مرکز رشد شريف

سير تكاملى مفهوم استراتژى

استراتژي واژه‌اى قديمى است. اين كلمه از واژه استراتژيا كه يونانى است گرفته شده و معنى آن هنر يا علمى بود كه اميران ارتش، افسران ارشد يا اميران يوناني  با آگاهى از آن مى‌بايست ارتش يا سپاه را رهبرى كنند، سرزمينى را بگيرند، آن را حفظ نمايند، شهر را از تهاجم‌هاى بيگانگان حفظ كنند، دشمن را از بين ببرند. هريك از اين هدف‌ها مستلزم به كارگيرى منابع خاصى بود. به همين گونه استراتژى ارتش يا سپاه را مى‌توان به صورت يك الگوى واقعى از اقدامات يا عملياتى دانست كه در واكنش به دشمن از خود نشان دهد.
يونانى‌ها مى‌دانستند كه آن استراتژى چيزى بيش از ميدان جنگ بود. امراى ارتش يونان كه از اثربخشى بالايى برخوردار و در كار خود موفق بودند، مى‌بايست مسيرهاى مناسب‌ تامين منابع را تعيين و زمان جنگ را مشخص كنند و نيز بدانند كه درچه زمان‌هايى نبايد وارد جنگ شد و رابطه ارتش را با شهروندان، سياستمداران و ديپلمات‌ها تعيين و مشخص نمايند و براين روابط نظارت داشته باشند. آن‌ها نه تنها مى‌بايست برنامه‌ريزى نمايند، بلكه بايد مرد عمل باشند. پس چون به عقب برگرديم و به يونان و يونانيان قديم توجه كنيم، مى‌بينيم مفهوم واژه استراتژيك از دوجزء‌ تشكيل شده است: برنامه‌ريزى و تصميم‌گيرى اين دوجزء برروى هم پايه و اساس طرح يا برنامه استراتژيك را درسطح كلان مى‌ريزند.

رابطه‌اى را كه امروزه مديران ميان تجارت و استراتژى پيدا كرده‌اند، يك ديدگاه نسبتاً تازه است كه ازجنگ جهانى به بعد ارائه شده است، اين نگرش فراگير در ارائه استراتژى يك شبه به وجود نيامد، بلكه ديدگاه مزبور با گذشت زمان سيرى‌ تكاملى پيمود.

درسال 1962 آلفرد چاندلر يك صاحب‌نظر درتاريخ بازرگانى آمريكا، واژه استراتژى را اين گونه تعريف كرد:
تعيين هدف‌هاى اصلى كوتاه‌مدت يك شركت، پذيرفتن يك مسيرعملى و تخصيص منابع لازم براى رسيدن به اين هدف‌ها
چاندلر برسه ركن اصلى تاكيد كرد:
الف) اقداماتى كه براى تامين هدف‌ها به عمل مى‌آيد
ب) فرايند دستيابى به عقايد و ديدگاه‌هاى اصلى
ج) شيوه‌ تدوين استراتژى

سازمان‌ها آن زمان با دومشكل اصلى روبه‌رو بودند، و بحث دراين است كه مديران ارشد براى حل اين دومساله چه مى‌توانستند بكنند. آن دومساله عبارت بودند از:

تغييرات وسيعى كه در ارتباط ميان سازمان و محيط رخ داده بود،
سرعتى كه سازمان‌ها از نظر رشد و بزرگى به خود گرفته بودند.

در تلاشى كه براى حل اين مساله به عمل آمد. الگوى استراتژيك مديريت شكل گرفت.

ماهيت و اهداف استراتژى‌ها:
استراتژى‌ها و سياست‌هاى سازمان ارتباط بسيار نزديكى با يكديگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوين برنامه‌ها و پروژه‌هاى عملياتى را تعيين كرده، بر تمام حيطه‌هاى اداره يك سازمان و قلمرو مديريت تاثير مى‌گذارند.
اگر چه استراتژى به شيوه‌هاى مختلف تعريف و تجزيه و تحليل مى‌شود و براى برنامه‌ريزى مورد استفاده قرار مى‌گيرد، اما به طور كلى استراتژى به فرآيند تعيين ماموريت، مقاصد و هدف‌هاى اساسى و بلند مدت سازمان و پذيرش جريان اقدامات و تخصيص منابع ضرورى براى دستيابى به هدف‌هاي سازمان مى‌پردازد.

هر استراتژى بايد پنج خصوصيت زير را داشته باشد:
1- مهمترين هدفهاى قابل حصول
2- اولويت بندى هدفهاى مذكور
3- سياست‌هاى بسيار ضرورى براى هدايت منابع و تنظيم عمليات
4- توالى برنامه‌ها و عمليات اساسى
5- راهكارهاى دستيابى به اهداف 

 استراتژى‌هاى اثر بخش بايد حول مفاهيم و مولفه‌هاى شكل يابند كه جهت و مسير حركت سازمان را تعيين كنند تا از منابع(انسانى، مالى و طبيعى) براى افزايش كارايى و حصول به هدف‌ها‌ى بهتر استفاده شود. صاحب نظران علم مديريت استراتژى را با پنج p معرفى كرده‌اند:
Plan(طرح و نقشه)
ploy(صف‌آرايى)
pattern(الگو)
positron(موضع) و
perspective(ديدگاه)
اما در حال حاضرP ششم به عنوان: promotion(ترويج و پيشرفت) به اين موارد اضافه شده است كه بيانگر تداوم پنج p اوليه در بلند مدت بوده، از اين نظر حايزاهميت وافراست شاخص‌هاى استراتژى در چارچوب ششp به شرح شكل زير است.

استراتژى چيست؟
به طور كلى استراتژى ممكن است صرفاً يك تعريف نداشته باشد، اما تا به حال در ارتباط با ماهيت آن اتفاق نظر كلى وجود داشته است. موضوعات مورد توافق به شرح زير است:   

  • استراتژى هم با سازمان و هم با محيط ارتباط دارد. « در فرضيه اوليه تفكر درباره‌ي استراتژي سازمان و محيط ارتباط تفكيك ناپذيرى دارند.» سازمان براى مقابله با محيط متغير از استراتژى استفاده مى‌كند.
    جوهر استراتژى پيچيده است. « جوهره استراتژى، سازمان نيافته، برنامه‌ريزى نشده، غيريكنواخت و غيرتكرارى باقى مى‌ماند، زيرا تغيير، شرايطى را با تركيبات جديد براى سازمان فراهم مى‌كند.»

  • استراتژى بر رفاه عمومى سازمان تاثير مى‌گذارد.« تصميمات استراتژيك آن قدر مهم پنداشته مى‌شود كه بر رفاه عمومى سازمان تاثير مى‌گذارد.»

  • استراتژى دربرگيرنده هر دو موضوع محتوا و فرايند است. «مطالعه استراتژى هم شامل اقدامات انجام شده يا محتواى سازمان وهم شامل فراينده‌هايى است كه به موجب آن‌ها اقدامات تعيين و انجام مى‌شود.

  • استراتژى‌ها صرفاً سنجيده نيستند. « نظريه‌پردازان بر اين موضوع اتفاق نظر دارند كه استراتژى‌هاى مورد نظر، پيش‌بينى نشده و تحقق يافته ممكن است با يكديگر تفاوت داشته باشند.

  • استراتژى در سطوح مختلف وجود دارد. « شركت‌ها داراى استراتژى شركتى «بايد به چه كسب و كارهايى پرداخت» و استراتژى كسب و كار «چگونه بايد در هر كسب و كار رقابت كرد» هستند.

  • استراتژى در بر گيرنده فرآيندهاى فكرى گوناگون است. استراتژى در بر گيرنده رويه هاى فكرى(عقلانى) و همين طور رويه هاى تحليلى است. برخى صاحب نظران بر بعد تحليلى استراتژى بيش از ابعاد ديگر آن تاكيد مى كنند، اما اكثر آن‌ها معتقدند كه مهم ترين بخش از فرآيند استراتژى سازى و در واقع قلب آن همان كار فكرى است كه رهبران سازمان انجام مى دهند.

تعاريف استراتژى بايد بر درك و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند. در واقع بدون درك فرصت‌هاى استراتژيك، استراتژى امرى كاملاً بى ثمر است فرصت‌ها درون مايه اصلى استراتژى‌اند و بدون آن هيچ نتيجه‌اى عايد نخواهد شد. در رويكرد استراتژى بايد دائم به دنبال فرصت‌ها بود، فرصت‌هايى كه براى سازمان منافع كثيرى به همراه داشته باشد.

فلسفة استراتژى
مفهوم استراتژى زاييده فضاى رقابتى و محدوديت منابع است . انسان در جهانى پر از محدوديت زندگى مى كند صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلى جريمه اش واگذارى ميدان رقابتى به رقيبى است كه منابع محدود خود را بر موضوعات اصلى متمركز كرده است موضوعاتى كه نتيجه¬اش مزيت¬هاى بيشترى( نسبت به رقيب) را به همراه دارد. ماهيت استراتژى، تشخيص فرصت هاى اصلى و تمركز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست.فلسفه استراتژى نشان مى دهد كه درون ما ية اصلى استراتژى ، فرصت¬ها هستند . بدون دستيابى به فرصت¬هاى استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نمي¬آيد.

مشخصات استراتژى طراحى شده:
يك استراتژى طراحى شده بايد مشخصات زير را داشته باشد:
1- يك راهنماى بلندمدت ارائه دهد.
2- مربوط به كل شركت يا قسمت هاى مهم شركت شود.
3- استراترى انتخاب شده بايد توسط مديريت ارشد مشخص گردد.
4- استراتژى بايد اجراى دائمى اهداف برجسته و نيات بلندمدت و كوتاه مدت شركت را تضمين كند.
بنابراين استراتژى طراحى شده مى توانند راهبرد مديريت باشند يا براساس آن ها تصميم گيرى شود و در ژى آن به عنوان يك نطقه مرجع مطرح شوند. استراتژى طراحى شده اطمينان مى دهد كه بين مديران مختلف در زمان ها و مكان هاى مختلف بايستى هماهنگى و همسويى باشد.

سطوح استراتژى:
1- استراتژى درسطح سازمان
2- استراتژى درسطح واحد وظيفه‌اى
3- استراتژى درسطح يك واحد از سازمان

استراتژى درسطح كل شركت:
استراتژى درسطح كل شركت به وسيله مديريت ارشد سازمان تنظيم و تدوين مى‌گردد، زيرا آن گروه برعمليات و فعاليت‌هاى همه سازمان، كه بيش از يك نوع فعاليت است اشراف دارد و برآن‌ها نظارت مى‌كند.
پرسش‌هاى اصلى كه دراين سطح مطرح مى‌شود عبارت‌اند از:
شركت چه نوع فعاليت‌هايى انجام خواهد داد؟
هر واحد سازمانى چه هدف‌هايى دارد؟
براى تامين اين هدف‌ها منابع را چگونه بايد تخصيص داد؟
در استراتژى كل شركت براين نكته تاكيد مى‌شود كه فعاليت واحدها درمسير كلى شركت قرارگيرند.

استراتژى درسطح واحد سازمانى
دراين سطح از استراتژى به موضوع مديريت عمليات و فعاليت‌هاى يك واحد به خصوص توجه مى‌شود. دراين زمينه پرسش‌هاى زيرمطرح است:
واحد سازمانى دردرون بازار مربوط به خود چگونه رقابت مى‌كند؟
آن واحد چه نوع خدمات يا محصولاتى را بايد توليد و عرضه نمايد؟
در پى تامين نياز كدام دسته از مشتريان است؟
منابع موجود را چگونه در درون سازمان توزيع مى‌كند و آن را به واحدهاى مختلف تخصيص مى‌دهد؟
در استراتژى واحد سازمانى سعى مى‌شود مشخص شود كه سازمان بايد در بازار مربوط به خود چه اقداماتى به عمل آورد، چگونه اقدام كند و با توجه به منابع و شرايط موجود بازار چه راهي در پيش گيرد.
بسيارى از شركت‌هاى بزرگ در سازمان‌ها و شركت‌هاى مختلف سرمايه‌گذارى‌هاى زيادى كرده‌اند و مديران ارشد اين شركت‌ها درسازماندهى فعاليت‌هاى پيچيده و مختلف آن شركت‌ها با مساله يا مشكل روبرو هستند. يك راه حل چنين مساله‌اى همانا ايجاد واحدهاى تجارى استراتژيك است كه همه فعاليت‌هاى مربوط به توليد يك محصول يا ارائه خدمت ويژه را دريك چنين واحدى جاى مى‌دهند، و آن را به عنوان يك واحد سازمانى يا واحد تجارى منحصر به ‌فرد به حساب مى‌آورند. مديرانى كه در سطح بالاى شركت اصلى هستند براى اين واحد سازمانى استراتژيك، دستورالعمل‌هايى صادر مى‌كنند و اين واحدها، استراتژى‌ مربوط به سطح واحد سازمانى خود را تدوين مى‌نمايند. آن‌گاه مديريت عالى سازمان برنامه‌هاى اين واحدهاى سازمانى استراتژيك را مورد بررسى قرارمى‌دهد و اگر ضرورت داشته باشد در آن‌ها تغييراتى مى‌دهد.

استراتژى در سطح وظيفه‌اى:
درتدوين استراتژى درسطح وظيفه‌اى چارچوبى براى مديران ارائه مى‌شود كه درهريك از واحدها بتوانند استراتژى‌ واحد سازمانى و استراتژى كل شركت را به اجرا درآورند. بنابراين، دراستراتژى واحد سازمانى سلسله مراتب استراتژى‌ها تكميل مى‌شود. برنامه‌هاى عملياتى براساس استراتژى واحد سازمانى به اجرا درمى‌آيد.

مزايا و معايب استراتژى:
هر بحثى راجع به استراتژى ناگزير به جاهاى باريك كشيده مى شود. استراتژى همراه با هر مزيتى، داراى عيب و نقص نيز مى باشد:

1- «استراتژى جهت و مسير را تعيين مى كند»
مزيت: نقش مهم استراتژى اين است كه خط مشى يك سازمان را طراحى كند تا آن سازمان بتواند با انسجام كامل به سلامت از گرداب محيط خود عبور كند و پيش برود. عيب: خط مشى استراتژيك مي  تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتيجه پنهان ماندن آن ها شود.

2- «استراتژى بر تلاش تمركز مى كند»
مزيت: استراتژى موجب افزايش هماهنگى فعاليت ها مى شود. اگر استراتژى بر تلاش تمركز نكند، افراد به انواع مسيرهاى مختلف كشيده خواهند شد و هرج و مرج به وجود خواهد آمد.
عيب: « تفكر گروهى» در صورتى به وجود مى آيد كه تلاش دقبقاً در كانون قرار گيرد. ممكن است هيچ گونه ديدگاه جنبى براى نشان دادن ساير احتمالات وجود نداشته باشد يك استراتژى معين مى تواند به شدت در داخل ساختار سازمان تثبيت شود.

3- « استراتژى، سازمان را تعريف مى كند»
مزيت: استراتژى كوتاه ترين راه را به افراد نشان مى دهد تا سازمان خود را بشناسد و آن را از سازمان هاى ديگر متمايز سازند. استراتژى، هدف و راه مناسبى را براى درك كارى كه سازمان انجام مى دهد ارائه مى نمايد.
عيب: تعريف كردن خيلى دقيق يك سازمان ممكن است به اين معنا باشد كه آن را گاهى اوقات تا حد كليشه سازى آن قدر ساده تعريف كنيم كه پيچيدگى فراوان سيستم آن را از بين برود.

4- « استراتژى، ثبات و تداوم را به وجود مى آورد»
مزيت: براى كاهش ابهام و ايجاد نظم، استراتژى لازم است. از اين لحاظ، استراتژى مانند يك تئورى است: يعنى يك ساختار شناختى براى ساده كردن و توضيح دادن جهان و پس از آن تسهيل فعاليت.
عيب: « الف والدواسون» اظهار مى‌دارد كه «ثبات و سازگارى احمقانه زاييده افكار بچه‌گانه است.» خلاقيت بى ثباتى را به وجود مى‌آورد. بايد دانست كه هر استراتژى مانند تئورى يك ساده‌سازى است كه ضرورتاً واقعيت را تحريف مى‌كند. استراتژى‌ها و تئورى‌ها خود واقعيت نيستند، اما نشان دهنده واقعيت در اذهان افراد مى‌باشند. هيچ كس تا كنون استراتژى را لمس يا مشاهده نكرده است اين بدان معناست كه هر استراتژى مى‌تواند داراى تاثير تحريف كننده‌اى باشد.

فقدان استراتژى به عنوان يك مزيت:
فقدان استراتژى را نبايد به شكست سازمانى ربط داد. اگر فقدان استراتژى عمدى باشد، ممكن است انعطاف‌پذيرى را در سازمان به وجود آورد. سازمان‌هايى كه نظارت شديدى بر رويه‌هاى رسمى( تشريفات رسمى) و وابستگى زيادى به آن‌ها دارند و به ثبات علاقمنداند ممكن است توانايى خود را براى ازمايش و نوتورى از دست بدهند.
مدير ممكن است از فقدان استراتژى به منظور ارسال پيام‌هاى صريح براى افراد ذى‌نفع داخلى و خارجى باب ميل خود نه براى شركت در مراسم و تشريفات منابع‌بر استفاده كند.
فقدان يك الگوى دقيق و مشخص براى تصميم‌گيرى استراتژيك ممكن است متضمن تداوم اختلال در سيستم‌هاى سازمانى باشد چرا كه بدون آن استراتژى ممكن است به يك دستورالعمل تخصصى تبديل شود كه انعطاف‌پذيرى را كاهش داده، از يادگيرى و انطباق جلوگيرى به عمل مى‌آورد.

انواع استراتژى:
شكل‌گيرى استراتژى به عنوان روند تحليلى شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاى عملى درهرسازمان تلقى مى‌شود. يعنى به ترتيب، ابتدا مدل‌سازى (فرموله كردن) و سپس پياده‌سازى و اجرا مدنظر قرارمى‌گيرد.
به دنبال مباحثى كه درتعريف استراتژى بيان گرديد شكل‌گيرى استراتژى براساس تعريف استراتژى يعنى «الگويى از اقدامات درجريان، دنبال مى‌كنيم.»

استراتژى‌هاى صددرصد مديرانه:
براى اين‌كه استراتژى محققق شده دقيقاً براساس آن‌چه كه قصد شده است، شكل‌گرفته باشد، حداقل بايد سه شرط، تحقق يابد.

نخست:
سازمان بايد داراى اهداف مشخص و روشنى بوده و آن‌ها را به‌طور دقيق و روشن بند به بند منتشر نمايد.

دوم:
اهداف بايد عملاً مورد قبول همه افراد قرار گيرد، حال يا خود در پديد آمدن آن‌ها سهيم باشند يا اين‌كه نظرات مديران سازمان را پذيرفته باشند.

سوم:
بايد بتوان تاثيرات محيطى را دقيقا پيش‌بينى و كاملاً بى‌اثر نمود يا آن‌ها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.
شرايط سه‌گانه فوق حاكى از وضعيت اغراق‌آميز بوده و تحقق آن در سازمان بعيد است.

استراتژى اضطرارى:
در استراتژى صددرصد اضطرارى بايد ترتيب و نظمى عارى از نيات و اراده رهبران سازمان باشد. الگويى به اين حالت (اضطرارى) نزديك مى‌شوند كه محيط، الگوهاى عملى خود را به سازمان‌ها تحميل مى‌كند.
مى‌توان اين دو استراتژى را دو قطب يك محور فرض نمود كه ديگر استراتژى‌هاى دنياى واقعى حدفاصل اين دو استراتژى (مديرانه و اضطرارى) قرارمى‌گيرد. در ادامه بحث را با استراتژى‌هاى نزديك به استراتژى مديرانه شروع و با استراتژى‌هاى نزديك به استراتژى‌هاى اضطرارى به پايان مى‌رسانيم.

استراتژى‌هاى ازپيش طراحى شده:
در اين نوع استراتژى، رهبران درمركز قدرت و تصميم‌گيرى، اهداف خود را تا حد امكان دقيقا فرموله و پس از آن درپى اجرا و پياده شدن آن‌ها، ترجمه آن‌ها به زبان عمل جمعى با حداقل انحراف برمى‌آيند.
در اين‌جا (و فقط در اين ‌جا) يك تفكيك مشخص بين "فرموله كردن" و "اجرا و بكارگيرى" وجود دارد.
رهبران براى اطمينان از انجام كار ابتدا بايد مقاصد و اهداف خود را به شكل طرح درآورده، ابهام و نارسايى‌هاى آن را به حداقل برسانند و سپس جزئيات اجرايى و نكات ريز طرح را از نظر هزينه و بودجه لازم، برنامه‌ريزى و زمان‌بندى شرح دهند تا از بروز ايده‌هايى كه تحقق آن را مانع مى‌شوند، پيش‌گيرى كنند.

استراتژى كارآفرين:
از يك ديدگاه مركزى نشأت گرفته است: مقاصد رسماً تشريح نشده، فردى رهبر سازمان است كه ايده‌ها و ديدگاهايش درشرايط جديد قابل تعديل يا تطبيق مى‌باشند، سازمان تحت كنترل شخصى رهبر است و درگوشه‌اى امن و بى‌خطر از محيط قرار دارد. اين استراتژى نسبتاً مدبرانه بوده و مى‌توانند اضطرارى ( و منعطف) باشند.

استراتژى ايدئولوژيكى:
ريشه در تشريك مساعى و نيات مشترك دارد: آرمان‌ها، جمعى و متعلق به كل اعضا است و به شكل مقدس و نسبتاً تغييرناپذير بوده و به‌ طور اصولى از طريق القاء و يا اجماعى شدن، كنترل مى‌شود. سازمان اغلب در تقابل با محيط عمل مى‌كند. اين نوع تا اندازه زيادى مدبرانه است.

استراتژى چترى (پوششى):
ريشه در تحمل و فشار دارد، رهبر تا حدودى كنترل اوضاع را در دست دارد، وى چارچوب‌ها و اهداف را مشخص مى‌كند و افراد درون سازمان به نيروهاى خود و يا محيط پيچيده و غيرقابل پيش‌بينى پاسخ مى‌دهند، اين نوع استراتژى تا حدودى مدبرانه و تا قسمتى اضطرارى يا مدبرانه – اضطرارى است.

استراتژى فرايندى (پروسه‌اى):
اين نوع استراتژى فرايندى است، يعنى رهبر سازمان فقط جنبه‌هاى فرايندى استراتژى، شامل: استخدام،‌ ساختار كلى سازمان و غيره را كنترل مى‌كند، اما تهيه محتواى آن به عهده ديگر اعضا واگذار مى‌شود، اين استراتژى تا حدودى مدبرانه و تا حدودى اضطرارى است.

استراتژى منفصل (گسيخته):
دربخش‌هاى دوردست و دورافتاده سازمان و يا سازمان‌هاى تخصصى پديد مى‌آيد. اعضا ارتباط كمى با يكديگر دارند.
كنترل متمركزى وجود نداشته و افراد طبق سلايق شخصى عمل مى‌كنند كه ممكن است گاهى ضد نظرات مركز باشد. استراتژى ازنظر سازمان اضطرارى است ولى ازنظر افراد ممكن است مدبرانه يا اضطرارى قلمداد شود.

استراتژى اجماعى:
ريشه دراجماع و اتفاق دارد: افراد از طريق توافق جمعى و تشريك مساعى چندجانبه روى الگوهاى مفيد و مناسب صحه گذاشته و آن‌ها را در غياب كنترل مركزى و معمول، به عنوان اصل مى‌پذيرند، اين نوع استراتژى تقريباً اضطرارى است.

استراتژى تحميلى:
ازطرف محيط و خارج از سازمان به آن تحميل مى‌شود: محيط، الگوهاى كارى خود را از طريق تحميل مستقيم و يا از طريق پيشى جستن يا محدود كردن انتخاب سازمانى برآن ديكته مى‌كند، بيشتر از نوع اضطرارى است، هرچند ممكن است توسط سازمان درونى شده و به مدبرانه تبديل شود.

استراتژى يكپارچگى
الف) يكپارچگى عمود به بالا:
مقصود از يكپارچگى عمودى به بالا به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل برسيستم توزيع يا خرده‌فروشى‌ها.
دراجراى اين استراتژى يكى از راه‌هاى اثربخش اين است كه شركت اقدام به واگذارى حق امتياز كند. ازاين جهت شركت‌ها مى‌توانند به سرعت گسترش يابند كه هزينه‌ها و فرصت‌هاى موجود بين عده زيادى از افراد سرشكن مى‌شود.

ب) يكپارچگى عمودى به پايين:
مقصود ازاين استراتژى به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل برعرضه كنندگان مواد اوليه.
به ويژه زمانى اين استراتژى مناسب است كه شركت به عرضه كنندگان مواد اوليه خود اعتماد كافى نداشته باشد، آن‌ها قيمت‌ها را بسياربالا منظور كنند يا اين كه نتوانند نيازهاى شركت را تامين كنند.
دربرخى موارد شركت‌ها به جاى به تملك درآوردن شركت‌هاى عرضه كننده مواد اوليه با تعداد زيادى شركت عرضه كننده مواد اوليه وارد مذاكره شوند اما رقابت جهانى باعث شده است شركت‌ها درمسير كاهش دادن تعداد عرضه‌كنندگان مواد اوليه برسرعت خود بيفزايند و ازاين عده انگشت شمار بخواهند خدمات و محصولاتى با بالاترين كيفيت ممكن عرضه نمايند تا بتوانند روابطى بلندمدت و بسيارمحكم با اين عده انگشت شمار برقرارنمايند.
درروش ديگرى به نام تامين از خارج شركت‌ها از عرضه‌كنندگان خارجى مواد اوليه موردنياز خريدارى مى‌كنند، ازهمه جا كسب اطلاع مى‌كنند و عرضه‌كنندگان و فروشندگان مختلف را به جان يكديگر مى اندازند تا بتوانند مواد مورد نياز را به بهترين قيمت خريدارى كنند.

ج) يكپارچگى افقى:
دراين استراتژى شركت مى‌كوشد شركت‌هاى رقيب را به مالكيت خود درآورد و بر ميزان كنترل خود بر آن‌ها بيفزايد.
درزمان كنونى درمديريت استراتژيك يكى از شناخته‌ترين راه‌ها اين است كه شركت‌ها با يكپارچگى افقى مى‌كوشند از استراتژى رشد استفاده كنند. ادغام شركت‌ها دريكديگر، خريدن شركت رقيب و بلعيدن شركت‌هاى ديگر ازجمله استراتژى‌هايى است كه شركت‌هاى رقيب به اجرا درمى‌آورند.
ادغام دو شركت رقيب احتمالاً موجب افزايش كارايى خواهد شد زيرا اين دوشركت مى‌توانند مقدار زيادى از تشكيلات مضاعف را حذف كنند و مديريت شركت خريدار مى‌تواند هدف شركت خريدارى شده را بهتر درك نمايد.

استراتژى‌هاى متمركز:
الف) رسوخ دربازار:
شركت‌ها دراجراى استراتژى‌ مبتنى بر رسوخ دربازار مى‌كوشند از مجراى تلاش‌هاى بازاريابى سهم بازار محصولات و خدمات كنونى خود را افزايش دهند. اغلب اين استراتژى‌ها به صورتى گسترده و به تنهايى به اجرا درمى‌آيند و گاهى پا‌به‌پاى ساير استراتژى‌ها اجرا مى‌شوند. رسوخ دربازار شامل افزايش عده فروشندگان، افزايش هزينه تبليغات، ترويج گسترده براى افزايش فروش و تقويت روابط عمومى و تبليغات مى‌شود.

ب) توسعه بازار:
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات يا محصولات جديد به مناطق جغرافيايى جديد است. دراين شرايط، جو توسعه بازار بين‌الملل بسيار مساعدتر مى‌شود.

ج) توسعه محصول:
دراجراى اين استراتژى‌ شركت مى‌كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنونى بر ميزان فروش بيفزايد. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزينه‌هاى بسيارزياد تحقيق و توسعه مى‌شود.

استراتژى‌هاى تنوع
به‌طوركلى استراتژى‌هاى مبتنى برتنوع بخشيدن به فعاليت‌ها روزبه روز شهرت خود را از دست مى‌دهند، زيرا مديران درمى‌يابند كه نمى‌توان به راحتى فعاليت‌ها و واحدهاى گوناگون تجارى را اداره كرد مايكل پورتر از دانشكده بازرگانى هاروارد چنين مى‌گويد: « مديريت دريافت كه نمى‌توان حيوان وحشى را رام كرد. » ازاين رو، بسيارى از شركت‌ها درصدد فروش يا تعطيل كردن واحدها يا بخش‌هايى برآمده‌اند كه سودآورى لازم را ندارند و مى‌كوشند بررشته تخصصى خود تاكيد بيشترى نمايند.

الف) تنوع همگون: مقصود از تنوع همگون اين است كه شركت مى‌كوشد محصولات و خدماتى جديد ولى مرتبط برمحصولات و خدمات خود بيفزايد.

ب) تنوع افقى: مقصود از تنوع افقى اين است كه شركت‌ محصولات و خدماتى جديد ولى بى‌ربط، به محصولات خود مى‌افزايد و به مشتريان كنونى خود عرضه مى‌كند. درمقايسه با تنوع ناهمگون، خطراجراى چنين استراتژى كمتر است، زيرا شركتى‌ كه دست به چنين كارى مى‌زند با مشتريان كنونى و موجود آشنا است.

ج) تنوع ناهمگون: مقصود از تنوع ناهمگون اين است كه شركت‌ محصولات و خدماتى جديد ولى بى‌ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلى خود) به بازار عرضه مى‌كند. برخى از شركت‌ها كوشيده‌اند ازطريق اجراى استراتژى مبتنى بر تنوع ناهمگون برتنوع محصولات و خدمات خود بيفزايند، البته بدين اميد دست به چنين كارى مى‌زنند كه پس از خريد يك شركت جديد دواير و بخش‌هاى مختلف آن را، جداجدا، به فروش برسانند و دراين راه سودهايى را عايد گردانند.
رئيس دانشكده بازرگانى دانشگاه نيويورك، ريچارد وست، مى‌گويد:
بازار سهام درمسير تنوع‌زدايى گام برمى‌دارد و اين پيام را مخابره مى‌كند كه ارزش يكايك دارايى‌هاى شركت (به صورت جداگانه) بيش از ارزش كل شركت‌ مى‌شود. اين اقدام ضد هم‌افزايى بدان معنى است كه ارزش كل از ارزش اجزاى تشكيل‌دهنده آن كمتر است.

استراتژى‌ تدافعى:

الف) مشاركت:
دراجراى اين استراتژى‌ دو يا چند شركت يك شركت تضامنى موقت يا كنسرسيوم تشكيل مى‌دهند و از فرصت پيش‌آمده بهره‌بردارى مى‌نمايند. مى‌توان اين استراتژى‌ را تدافعى تعاونى ناميد، زيرا يك شركت به تنهايى اجراى طرحى را برعهده نمى‌گيرد، اغلب:  دو يا سه شركت مسئوليت شركتى را برعهده مى‌گيرند كه به صورت يك شركت تازه تاسيس اقدام به فعاليت مى‌كند و سرمايه آن را به صورت مشترك تامين مى‌كنند.
مشاركت‌ها و شركت‌هاى تعاونى رونق زيادى پيدا كرده‌اند، زيرا شركت‌ها مى‌توانند بدين وسيله برشبكه فعاليت، ارتباطات و شبكه‌هاى رايانه‌اى خود بيفزايند. اين نوع فعاليت‌ها كه درسطح جهانى انجام مى‌شود موجب كاهش خطر مى‌گردد. كاترين هاريگان، استاد درس مديريت استراتژيك دردانشگاه كلمبيا روند روبه گسترش تشكيل مشاركت‌ها را بدين گونه شرح مى‌دهد:
درمحيط تجارت كنونى جهان كه ازيك سو منابع كمياب و ازسوى ديگر نرخ تغييرات فن‌آورى بسياربالاست، و نياز به سرمايه شدت مى‌يابد پرسش اصلى مطرح اين نيست: « آيا ما مشاركت را تشكيل خواهيم داد؟ »
درزمان كنونى پرسش اصلى اين است: «‌ باتوجه به نيازها و انتظارات ما چه نوع مشاركت و شركت تعاونى مى‌تواند از بقيه مناسب‌تر باشد؟ » و سپس بايد اين پرسش را مطرح كرد: « چگونه مى‌توان به شيوه‌اى بسياراثربخش اين نوع مشاركت‌ها را اداره نمود؟»
حتى اين شيوه يا رسم متداول شده است كه دو شركت رقيب هم براى همكارى و تشكيل شركت‌ تعاونى قرارداد مى‌بندند. براى اين‌كه دوشركت رقيب درتشريك مساعى موفق شوند، هريك از شركت‌ها بايد داراى ويژگى‌ خاص و وجه تمايز مشخصى باشد، مانند فن‌آورى پيشرفته، سيستم توزيع، واحد تحقيقاتى با توان توليد، ولى خطر بزرگ اين است كه ناخواسته فن‌آورى‌ها و مهارت‌هاى مهم، درسطح سازمانى، به جاهايى منتقل مى‌شود كه ازاين نظر درسطحى پايين‌تر قرار دارند.

ب) كاهش:
 زمانى يك شركت از استراتژى كاهش استفاده مى‌كند كه مى‌خواهد با گروه‌بندى جديد در دارايى‌ها و هزينه‌ها سيرنزولى فروش و سود را معكوس نمايد. گاهى اين پديده را تغيير جهت يا متحول نمودن استراتژى‌ سازمان مى‌نامند. هدف از كاهش اين است كه سازمان درزمينه تخصصى وضع خود را مستحكم نمايد. استراتژيست‌ها دراجراى اين استراتژى‌ با منابع محدود روبه‌رو هستند و تحت فشار سهامداران كاركنان و رسانه‌هاى گروهى قرارمى‌گيرند. امكان دارد شركت‌ به هنگام كاهش مجبور شود براى تهيه پول نقد موردنياز بخش‌هايى از زمين يا ساختمان‌هاى خود را به فروش برساند، برخى از خطوط توليد را كاهش دهد، از فن‌آورى پيشرفته يا دستگاه‌هاى خودكار استفاده كند، نيروى كار را كاهش دهد و سرانجام سيستم‌هاى كنترل هزينه‌ها را به كارگيرد.
اعلان ورشكستگى به سازمان اين امكان را مى‌دهد كه از دست بدهى‌هاى عمده نجات يابد و قراردادهاى اتحاديه‌هاى كارگرى را بى‌اعتبارسازد.

استراتژى واگذارى:
فروش يك واحد مستقل يا بخشى از سازمان را « فروش بخشى از سازمان يا هرس كردن سازمان، مى‌نامند. اغلب، شركت بخشى از واحدهاى خود را مى‌فروشد تا براى سرمايه‌گذارى خاص يا خريد شركت‌هاى ديگر تامين سرمايه نمايد. فروش بخشى از شركت مى‌تواند به عنوان بخشى از استراتژى‌ مبتنى برتجديد ساختار به حساب آيد، زيرا شركت مى‌كوشد بدان وسيله واحدهايى كه سودآور نيستند يا به سرمايه زيادى نياز دارند بفروشد يا اگر ميزان بازدهى يا فعاليت آن‌ها درخورساير فعاليت‌هاى سازمان نيست به فروش برساند.
ازآن‌جا كه شركت‌ها مى‌كوشند نقاط قوت خود را تقويت نمايند و فعاليت‌هاى خود را كمتر متنوع سازد، بنابراين استراتژى مبتنى برفروش بخش‌هايى از سازمان به صورت يكى از استراتژى‌هاى بسيارمتداول درآمده است.

استراتژى انحلال:
فروش تمام دارايى‌ها به ارزش واقعى را انحلال شركت مى‌نامند. انحلال به عنوان نوعى شكست به حساب آمده است و از نظر عاطفى مى‌تواند استراتژيك بسيارمشكل به حساب مى‌آيد. ولى، شايد اقدام مزبور بهترازاين باشد كه شركت كارخود را ادامه دهد و شاهد زيان‌هاى سنگين باشد.

استراتژى تركيب:
 بسيارى از شركت‌ها درصدد برمى‌آيند دو يا چند استراتژى‌ را به صورت همزمان درهم تركيب نمايند، ولى اگر دامنه اين فعاليت‌ بيش از اندازه گسترش يابد استراتژى مبتنى برتركيب داراى خطرات بسيارسنگين خواهد بود. هيچ سازمانى نمى‌تواند ازعهده اجراى همه استراتژى‌هايى كه به نفع شركت است، برآيد زيرا سازمان‌ها و افراد داراى منابع محدود هستند بنابراين ناگزيرند ازبين استراتژى‌هاى موجود برخى را انتخاب كنند و ازبدهى‌هاى سنگين و كمرشكن پرهيز نمايند.
درشركت‌هايى كه فعاليت‌هاى خود را تنوع يا پراكنده كرده‌اند، معمولاً زمانى از استراتژى‌ مبتنى برتركيب فعاليت‌ها استفاده مى‌شود كه دواير مختلف درصدد اجراى استراتژى مختلف باشند. هم‌چنين، سازمان‌هايى كه درانديشه بقاى خود باشند، مى‌كوشند از تركيبى از چند استراتژى‌ دفاعى استفاده كنند، يعنى به صورت همزمان، از استراتژى‌ مبتنى برواگذارى بخش‌هايى از سازمان،‌ انحلال برخى از واحدها و تجديد ساختار درسازمان استفاده كنند.

استراتژى تغيير:
درصورتى استفاده مى‌شود كه شركت از قدرت كافى براى تغيير سياست‌ها و رفتارهاى دولت برخوردار باشد.

استراتژى پرهيز:
دراين حالت شركت ترجيح مى‌دهد، بدون داشتن كوچكترين ارتباطى با دولت، درواقع آن را دوربزند و شكل خود را حل نمايد.

استراتژى همراهى:
دراين حالت همراهى با دولت دررابطه با سياست‌هاى اعلام شده براى شركت مشكل‌ساز نمى‌باشد.

استراتژى‌ اتحاد:
دراين حالت تنها راه گريز از خطر و ريسك، همانا اتحاد استراتژيك با دولت است. مثلاً سرمايه‌گذارى مشترك درشركت دولتى

استراتژى كاربر:
دركشورهايى كه نيروى كار ارزان است، معمولاً صنايع روى فعاليت‌هايى كه از نظر كاربرى نيروى انسانى درسطح بالايى هستند و از طرفى قيمت محصول از حساسيت بالايى درصحنه رقابت برخوردار است، متمركز مى‌شود. اين استراتژى درمورد كشورهايى كه جمعيت زيادى دارند (مثل چين يا مكزيك)، بيشتر كاربرد دارد.

استراتژى ارزش:
از تركيب كيفيت و قيمت اين استراتژى شكل مى‌گيرد. بدين صورت كه در كالاهايى كه كيفيت حائز اهميت بود، با كاهش قيمت امكان نفوذ در بازارهاى جديد فراهم مى‌شود. اين نوع كالاها معمولاً از تكنولوژى سطح بالا برخوردار هستند. نمونه‌هاى آن را دركشورهاى خاور دور (كره جنوبى و شركت هيوندا) مى‌توان مشاهده كرد.

استراتژى كم نظير:
درمورد بعضى از محصولات كه بنا به دلايلى تنها درمكان‌هاى خاص قابل توليد هستند، به كارمى‌رود. اين استراتژى عمدتاً درمحصولات كشاورزى كاربرد دارد.

استراتژى فصلى:
اين استراتژى هم عمدتاً درمحصولات كشاورزى كاربرد دارد. مثلاً صادرات سبزيجات تازه و ميوه‌هاى تابستانى در فصل زمستان به كشورهاى مرفه مانند آمريكا، كه نياز به هماهنگى ويژه بين صادركننده و واردكننده دارد.

استراتژى ارزش افزوده:
دراين حالت محصولات نيمه ساخته وارد شده و پس از انجام يك يا چند مرحله كارى دوباره صادر مى‌گردد.

استراتژى صادرات مجدد:
دراين حالت محصولات به صورت فله وارد شده و با بسته‌بندى جديد مجدداً صادر مى‌شود.

استراتژى ثبات:
به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و اين درحالى است كه اولاً مجموعه مورد مطالعه موقعيت مناسبى داشته و تهديد خاصى درآينده متوجه آن نباشد، ثانياً امكانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده يا زمان و شرايط محيطى اجازه آن را ندهد. دراين شرايط سازمان مى‌كوشد تا با تثبيت موقعيت خود و احتمالاً كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌ورى به اهداف موردنظر دست يابد. لكن طبيعى است كه اين شرايط نمى‌تواند مدت‌زيادى دوام يابد، زيرا ازسويى محيط با تغييرات خود شرايط را عوض مى‌كند و ازسوى ديگر رقبا پس از مدتى به اين همزيستى خاتمه داده و سهم بازار شركت مزبور را مورد تهاجم قرار مى‌دهند.

استراتژى نوآورى:
يكى از پايدارترين روش‌هاى گسترش و توسعه، استراتژى نوآورى است. دراثر نوآورى در خدمات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيت‌هاى جديد رقابتى براى سازمان ايجاد مى‌شود. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان مى‌تواند به راحتى رهبرى بازار را به عهده گرفته و ازحالت انفعالى خارج شود.

استراتژى بازنگرى:
درصورتى كه از استراتژى ثبات پيروى شود، به دنبال آن و به منظور تقويت مواضع موجود از اين استراتژى استفاده مى‌شود. دراين حالت براى كاهش هزينه‌ها و تخصيص بهتر منابع با توجه به اولويت‌ها يا تقويت مواضع موجود، يك بازنگرى درسازمان به عمل مى‌آيد.

استراتژى نيروبخش:
اين استراتژى از طريق خط مشى‌هاى جديد و جهت‌دهى مجدد برنامه‌ سازمانى به ويژه از طريق برنامه‌ريزى استراتژيك به خصوصيات از بين رفته، نيرو مى‌بخشد.

استراتژى اصلاحى:
شامل تلاش‌هاى ناظر بر تغيير خط مشى‌ها مى‌باشد. 

 استراتژى محافظه كارانه:
براى حفظ ارزش‌ها، نهادها يا اهدافى كه در تغييرات محيطى مورد تهديد قرارگرفته‌اند، بكارگرفته مى‌شود.

استراتژى‌هاى جستارى:
اين استراتژى درپى ايجاد آينده‌اى جديد و متفاوت بوده و شامل موارد زيراست:
1- دستوركار جديد: شامل اهداف يا مقاصد بلندمدت آموزشى علمى و كاربردى مى‌باشند.
2- اقدام‌هاى جانشين: واكنشى مستقيم ولى بلندمدت در قبال يك بحران يا تضاد مى‌باشد.

استراتژى متهورانه:
شبيه استراتژى‌هاى جستارى بوده ولى كوتاه‌مدت هستند. استراتژى‌هاى مربوطه آن عبارتند از:
1- اهداف كوتاه‌مدت: كه تلاش‌ها را به ‌سوى بهره‌بردارى از فرصت‌هاى كوتاه‌مدت يا غلبه بر تهديدات معطوف مى‌دارند.
2- طراحى آزمايش‌هاى كوتاه‌مدت: براى برخورد با مسائل و مشكلات مطرح مى‌شوند.
3- پيمان‌ها يا توافق‌هاى كوتاه‌مدت: ميان‌ بخش‌هاى مختلف از نظر استفاده مشترك از امكانات براى برخورد با مشكلات يا ايجاد موفقيت‌ها به كارگرفته مى‌شود.

استراتژى‌هاى نوع شرط‌ بندى:
شامل تلاش‌هاى سنجيده‌اى است كه براى مانور به سوى موقعيت مطلوب و غلبه بر مخاطرات صورت مى‌گيرد. اين استراتژى‌ها هنگام روبه‌روشدن با مشكلات فورى كه مانع از تنظيم استراتژى بلندمدت شوند، اتخاذ مى‌شوند و عبارتند از:
1- دفاع كردن در برابر خطرها يا خنثى كردن آن‌ها
2- نفوذ يا مذاكره استراتژيك درموضوع‌هاى كم فايده براى ايجاد موقعيت نفوذ در زمينه‌هاى مفيد براى سازمان
3- پيشرفت كردن يا نشان دادن عكس‌العمل كوتاه‌مدت در قبال راه‌حل فورى.

استراتژى صنايع تقسيم شده (مجزا):
صنعت تقسيم شده، صنعتى است كه از تعداد زيادى شركت‌هاى كوچك و متوسط تشكيل يافته و در بين آن‌ها بهم وابستگى رقابتى حداقل مى‌باشد. هيچ شركتى به تنهايى در موقعيت قوى‌ قرار ندارد تا تصميم‌هاى قيمت‌گذارى و توليد را تحت‌تأثير قرار دهد و به همين منظور هر شركت به دنبال بهترين استراتژى رقابتى خود مى‌باشد.

استراتژى مبتنى بر آزادى عمل (راهبردى):
در شرايط رقابت‌هاى بسيارفشرده در يك صنعت، بايد با استفاده از روش‌هاى بسيار پرتحرك و پرقدرت، آن بخش از بازار را كه مورد بهره‌بردارى رقبا نمى‌باشد مورد استفاده قرارداد. اين استراتژى را آزادى عمل راهبردى مى‌نامند.
نكته حائز اهميت اين است كه با شروع رقابت بايد از اقداماتى مانند جنگ قيمت‌ها پرهيز شود. جنگ قيمت‌ها، علاوه ‌بر كاهش سودآورى، براى خود صاحبان صنايع نيز مخاطره‌آميز است. كاهش قيمت تمام شده ازطريق تنزل استانداردهاى كيفى، نهايتاً جايگاه صنايع دربازار متزلزل خواهد شد.

استراتژى مبتنى برعوامل كليدى:
با تجزيه و تحليل محيط پيرامونى، مى‌توان زمينه‌هايى را كه سرمايه‌گذارى و تخصيص منابع شركت درآن منجر به كسب برترى قابل ملاحظه‌اى نسبت به رقبا مى‌شود را تعيين نمود.
زمينه‌ها و فرصت‌هاى مذكور را عوامل كليدى موفقيت و صرف منابع موجود درآن‌ها را به منظور كسب موفقيت برتر، راهبرد مبتنى برعوامل كليدى موفقيت مى‌نامند.

استراتژى مبتنى برتوافق نسبى:
درشرايطى كه كليه رقبا با توجه به عوامل كليدى موفقيت به شدت مشغول فعاليت هستند و شركت نسبت به رقباى خود، هيچ‌گونه مزيت نسبى ندارد، كسب برترى نسبى، منوط به بهره‌گيرى از هرگونه تفاوت در شرايط رقابتى شركت‌ها مى‌باشد. دراين حالت وظيفه طراحان استراتژى اين است كه:
1- از برترى تكنولوژيكى يا سوددهى و امثال آن درمورد محصولاتى كه مستقيماً در رقابت با رقيب مورد نظر توليد نمى‌شود، بهره‌بردارى كنند.
2- از هر نوع تفاوت در نحوه توزيع منابع و تركيب دارايى‌هاى شركت، در مقايسه با رقبا استفاده نمايند. اين استراتژى را راهبرد مبتنى بر توافق نسبى مى‌نامند.

استراتژى مبتنى بر ابتكارات جسورانه:
درصورتى كه رقيب درفعاليت با رشد كم يا ثابت، كاملاً جا افتاده است و از ميدان به دركردن وى مشكل باشد. دراين حالت بايد تمامى مفروضات و فعاليت‌ها را زير سؤال برد و با برهم زدن قواعد بازى و انتخاب يك راهبرد كاملاً غيرمتعارف و با چالشى جسورانه مزيت رقابتى قدرتمند ولى پنهان در فعاليت‌ها را اعم از توليدى و بازارسازى و غيره كشف و بر مبناى آن استراتژى لازم را تدوين نمود.

تمركز تك كالايى يا تك خدمتى:
نوعى استراتژى رشد است كه افزايش فروش سازمان، سودها، سهم بازار كالا يا خدمات فعلى آن را شامل مى‌شود. اين استراتژى زمانى كه تقاضا براى كالا يا خدمات سازمان درحال افزايش است، موضوعيت مى‌يابد.

تنوع تركيبى:
نوعى استراتژى رشد است كه شامل افزودن كالا يا خدمات جديدى عمدتاً متمايز از كالا يا خدمات فعلى سازمان مى‌باشد. تنوع تركيبى مى‌تواند از نظر داخلى يا خارجى دنبال شود. اما در بيشتر مواقع تنوع تركيبى از طريق ادغام‌ها، خريد شركت‌ها و سرمايه‌گذارى مشترك تحقق مى‌يابد. تعداد بسيار زيادى از سازمان‌ها، استراتژى تركيبى را ترجيح مى‌دهند.

برداشت:
استراتژى برداشت براى كاهش سرمايه‌گذارى‌ها در يك محدوده خاص سازمانى و دريك واحد SBU با هدف قطع هزينه‌ها و بهبود نقدينگى به كار مى‌رود. بديهى است جريان نقدينگى ايجاد شده، براى فراهم نمودن نيازهاى مالى، حوزه‌هاى درحال رشد و يا جديد سازمان، به كار مى‌روند.

استراتژى‌هاى متمركز:
 استراتژى مبتنى بر تمركز برگروه خاصى از مشتريان هنگامى موفق است كه بخشى از صنعت داراى اندازه و وسعت كافى و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اين كه، اين موفقيت، ازنظر شركت‌هاى عمده و رقيب، از اهميت زيادى برخوردار نباشد.
شركت‌هاى بزرگ و آن‌هايى كه درسطح متوسط قراردارند تنها زمانى مى‌توانند از استراتژى مبتنى بر تمركز گروه خاصى از مشتريان استفاده كنند كه اين استراتژى را با استراتژى‌هاى مبتنى بر رهبرى در هزينه‌ها و متمايز ساختن محصول درهم آميزند.
استراتژى‌هاى مبتنى برتمركز برگروه‌هاى خاصى از مشتريان زمانى بسيار اثربخش خواهد بود كه مشتريان داراى سليقه‌هاى بسيار متمايز باشند و شركت‌هاى رقيب درصدد دستيابى به همين بخش از بازار نباشند.
خطرهاى ناشى از اجراى استراتژى مبتنى بر تمركز گروه خاصى از مشتريان به شرح زير است: تعداد زيادى از شركت‌هاى رقيب متوجه اين واقعيت مى‌شوند كه شركت‌ توانسته است استراتژى مزبور را به شيوه‌اى موفقيت‌آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومى ازهمين استراتژى برآيند يا اين‌كه سليقه مشتريان تغيير مى‌كند و نسبت به ويژگى‌هاى محصول مزبور بى‌علاقه مى‌شوند. سازمانى كه از اين استراتژى استفاده مى‌كند مى‌كوشد خدمات خاصى را به بازار محدودى عرضه كند كه اين بازار مى‌تواند به صورت منطقه جغرافيايى، بخش‌ خاصى از مصرف‌كنندگان يك محصول يا گروه‌هاى ويژه‌اى از مشتريان باشد.


استراتژى‌هاى عمومى (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژى‌ رهبرى هزينه‌ها: دراين استراتژى شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مى‌كند كه بهاى تمام شده هر واحد براى مشترى (كسى كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مى‌يابد.
يكى از دليل‌هاى اصلى براى اجراى استراتژى‌هاى يكپارچگى عمودى و افقى اين است كه بتوان ازنظر رهبرى در هزينه‌ها به منافع و مزايايى دست يافت.
درموارد زير شركت مى‌تواند، دريك صنعت، محصولاتى را با بهاى تمام شده كمتر توليد و عرضه نمايد: هنگامى كه بازار متشكل از خريدارانى باشد كه نسبت به قيمت حساسيت نشان مى‌دهند، هنگامى كه براى محصولاتى متمايز مشترى چندان زيادى وجود نداشته باشد، هنگامى كه مشتريان بين محصولات با نام‌ها و نشان‌هاى تجارى مختلف تفاوت چندان زيادى قائل نمى‌شوند و يا هنگامى كه تعداد زيادى خريدار با توان‌هاى بالقوه چانه‌زدن در بازار وجود داشته باشند. هدف اين است كه محصولاتى با قيمت پايين‌تر از شركت‌هاى رقيب به بازار عرضه كرد و بدان وسيله سهم بيشترى از بازار را به دست آورد و آن گاه با بالا بردن فروش تلاش كرد شركت‌هاى رقيب را به كلى از بازار خارج نمود.
اجراى موفقيت‌آميز استراتژى « رهبرى در هزينه‌ها » كارايى بسياربالا، سربار پايين، ضايعات قابل تحمل، مقدارى مزاياى جنبى، دقت زياد در دادن درخواست براى بودجه، حيطه نظارت گسترده‌تر، كاهش هزينه‌ نگهدارى و سرانجام مشاركت گسترده كاركنان درتلاش‌هاى مربوط به كنترل هزينه خواهد بود. برخى از خطرهاى ناشى از اجراى استراتژى مبتنى بر « رهبرى درهزينه‌ها » اين است كه امكان دارد شركت‌هاى رقيب از اين استراتژى تقليد نمايند و در نتيجه كل سود يك صنعت خاص كاهش يابد، پيشرفت‌هاى فن‌آورى در آن صنعت موجب مى‌شود كه استراتژى مزبور اثربخشى خود را از دست بدهد يا اين‌كه خريداران به ويژگى‌هاى ديگرى به غير از قيمت، توجه نمايند.

استراتژى تمايز:
 مقصود از استراتژى متمايز ساختن محصول اين است كه محصولات و خدماتى عرضه شود كه درصنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتى منحصر به‌ فرد تلقى شوند و به مشتريانى عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادى نشان نمى‌دهند.
متمايز بودن محصول يا خدمت به اين معنى نيست كه بهره‌مند شدن از مزيت رقابتى تضمين گردد، بويژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به ميزان زيادى نيازهاى مشتريان را تامين كنند يا اگر شركت‌هاى رقيب بتوانند از شركتى كه داراى ويژگى‌هاى متمايز است به سرعت تقليد نمايند. مقصود از عرضه موفقيت‌آميز محصولات اين است كه شركت مربوطه مى‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذيرى بيشتر برخوردار شود، هزينه‌هاى كمترى به مصرف مى‌رساند و آرامش بيشترى دارد. استراتژى توسعه محصول نمونه‌اى است كه شركت بدان ‌وسيله از مزيت حاصل از اجراى استراتژى مبتنى بر متمايز ساختن محصول برخوردار شود، هزينه‌هاى كمترى به مصرف مى‌رساند و آرامش بيشترى دارد. استراتژى توسعه محصول نمونه‌اى است كه شركت بدان ‌وسيله از مزيت حاصل از اجراى استراتژى مبتنى بر متمايز ساختن محصول برخوردار مى‌شود.
شركتى كه استراتژى تمايز را به شيوه‌اى موفقيت‌آميز به اجرا درآورد مى‌تواند قيمت محصول را نسبت به شركت‌هاى رقيب بالاتر تعيين كند، زيرا به وفادارى مشتريان تكيه مى‌نمايد.
خطر يا ريسك ناشى از كاربرد استراتژى تمايز اين است كه امكان دارد قيمت بسيار بالايى كه براى آن تعيين مى‌شود: از نظر مشترى، موجه نباشد.

بازگشت:
عبارت است از تلاش در جهت بهبودكارايى عملياتى كه در خلال كاهش موقعيت مالى سازمان رخ مى‌دهد. از جمله راهبردهاى اين استراتژى مى‌توان به مديريت تغيير، تقليل مخارج سرمايه‌اى، كنترل هزينه‌ها و غيره اشاره كرد.

تقليل سرمايه:
تقليل سرمايه غالباً وقتى به عنوان يك استراتژى به كارمى‌رود كه استراتژى‌هاى برداشت يا تدافعى ناموفق بوده باشند. اين استراتژى شامل فروش قسمتى اساسى از موسسه است كه مى‌تواند خط توليد يا يك بخش از سازمان باشد.

منابع:
دكتر محمد رضا حميدى‌زاده، برنامه‌ريزى استراتژيك ،1384 ،تهران، سمت
نويسندگان هنرى مينتزبرگ، بروس الستراند، ژوزف لمپل، مترجم دكتر محمود احمدپورداريانى( عضو هيات علمى دانشگاه تهران)، جنگل استراتژى( كارآفرينى در قالب يك مكتب)، 1384، شركت پرديس 57
دكتر حسن زرگر و رقيه حسينى- برنامه‌ريزى استراتژيك فرايند محورى، 1385، شركت چاپ و نشر بازرگانى وابسته به موسسه مطالعات و پژوهش‌هاى بازرگانى

تدوين: مريم عبداللهى
كارشناس مديريت دانشكده مديريت دانشگاه تهران

منبع مقاله: خبرگزارى ايسنا