مرکز رشد شريف صفحه نخست

مديريت تعارض ( تضاد )

چكيده
اين‌ مقاله‌ مفهوم‌ و جايگاه تعارض ( تضاد ) در مديريت و سازمان را بيان و انواع تعارضات سازمانى را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندى مى نمايد و تعارض از منظرهاى مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاى مواجه با تعارض را شرح مى دهد و به بررسى سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاى مديريت تعارض و نحوه بهبود عملكرد سازمان ميپردازد .

.واژه هاى كليدى: تعارض ، مديريت تعارض ، استراتژيهاى مديريت تعارض ، استراتژى ايجاد تعارض سازنده

مقدمه
تعارض اختلاف در رسيدن به هدفهاى سازمان است [2] ، امروز نيروى‌ انسانى‌ به‌ عنوان‌ اصليترين‌ دارايى‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزيت‌رقابتى‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همكارى‌ و همدلى‌ بين‌ اين‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترين‌ عوامل‌ اساسى‌براى‌ موفقيت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذير و لزوما" براى سازمان غير ضرورى نيست تعارض مى تواند خلاقيت را بيشتر و نو آورى و تغيير را ترويج دهد و يا ممكن است باعث اتلاف و تحليل انرژى و منابع سازمان شود براى مديريت صحيح تعارض بايستى مديران آن را به عنوان نيروى دائمى بشناسند[2] و با برخورد سازنده و صحيح در جهت پويائى سازمان ، آن را مديريت نمايند. بنابراين توانائى هدايت و كنترل‌ پديده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترين‌ مهارتهاى‌ مديران‌ است‌ كه‌ مديران‌ امروز نيازمند آن‌ هستند.دراين‌ مقاله‌ با ارايه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهاى مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاى مواجه با تعارض به بررسى سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاى مديريت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملكرد مى پردازيم .

1 - تعارض و تضاد چيست
تعارض و تضاد يك نزاع ، مشاجره يا تقابل نيروهاى موجود بين نيازهاى اوليه و نيازهاى معنوى ، مذهبى و منظرهاى اخلاقى و از طرفى ناسازگارى طرز فكر و تصورات بين دو نفر يا بيشتر را توضيح ميدهد [7] و يا فراگردى است كه شخص در آن به طور عمدى تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود‌. [4] تعارض فرآيندى است كه در آن، شخص الف به طور عمدى مى‌كوشد تا به گونه‌اى بازدارنده سبب ناكامى شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. [5] و تعارض‌ فرايندى‌است‌ كه‌ در آن‌ فردى‌ در مى‌يابد كه‌ شخص‌ ديگرى‌به‌ طور منفى‌ روى‌ آن‌ چيزى‌ كه‌ او تعقيب‌ مى‌كندتأثير گذاشته‌ است‌. [4] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطى افرادى است كه به همديگر وابسته‌اند و احساس مى‌كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است.

2 - ديدگاههاى مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مديريت پس از انقلاب صنعتى نگاهى اجمالى بيندازيم، مي‎بينيم سه ديدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايى چون ويران‌سازى، تعدد، تخريب و بى‌نظمى مترادف مى‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستى از آنها دورى جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [5] به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامى كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادى در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مى‌دانند كه براى يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمى‌رود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقى مى‌كنند و خود به خود از سيستم خارج مى نمايند.
2 – 2 ) ديدگاه مكتب روابط انسانى
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مى دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيرى كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. [4] اين گروه علل مختلفى براى تضاد قائل هستند كه يكى از مهمترين علل را ساختار فيزيكى سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعى و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمى توان حذف يا از بين برد، حتى در موارد زيادى تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مى‌بخشد. نظريه روابط انسانى از آخرين سالهاى دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [5]
2 – 3 ) ديدگاه تعامل گرايان
تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقدارى از آن براى عملكرد مؤثر ضرورى است. [2] نقش اصلى اين شيوه اين است كه مديران سازمان‌ها وادار مى‌شوند كه در حفظ سطحى معينى از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدى نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

3 - تقسيم بندى تعارضات سازمانى
تعارض‌ جزئى‌ طبيعى‌ و عادى‌ از زندگى‌ روزمره‌ ما واقعيتى‌ است‌ كه‌ بشر در طول‌ تاريخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولى‌ متأسفانه‌ به‌ دليل‌ عدم‌ مديريت‌ صحيح‌،بيشتر به‌ ستيزه‌ جويى‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.تعارض‌ امرى‌ اجتناب‌ناپذير در زندگى‌ فردى‌ وسازمانى‌ امروز است‌ بر حسب طرف‌هاى تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان‌ها مشاهده مى‌شود: [9و7]
 ميان فردى و درون فردى
 ميان گروهى و درون گروهى
 درون سازمانى به دو صورت رقابتى و نفاق افكن

4 - ارزيابى منشأ تعارضات سازمانى
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمى‌آيند، بلكه عواملى سبب بروز آن مى شود. براى انتخاب شيوه بهتر برخورد با تعارض، نخست بايد منشأ بروز تعارض را شناسائى و تعيين كنيم استيفن رابينز دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
4 – 1 ) اختلاف‌هاى شخصى(تفاوت‌هاى فردى): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاى فردى يا اختلاف‌هاى شخصى است. [5] تعارض مى‌تواند ناشى از خصوصيات رفتارى، نيازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.
- نيازها: نيازها براى رفاه و سلامت ما لازمند زمانى‌كه ما نيازهاى خود يا ديگر افراد و گروه‌ها را ناديده مى‌گيريم، تعارض افزايش مى‌يابد.
- ارزش‌ها: تعارضات شديد، زمانى افزايش مى‌يابند كه افراد، ارزش‌هاى مغايرى برگزينند و يا ارزش‌ها كاملا روشن نباشند.
- ادراك: افراد، واقعيت‌ها را به‌صورت متفاوت تعبير مى‌كنند و همين تفاوت مى‌تواند به بروز تعارض منجر شود.
- قدرت: چگونگى تعريف و به كار بستن قدرت تأثير زيادى بر ميزان و شدت تعارض و مديريت تعارض دارد.
- احساسات و عواطف: زمانى‌كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مى‌گيريم، تعارض اتفاق مى‌افتد. ساير علل عبارتند از: جاه‌طلبى، تفاوت سطح دانش و تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث ميشود هر فرد به صورت يك شخصيت بى‌همتا با مجموعه ارزش‌هاى ويژه، از ديگرى متمايز گردد عدم درك اين خصوصيات و تفاوت‌هاى فردى موجب ايجاد تعارض و نگرش‌هاى منفى ميگردد بطورى كه ممكن است سبب عدم ‌اعتماد و عدم درك متقابل افراد و نهايت موجب كشمكش و تعارض ‌شود.
4 – 2 ) اختلاف‌هاى ساختارى: اختلاف‌هاى ساختارى موجب عدم انسجام و يكپارچگى ميان واحدهاى سازمان مى‌شود و زمانى به وجود مى‌آيد كه روى اهداف سازمانى، نحوه تصميم‌گيرى، معيارهاى عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مى‌شوند.
4 – 3 ) اختلاف‌هاى ارتباطى: تعارض‌هاى درون فردى ناشى از ضعف ارتباط است ولى تعارض‌هاى بين فردى و درون گروهى ناشى از تفاوت در انتظارات نقش سازمانى، شخصيت و نظام ارزشى يا عوامل مشابه است[5] كه دليل آن فزونى ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اى مؤثر و صميمى نباشداگر اختلال يا نقصى در كانال‌هاى ارتباطى وجود داشته باشد يا پيام‌ها به‌خوبى قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مى‌شود

5 - فايدة تعارض چيست؟
يكى از مزاياى تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآورى را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتى اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولى با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژى درون هر واحد را تقويت مي‎كند. [4]

6 - در مقابل تعارض چه اقداماتى بايد انجام شود؟
نظريه پردازان سنتى معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوى باشد – به شرط اين كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نيست اقدامى صورت گيرد؛ ولى اگر ميزان موجود تضاد بيش از ميزان مطلوب باشد، بايد به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انسانى نيزمعتقد بودند اگر تضاد نزديك صفر باشد، نبايد اقدامى صورت دهيم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزديك صفر است بيشتر شود، بايد به دنبال راه حل كاهش تضاد باشيم. [4]
«تعامل گرايان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمي‎دانند. بنابراين اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوى بود، نبايد اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خيلى بيشتر از وضع مطلوب بود بايد اختلاف را حل نمود. [4] از طرفى اگر سطح وضع موجود پايين‎تر از وضع مطلوب بود، بايد با ايجاد اختلاف سليقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزديك نماييم.
دربارة مديريت تعارض، مجموعه‎اى از بايدها و نبايدها وجود دارد. يكى از «بايد»ها اين است كه مدير ديدگاه فرهنگ سازمانى را درخصوص تضاد به دقت بررسى كند، و ببيند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب مي‎داند يابد؟ يعنى در اين ميان بايد به فرهنگ سازمان نيز توجه داشت.
دوّمين «بايد» اين است كه بدانيم تضاد كاركردى (مفيد) موجب پويايى سازمان است؛ پس در سازمانهاى پويا و خلاق، تضاد مفيد وجود دارد و هر گونه تضادى بد نيست. [4]
سوّمين «بايد» اين است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنيم. هماهنگى و توافق را نبايد نشانه مديريت كارآ تصور نمود. يكى از جاهايى كه بايد اختلاف سليقه ايجاد كرد، جايى است كه هيچ دعوايى وجود ندارد؛ يعنى اگر در واحدى روابط تمام مديران و كاركنان با يكديگر خوب باشد، معنايش اين است كه مديريت و كاركنان منافع سازمان را بين خودشان تقسيم كرده‎اند! نه اين كه مديريت خوبى بر آن واحد حكمفرماست. [4]

7 - تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظريه تعاملى بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضى از آنها از هدف‌هاى سازمانى پشتيبانى مى‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مى‌گويند[5] و برخى ديگر مانع تحقق اهداف سازمانى مى‌شوند و حالت غيرسازنده‌اى دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مى‌گويند.
هيچ سطحى از تعارض نمى‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتى و تحقق هدف‌هاى سازمانى شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولى ممكن است در سازمان ديگرى يا در همين سازمان و در زمان ديگرى بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيرى مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مى‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معنى به حداقل رساندن قدرت تخريبى تعارض است و از سوى ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مى‌سازد.
تعارض‌هنگامى‌ سازنده‌ است‌ كه‌:
• منجر به‌ تبيين‌ مسايل‌ و مشكلات‌ شود.
• منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود.
• افراد را در حل‌ امورى‌ كه‌ براى‌ آنها اهميت‌ دارددرگير كند.
• موجب‌ ارتباطات‌ شود.
• به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌ كمك‌كند.
• موجب‌ ايجاد مشاركت‌ در ميان‌ افراد از طريق‌يادگيرى‌ بيشتر درباره‌ يكديگر شود. [6]

و هنگامى‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:
• موجب‌ تضعيف‌ عزت‌ نفس‌ شود.
• توجه‌ را از فعاليتهاى‌ مهم‌ دور سازد.
• موجب‌ دوقطبى‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكارى‌شود.
• منجر به‌ رفتارهاى‌ مضر و غير مسئولانه‌ شود. [6]

8 - مــــراحل‌ تعارض
‌بيشتر تعارضات‌ طى‌ مراحل‌ خاص‌ ايجادمى‌شوند كه‌ آگاهى‌ از آنها مى‌تواند براى‌ مديريت‌ تعارض‌ راهگشا باشد. بنابراين تعارض‌ را مى‌توان‌ به‌ مراحل‌ زير تقسيم‌ كرد.
- شرايط پيشين‌: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. [4] در تضاد كميابى منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانونى مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براى همراهى و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينه‎هايى است كه زمينه تضاد را فراهم مي‎كند شرايطى‌ كه‌ بطور بالقوه‌ تعارض‌زا هستند.
- تعارض ادراك‌ : زمانى‌ كه‌ شرايط پيشين‌ واقعا به‌پايه‌اى‌ براى‌ اختلاف‌ بين‌ افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله‌ تعارض ادراك‌ به‌ وجود مى‌آيد مثلاً شما نظرى داريد و ديگرى نظرى مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده1 گويند. البته‌ اين‌ ادارك‌ ممكن‌ است‌ فقط توسط يكى‌ ازطرفين‌ تعارض‌ صورت‌ گيرد.
- احساس‌ تعارض‌: زمانى‌تعارض‌ احساس‌ مى‌شود كه‌ به‌ عنوان‌ تنشى‌مطرح‌ شود كه‌ شخص‌ را براى‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور كاهش‌ احساسات‌ ناخوشايندبرانگيزاند. گاهى كسى نمي‎گويد با شما مخالفم ولى طورى با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده2 مي‎گوييم براى‌ اينكه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفين‌ تعارض‌ بايد آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنندكه‌ نياز دارند كارى‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند. [4]

1 - Perceived Conflict
2 - Felt Conflict
- رفتار آشكار: اين زمانى اتفاق مى افتد كه‌ رفتارى ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكى
و احساسى بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهى اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهى برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ يكى‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراين‌ حالت‌ هيچ‌ تغييرى‌ در شرايط ايجاد كننده‌تعارض‌ داده‌ نمى‌شود و فقط رفتارهاى‌ تعارضى‌آشكار كنترل‌ مى‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اينجاسعى‌ براصلاح‌ و تغيير شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتى‌ و سطحى‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
- تحليل و فرونشانى و حل تعارض : بسته‌ به‌ اينكه‌ ما چه‌راهى‌ را براى‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببريم‌نتايج‌ و پيامدهاى‌ خاصى‌ نصيبمان‌ خواهد نمود. [6]
- ره آوردها : با توجه به رابطه‌ بين‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد اگر تضاد و تعارضى در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهى و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.

9 - تعارض چگونه ايجاد ميشود
• عدم وجود يك مدل وظايف
• گرفتن امتياز و عدم تشخيص صحيح موقعيتها
• يكطرفه قضاوت نمودن
• ارسال پيامهاى به صورت نوشتارى
• اجبار زير دستان جهت ملاقات مستمر رئيس
• عدم دسترسى گروه به افراد
• ترجيح دادن راه حلها و برخوردهاى شخصى در مقابل شيوه هاى گروهى
• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره يا تصميم گيرى با آنها
• موكول نمودن كارها به آينده
• معرفى تصميم گيرى در جهت اعمال تغييرات بدون مشورت كردن و مذاكره با افراد و گروهها[7]

10 - دلايل اصلى ايجاد تعارض و تضاد
• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان
• ارزشهاى شخصى نا همگون
• نبودن همكارى و اعتماد
• رقابت در دستيابى به منابع محدود و كمياب سازمان
• واضح نبودن وظايف / نبودن شرح شغل
• چارچوب سازمانى ( تعارض بين كاركنان صف و ستاد ) [8]

11 - اثر تعارض در سازمان
• ايجاد تنش روانى
• غيبت بيشتر كاركنان
• جابجائى كاركنان
• عدم وجود انگيزش
• نبودن بازدهى و بهره ورى[7]

12 - مديـريت‌ تعـارض‌
همانطور كه‌ بيان‌ شد تعارض‌ لزوما امرى‌ منفى‌نيست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصى‌مورد استفاده‌ قرار گيرد امرى‌ مضر و غير كاركردى‌است‌ ولى‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانى‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ بردارى‌ قرار گيردكاركردى‌خواهد بود. به‌ عبارتى‌ مديريت‌ تعارض‌ شيوه‌اى ‌است‌ كه‌ تعارضهاى‌ سازمانى‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار مى‌دهد و از جنبه‌ غيركاركردى‌ آن‌مى‌كاهد و به‌ جنبه‌هاى‌ كاركردى‌ آن‌ مى‌افزايد[6] به‌ عبارت‌ ديگر مديريت‌ تعارض‌ عمل‌شناسايى‌ و اداره‌ تعارض‌ با يك‌ شيوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و كاراست‌ [6] به تعبيرى ديگر مديريت تعارض عبارت است از شناخت و بررسى تضادها در يك موقعيت معقول و قابل پيش بينى ، بصورت منصفانه و به روش موثر.

13 - روشهاى مواجه با تعارض
بطور كلى‌ پنج‌ روش‌ پاسخگويى‌ به‌تعارض‌ وجود دارد كه‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبكهاى‌مديريت‌ تعارض‌ ياد مى‌شود و معمولا هر فرد دريكى‌ از اين‌ سبكها غالب‌ است‌. [6] اين‌ پنج‌ سبك‌ را مى‌توان‌ روى‌ يك‌ نمودارمشخص‌ كرد محور افقى‌ نمودار ميزان تعاون و همكارى و محور عمودى‌ خواستگاه و ميزان ادعا افراد‌ است‌. با تركيبهاى‌ مختلفى‌ ازاين‌ دو محور سبكهاى‌ مختلف‌ مديريت‌ تعارض‌به‌ وجود مى‌آيد. در اينجا سعى‌ مى‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضيح‌ هريك‌ از سبكها پرداخته‌ شود.

مديريت‌ تعارض‌ فرايند برنامه‌ريزى‌ براى‌پرهيز از تعارض‌ در جايى‌ كه‌ ممكن‌ است‌ و سازماندهى‌ آن‌ براى‌ حل‌ تعارض‌، جايى‌ كه‌ رخ‌مى‌دهد است‌. [6] هر مديرى از ابزار يا فنون مختلف براى حل تعارض استفاده مى كند و زمانى كه تعارض زياد است راه حل‌هاى ذيل را مى‌توانند براى برخورد و حل تعارض انتخاب نمود. [5]
• احترام به حريم اطمينان و يقين افراد
• همدلى و همفكرى غير از جانبدارى
• گوش دادن فعالانه
• رعايت قاعده انصاف
• تمركز كردن به نتيجه نه حدود شخصى ديگران
• دورى كردن از عيب جوئى ديگران
• شناخت كليد موضوع
• عدم طرح و توضيح موضوع تكرارى
• تقويت و تشويق بازخورد
• شناخت متوالى و پيوسته راه حلها
• ارائه بازخورد مثبت
• توافق بر يك برنامه فعاليت
• تقويت مشتركات كاركنان
• به وجود آوردن زمينه مشاركت
• تدوين و طراحى دستورالعمل‌هاى وحدت آفرين
• مصاله و گذشت
• توزيع عادلانه امكانات سازمانى
• تغيير فلسفه ارزيابى عملكرد و استفاده از نظام پيشنهادات
• گردش شغلى مشخص
• تغيير روابط سازمانى و شفاف كردن ارتباطات سازمانى
• آموزش كاركنان
حال مي‎خواهيم تضاد ايجاد شده را مديريت كنيم. پنج سبك و استراتژى براى مديريت تضاد وجود دارد كه عبارتند از: رقابت، همكارى مبتنى بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

اولين استراتژى ، استراتژى رقابت 1 ( موقعيت برد – باخت ) مى باشد. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواسته‎هاى خود دست يابند و روحيه همكارى هم با يكديگر نداشته باشند، باهم رقابت مي‎كنند. اين دو گروه بايد به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت براى همديگر تلاش كنند. استراتژى طرفين در رقابت برد و باخت است و يكى برنده مي‎شود و ديگرى بازنده خواهد بود.
معمولاً زمانى از استراتژى رقابت استفاده مي‎شود كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخى مسايل در سازمان به وجود مي‎آيد كه بايد به سرعت دربارة آن تصميم گرفت. در اينجا براى رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد مي‎كنيم؛ مثلاً مي‎گوئيم هر كس بهترين راه‎حل را ارائه كند، جايز خواهد گرفت. همچنين در مسائل مهمى كه نياز به خلاقيت ونوآورى دارد، از اين استراتژى استفاده مي‎شود. در موضوعاتى هم كه براى سلامت سازمان، حياتى است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدمهاى نالايقى را كه پستهاى كليدى در اختيار دارند، حذف كنيم رقابت ايجاد كنيم. [4]
دوّمين استراتژى ، همكارى مبتنى بر اعتماد 2 ( موقعيت برد – برد ) است. اين حالتى است كه افراد هم روحيه همكارى خوبى از خود نشان مي‎دهند و هم اين كه مصممند به خواسته‎هاى خود برسند، يعنى استراتژى طرفين «برد برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، مي‎خواهيم به خواسته خود برسيم. درچنين وضعى، از استراتژى «همكارى مبتنى بر اعتماد» استفاده مي‎كنيم.
اما در چه مواردى بايد با مخالفان خود همكارى كنيم؟
1- هنگامى كه هر دو دسته از خواسته‎ها يعنى هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلى مهم باشد، چاره‎اى جز همكارى و مصالحه نداريم.
2- وقتى هدف، يادگيرى باشد؛ مثلاً استاد با سوادى داريم و در عين حال همين استاد، اخلاقهاى به خصوصى هم دارد. در اينجا چون هدف ما يادگيرى است، بايد استراتژى همكارى را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنيم.
3- براى تلفيق بينش‎هاى افرادى كه داراى ديدگاههاى متفاوت‎اند و براى از ميان بردن عواطف و احساسات تندى كه مانع برقرارى ارتباطات مي‎شود مثلاً هر كس از منظرى خاص به موضوعى نگاه مي‎كند كه ممكن است با فرد ديگر
1 - Competition
2 - Collaboration
كاملاً متفاوت باشد. در اينجا ما نمي‎توانيم به راه حلى تركيبى برسيم مگر اين كه با هم همكارى كنيم. [4]
استراتژى سوم، اجتناب 1 ( موقعيت باخت – باخت ) است. اجتناب زمانى به كار گرفته مي‎شود كه
شما درخواسته‎هاى خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواسته‎ها برايتان اهميتى ندارد، در عين حال قصد همكارى هم نداريد.اين استراتژى در موارد زير كاربرد دارد:
1- هنگامى كه موضوع جزئى است؛ مثلاً هر گاه در موضوعى جزئى با شخصى اختلاف نظر داريد، از آن صرفنظر مي‎كنيد و اصلاً آن را مطرح نمي‎كنيد.
2- وقتى كه هيچ احتمالى براى تحقق خواسته‎ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسه‎اى حضور داريد كه موضوعى را مي‎خواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما مي‎دانيد مخالفت شما اثرى ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده مي‎كنيد.
3- جايى كه مي‎دانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر مي‎كنيم.
4- براى آرام سازى افراد از اين استراتژى استفاده مي‎كنيم؛ مثلاً وقتى مي‎بينيم شخصى عصبانى و ناراحت است، با او مخالفت نمي‎كنيم.
5- در جايى كه جمع آورى اطلاعات، مهمتر از تصميم گيرى است.
6- وقتى شما در جلسه‎اى با موضوعى مخالفيد و مخالفان ديگرى نيز در جلسه‎ شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرفنظر مي‎كنيد تا ديگران مخالفت كنند. [4]
چهارمين استراتژى حل اختلاف، استراتژى «سازش» يا «نرمش» 2 ( موقعيت برد – برد ) است؛ فرض كنيم اختلافى وجود دارد و موضوع براى ما خيلى مهم نيست ولى براى طرف مقابل مهم است؛ ما در اينجا نرمش نشان مي‎دهيم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اينجا به او امتياز مي‎دهيم تا او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به عبارت ديگر، نرمش ما در يك موضوع پيش پا افتاده، اعتبارى براى موضوع ديگرى كه برايمان مهم است كسب مى نمايد از طرفى براى بدست آوردن اعتبار اجتماعى 3 و براى كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشى و يا در زمانى كه در موضوعى بازنده هستيم و يا در برخى مواقع كه هماهنگى و ثبات از اهميت ويژهاى برخوردار ميباشد از استراتژى نرمش استفاده مي‎كنيم.
پنجمين استراتژى،استراتژى «مصالحه» 4 ( موقعيت باخت – باخت ) است. مصالحه زمانى صورت مي‎گيرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازى به ديگرى بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكارى در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهاى اين استراتژى ميتوان به موارد زير اشاره نمود :
1- وقتى كه هدفها مهمند ولى ارزش تلاش يا شكست احتمالى را ندارد.
2- زمانى كه مخالف، قدرت مساوى با ما دارد و به اندازه ما براى رسيدن به خواسته‎اش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييم؛يعنى امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.
3- گاهى اوقات مصالحه راه حلى موقت است؛ مثلاً درجايى كه مجموعه‎اى از مسايل پيچيده وجود دارد، براى اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه مي‎كنيم.
4- براى اجراى راه‎حلهاى سريع، وقتى كه در فشار زمان قرار داريم مصالحه مى كنيم .
5- وقتى كه استراتژي‎هاى رقابت و همكارى پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده مي‎كنيم. [4]
انتخاب استراتژى و سبك مديريت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ى افراد، انعطاف‌پذيرى طرفين و حس همكارى و مشاركت آنها بستگى دارد.
14 - موقعيتهاى‌ مناسب‌ براى‌ كاربرد سبكهاى مديريت تعارض‌
14 – 1 ) موقعيتهاى‌ مناسب‌ براى‌ بكار بــــردن‌ سبك‌ رقابت :[6]
• زمانى‌ كه‌ به‌ تصميمات‌ فورى‌ نيازمندهستيم.
• زمانى‌ كه‌ مى‌دانيد كه‌ حق‌ داريم.
• زمانى‌ كه‌ اقدام‌ سريع‌ و قطعى‌ حياتى‌ است‌.
1 - Avoidance
2 – Accommodation
3 - Social Credit
4 - Compromise
14 – 2 ) موقعيتهاى‌ مناسب‌ براى‌ سبك‌ سازش‌: [6]
• زمانى‌ كه‌ مسايل‌ براى‌ ما اهميتى‌ ندارد امابراى‌ فرد ديگر خيلى‌ مهم‌ است.
• زمانى‌ كه‌ شما مى‌فهميد كه‌ اشتباه‌ كرده‌ايم.
• زمانى‌ كه‌ رقابت‌ مداوم‌ زيان‌ بخش‌ باشد وما بدانيد كه‌ برنده‌ نمى‌شويم.
• زمانى‌ كه‌ هماهنگى‌ و ثبات‌ اهميت‌ ويژه‌اى‌دارد.
14 – 3 ) مــــوقعيتهاى‌ مناسب‌ بــــراى‌ سبك‌ اجتناب‌: [6]
• زمانى‌ كه‌ وقت‌ رويارويى‌ با آن‌ را نداريم.
• زمانى‌ كه‌ بستر مناسب‌ نيست‌.
• زمانى‌ كه‌ مسايل‌ مهمترى‌ براى‌ ما مطرح‌است‌.
• زمانيكه‌ ما هيچ‌ شانسى‌ براى‌ برآوردساختن‌ خواستهايتان‌ نداريم.
• وقتى‌ مسايل‌ پيش‌ پا افتاده‌ است.
• وقتى‌ جمع‌آورى‌ اطلاعات‌ جايگزين‌تصميمات‌ فورى‌ مى‌شود.
• زمانيكه‌ ديگران‌ مى‌توانند تعارض‌ بوجودآمده‌ را بصورت‌ مناسبترى‌ حل‌ كنند.
14 – 4 ) مـــوقعيتهاى‌ مناسب‌ بـــراى‌ سبك‌ همكــارى‌: [6]
• وقتى‌ شما نمى‌خواهيد مسئوليت‌ كامل‌كارى‌ را داشته‌ باشيم.
• وقتى‌ سطح‌ بالايى‌ از اعتماد وجود دارد.
• وقتى‌ ما مى‌خواهيد تعهد افراد را به‌دست‌آوريم.
• وقتى‌ هدف‌ يادگيرى‌ است‌.
14 – 5 ) مـــــوقعيتهاى‌ مناسب‌ بــــراى‌ سبك‌ مصالحه‌: [6]
• زمانيكه‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ اينرا ندارند كه‌ باعث‌ تعارض‌ شوند.
• وقتى‌ طرفين‌ تعارض‌ داراى‌ قدرت‌ برابرهستند.
• براى‌ دستيابى‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پيچيده‌.
• به‌ عنوان‌ يك‌ راه‌ حل‌ كمكى‌ زمانيكه‌همكارى‌ و رقابت‌ موفقيت‌آميز نيست‌.
• وقتى‌ فشار زمانى‌ وجود دارد و بايد به‌ راه‌مقتضى‌ دست‌ يافت. [6]
15 - فنون‌ و راهبـردهاى‌ مديـريت‌ تعارض‌
در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولين‌ و مهمترين‌اقدام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌اى‌ كه‌برخى‌ معتقدند كه‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزيه‌ وتحليل‌ آن‌ است. [6] در تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.
چه‌ كسى‌ در تعارض‌ است‌؟ منبع‌ تعارض‌ چيست ؟‌ سطح‌ تعارض‌ چه‌ ميزان‌ است‌؟ آيا در حدمتوسط است‌؟ يا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فورى‌ است. [6]
پس‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض‌ بايد به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدين‌ منظور روشهاى‌ مختلفى‌ وجوددارد كه‌ برخى‌ از آنها عبارتند از: [7]
• مذاكره و تكرار و تداوم برگزارى جلسات گروهى
• اجازه دادن به هم گروهيتان جهت اظهار نظر آشكار و علنى
• اشتراك مساعى ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)
• داشتن شرح مفصل و روشن شغل
• تقسيم وظايف به صورت منصفانه
• اجتناب از انتقاد اعضاى گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا
• ملايم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داورى منصفانه
• استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها

16 - استراتژى ايجاد تعارض سازنده در سازمان
مديريت خوب تعارض باعث ايجاد انگيزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهاى منطقى و نيز سبب ايجاد محركهاى انگيزش قوى براى افراد هر سازمانى مى گردد براى اين منظور بايستى از روشهاى موثر در ايجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغيير فرهنگ سازمانى و انتقال اين پيام به زيردستان كه «تعارض در سازمان جايگاه قانونى دارد و مورد حمايت قرار مى‌گيرد». چنين فرهنگى باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآورى مى‌شود - پر كردن پستهاى خالى در سازمان از افراد بيرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهاى معقول و موفق و متفاوت - تجديد نظر و اصلاح ساختار سازمانى به منظور تغيير و تدوين مجدد متغيرهاى ساختارى مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزارى براى انگيزش تعارض استفاده نمود

خلاصـه
به جهت پيچيدگى ارتباطات سازمانى تعامل بين كاركنان ( عمل و عكس العمل ) و وابستگى كاركنان به يكديگر تعارض‌ امرى‌ اجتناب‌ناپذير در زندگى‌ فردى‌ وسازمانى‌ امروز است‌ [7] و اختلافى است ميان دو نفر و يا تعداد بيشتر از اعضا يا گروههاى سازمان كه‌ به‌ شكلهاى‌ مختلف‌ درون‌فردى‌، بين‌ فردى‌، درون‌ گروهى‌، بين‌ گروهى‌ ودرون‌ سازمانى‌ ظهور مى‌كنند برخلاف‌ تصور منفى‌ در زمينه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفى و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهاى پويا در سازمان است و تعارض‌ ضرورتا امرى‌ منفى‌ نيست ‌بلكه‌ حد متوسطى‌ از آن‌ مى‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملكرد سازمان شود. پنج سبك و استراتژى براى مديريت و كنترل تعارض وجود دارد كه عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همكارى‌ و مصالحه‌ ، هر يك از اين سبكها بسته به شرايط و موقعيتهاى مختلف ميتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزيه‌ و تحليل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبيل‌ مذاكره‌، اشتراك مساعى ، ميانجيگرى‌ و داورى‌ منصفانه و استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها ميتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملكرد سازمان را بهبود بخشيد .

منابع:

1 - رفتار سازمانى ، تاليف استيفن پى . رابينز ، ترجمه دكتر على پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابى 1385 انتشارات دفتر پژوهش هاى فرهنگى
2 - فرهنگ فراگيرى دانش مديريت 0انگليسى – فارسى ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلى 1386 انتشارات يادواره
3 - تئوريهاى سازمان و طراحى ساختار ، تاليف ريچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگانى
4 – مقاله مديريت تعارض ، دكتر على رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق
5 – مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت
6 – مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامى
7 - Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan
8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California
9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

منبع: سايت مقالات علمى ايران