منابع انسانى است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمانهاى دانشى است .
2. اعتماد
رهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاى جديدى هستند. جريان اطلاعات و دانش تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويى و مسئوليت پذيرى كاركنان دارد .
3. ارتباطات
ارتباطات دو جانبه وسيله‌اى است كه دانش كاركنان را در مجارى ارتباطى سازمان براى خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براى كاركنان به منظور عملكرد بالاى سازمان حياتى است . كانالهاى ارتباطى و اطلاعاتى در سازمانها موجب ارتقاى دانش و اعتماد سازمانى نيز مى شود.
4. انگيزه
توجه به نيازها و انگيزه هاى كاركنان و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاى معنوى (‌غير مادى ) نسبت به پاداشهاى مادى از اهميت بيشتر برخوردارند .
نظريه پرداز شكل (1) ، بر اين باور است كه به وجود آوردن حس كنترل بر انجام كارها و فعاليت‌ها ، آگاهى از بافت و ساختارهايى كه در آن كار انجام مى شود‌، مسئوليت و پاسخگويى در كار‌، سهيم بودن در مسئوليت براى اجراى فعاليت هاى سازمانى و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملكرد فردى و گروهى منجر به بهبود توانمندسازى و بهره‌ورى كاركنان مى شوند .


همچنين بر اساس بررسيهاى به عمل آمده توسط رابينز و همكاران، ارائه چارچوبى منسجم و يكپارچه براى روشن كردن نقش متغيرهاى موضوعى ، محيطى ، شناختى و رفتارى در فرايند توانمندسازى مهم است، در اين فرايند، روابط بين بافت سازمانى و عناصر محيط كارى ( ساختار‌، منابع انسانى ، اعمال مديريت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) در اين مدل (شكل 2) ادراك كاركنان، فرصت براى نفوذ بر نتايج كارى و ماهيت حمايتى سازمانى‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانى و محيط كارى تاثيرگذارند . مهمترين گام در فرايند توانمندسازى كاركنان، فراهم سازى محيطى است كه فرصتى را براى ممارست افراد با ميزانى از اختيارات و قدرت و انگيزش درونى در كاركنان به وجود آورد . بسيارى از مطالعات در مورد توانمندسازى‌‌، نشان مى دهند كه محيط، فرصتهايى را براى كاركنان فراهم مى‌آورد‌. ازاين رو‌، محيطهاى توانمند، فرصتها و محيطهاى غيرتوانمند، محدوديتهايى را براى كاركنان به همراه مى‌آورند. اين به ميزان نفوذى كه جهت اثرگذارى برپيامدهاى كارى اعمال مى شود، بستگى دارد. اگر كاركنان توانمند باشند ولى هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالى فرصت يا حمايت محيطى هستند . به عبارت ديگر، اين حس را بايد در كاركنان به وجود آورد كه آنها حمايت مى شوند تا بتوانند به گونه‌اى اثربخش، فرصتهايى را براى نفوذ فراهم آورند. تعهد سازمانى با توانمندسازى ارتباط معنى دارى دارد و استقلال عامل مهمى در اعتمادسازى است و اعتماد باعث تمايل به ريسك پذيرى بالا مى شود و اكثر تغييرات سازمانى مثبت ناشى از وجود اعتماد بين مديران و كاركنان هستند. تفويض اختيار‌، حس خودهدايتى را در افراد به وجود آورده و موجب ابتكار عمل در رفتارها و فرايندهاى كارى آنان مى شود .
فرايند توانمندسازى سهم اطلاعات و دانش را براى توانمندسازى كاركنان در راستاى عملكرد سازمانى ضرورى مى‌داند‌. كاركنان بايد اطلاعات لازم را براى اتخاذ تصميم به دست آورند و برنامه‌هاى تغيير در صورتى موفقيت آميزند كه مديريت كانالهاى ارتباطى مؤثر را ايجاد كنند. بازخورد عملكرد، مبنايى براى تقويت حس صلاحيت و شايستگى است. ارزيابى و ارائه بازخورد بخش ارزشمندى در سازمان و عامل مهمى در فرايند توانمندسازى است‌. حمايت از بازخورد و ارزيابى مى‌تواند براى ايجاد مهارت ، توانايى و تغيير محيط مؤثر باشد .
تفاوتهاى فردى بر توانمندسازى كاركنان اثر مى‌گذارند، پس بسيارى از ويژگيهاى شخصيتى مى‌توانند بر فرايند توانمندسازى مؤثر باشند. كانون كنترل (‌مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار او تا چه اندازه تاثير مستقيم بر پيامدهاى همان رفتار دارد . ازاين رو، افرادى كه فكر مى كنند مى‌توانند آنچه را كه در اطرافشان مى گذرد كنترل كنند، (باور دارند كه اعمالشان پيامدهايى را به دنبال دارد ) به اين افراد درون گرا گفته مى شود . اين افراد بيشتر به درك عوامل محيطى و مفهومى به عنوان فرصتهايى براى متعادل سازى نفوذ و اختيار، تمايل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملى است كه در كانون كنترل ، قدرت و اختيار را متعادل ساخته، فرصتى را در اين زمينه فراهم مى آورد .

فرايند راهبردى توانمندسازى منابع انسانى
به طور كلى مراحل و فرايندهايى براى توسعه منابع انسانى و مشاركت فعال مديران عالى سازمان در توانمندسازى نيروى انسانى وجود دارند كه اگر اين نگرش در سازمانها نهادينه شود، نيروى انسانى توانمند و دانشى به ارمغان مى‌آورد. اين مدل شامل سه فرايند است كه در درون اين فرايند، هفت روش يا گام دنبال مى شود. اين مراحل و گامها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انسانى مورد ارزيابى قرار مى گيرند كه به اين شرح ارائه مى‌شوند:

فرايند استراتژيك
گام 1 ) بيان فلسفه وجودى و ماموريت سازمان
گام 2 ) شناخت دقيق و كافى از وضعيت استراتژيك سازمان
اين گام شامل مراحل زير است:
الف) در اين مرحله استراتژيهاى كسب و كار بررسى شده، نيروهاى بازدارنده اصلى كسب و كار شناسايى شده، كاربردهاى نيروى بازدارنده براى مديران و افراد درگير در كسب و كار مشخص مى‌شود و چگونگى مشاركت كاركنان سطوح پايين تر معين شده و نقش آن در عملكرد مؤسسه، مشخص مى شود .
ب ) تجزيه و تحليل محيط داخلى : عوامل متعددى از محيط درون سازمانى بر تصميمات مديريت اثر مى‌گذارند ولى عمده ترين اثر را ويژگيهاى كمى و كيفى منابع انسانى، فرهنگ سازمانى ، ساختارسازمانى و مهارتهاى شغلى دارند كه بايد موردنظر كارشناسان و مديران منابع انسانى قرار گيرند.
ج ) تجزيه و تحليل محيط خارجى : اين جزء، شامل شناسايى و تجزيه و تحليل از عوامل كليدى در محيط خارج از مؤسسه كه تاثير بالقوه بر مديريت منابع انسانى سازمان دارد را، شامل مى شود.

فرايند تجزيه و تحليل وضعيت منابع انسانى
گام 3 ) تجزيه و تحليل قوتها ، ضعفها ، فرصتها و تهديدها
در اين گام، استراتژيها و خط مشى‌هاى منابع انسانى مشخص مى شوند كه چگونه يك شركت كاركنانش را براى رسيدن به هدفهاى سازمانى آماده سازد و برنامه‌هاى توسعه منابع انسانى از راههاى متعدد (‌آموزش ، گردش شغلى، ارتقا و . . . ) را مورد بررسى قرار دهد .

تجزيه و تحليل سازمانى
در تجزيه و تحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدها بايستى به اين عوامل توجه داشت:
- ضعفها و قوتهاى محيط درونى شركت،
نقش افراد بر عملكرد شركت،
- توجه به كمبودهاى مهارت كاركنان،
- بررسى شايستگى كاركنان،
- بررسى اثر تكنولوژى جديد برسطح مهارت كاركنان،
- توجه به جزئيات عمليات جارى بخشها،
- ارائه مدل تجزيه و تحليل swot براى واحد سازمانى.
گام 4 ) تجزيه و تحليل منابع انسانى با توجه به عناصر سازمان
در اين مرحله مى خواهيم بدانيم در كجا هستيم و به كجا خواهيم رفت؟ شكافهاى موجود بين آنچه در آن واقع هستيم و آنچه مى خواهيم به آن برسيم چقدر است؟ پس براى شناسايى و رسيدن به اين هدف، عناصر سازمانى كه در سيستم‌هاى منابع انسانى مى‌توانند دخيل باشند، مهم هستند، ازاين رو، تشخيص فرهنگ سازمانى و سيستم‌هاى منابع انسانى مى توانند مديران منابع انسانى مؤسسات را در برنامه ريزيهاى آتى منابع انسانى و توسعه آنان، يارى رساند .
براى پاسخگويى به پرسشهايى در مورد توانمندسازى منابع انسانى، بايستى چهار بعداساسى سازمان را كه به اين قرارند مورد توجه قرارداد .
1) فرهنگ سازمانى
2) ساختار سازمان
3) كاركنان
4) سيستمهاى منابع انسانى: اين سيستم‌ها‌، كاركنان و سازوكارهاى انتخاب كاركنان‌، ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسير شغلى را مورد توجه قرار مى‌دهند و يا به عبارتى تمامى نظامهاى چهارگانه مديريت منابع انسانى را از تامين تا حفظ و نگهدارى، شامل مى شوند.
گام 5) بررسى مجدد تجزيه و تحليل ضعفها، قوتها ، فرصتها و تهديدات و عناصر سازمانى
در اين مرحله تمامى مراحل 3 و 4 با توجه به عواملى مانند تاكيد و تمركز بر منابع موجود مؤسسه، تعيين و شناسايى افراد كليدى كه تاثير مهمى بر استراتژى كسب و كار مؤسسه دارند و نيز اولويت‌بندى افراد برحسب كليدى بودن آنها، در فعاليت هاى مؤسسه دوباره بررسى مى‌شوند.

فرايند توانمندسازى منابع انسانى
گام 6 ) برنامه هاى عملى توانمندسازى منابع انسانى
آنچه در اين مرحله مهم است ، افزايش دانش و آگاهى كاركنان و ايجاد چالشهاى جديد و بررسى پيامدهاى آن است. فعاليتها و اعمال مديريتى در مؤسسه مى توانند در اين امر، مهم به نظر رسند ، چرا كه اعمال مديريت ، مهارت و دانش كاركنان را افزايش مى‌دهند . برنامه‌هايى مثل: جامعه پذيرى، آموزش نيروى انسانى، بهسازى و بالندگى مديريت، ارزيابى عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان ، مشاركت كاركنان، تناسب شغلى، چرخش شغلى و ... ارائه شود كه در نهايت منجر به توانمندسازى كاركنان مى شود .

گام 7 ) اجرا و ارائه بازخورد
برنامه بايد پيش از اجرا به تصويب مديريت ارشد برسد . به كارگيرى ابزار اندازه گيرى بايد با همكارى مديريت و با توجه به وظايف منابع انسانى اجرا شود . هدف نهايى استراتژى توسعه منابع انسانى اين است كه مجموعه هدفها به گونه‌اى متقابل از راه سيستم هاى پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسير پيشرفت شغلى، حمايت شوند . ازآنجا كه نگرش مديران به آموزش كاركنان و توسعه مديريت يك نگرش كمى است، بنابراين پاره‌اى از برنامه هاى توسعه با شكست روبه‌رو مى‌شوند. (Mcnamard,2001)

نتيجه گيرى
با عنايت به عوامل مؤثر در توانمندسازى كاركنان در مدل ارائه شده (شكل 3) و تغيير مستمر در تقاضاهاى بازار، استراتژيهاى مشترى ، تكنولوژى و دانش ، سازمانها بايد به سمت يادگيرى حركت كنند و يادگيرى از راه فرايندهاى تجزيه و تحليل منابع انسانى و توانمندسازى، ايجاد مى‌شود‌. از اين رو، توانمندسازى ضرورى است‌، زيرا كاركنان در سازمانهاى امروزى به آزادى عمل براى ايجاد خلاقيت و تيمهاى خلاق و تغيير دادن خواسته هاى مشتريان نيازمندند. سازمانهاى امروزى نيازمند به انعطاف، چابكى و توانايى كاركنان، براى پذيرش انجام كار هستند، بنابراين برنامه‌ريزى در راستاى توانمندسازى منابع انسانى، جزو برنامه هاى راهبردى است و سنگ زيربناى توانمندسازى منابع انسانى ، شناخت الگوهايى است كه بر تصميمات سازمانى موثرند.

منابع:

1. T.L.Robbins , M.D.Crino , L.D.Fredendall, (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management « v. 12 N.1, p.419-443 .
2. Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com
3. Nykodym , Nick, jack L. simontti «‌employees empowerment « empowerment in Organizations « v. 2 N.1 « 1994 , p.60-67‌.
4. Mr . Moses M . Simelane (2000), The Human resource planning – national and regional Approach Benchmarking and Re-engineering, http://www. Strategic planning .com
5. Melhem yahya, (2004), The antecedents of customer contact employees empowerment « Employee Relation, v. 26 N.1, p.72-93 .
6. طالبيان ، احمدرضا. تغيير سازمانى راهبردى با رويكردى نظامگرا، ماهنامه تدبير، انتشارات سازمان مديريت صنعتى ، شماره 118 ، ص 38 .

_ احمدرضا طالبيان : رئيس اداره برنامه ريزى منابع انسانى شركت ايران خودرو ديزل ، مدرس دانشگاه و مشاور شركتها و موسسات توليدى
_ _ فاطمه وفائى : مسئول كارگروه سيستم هاى ادارى و مالى مركز انفورماتيك دانشگاه تهران.

منبع: ماهنامه تدبير ش 203