مرکز رشد شريف

مديريت‌ عملكرد دانشگران‌

چكيده:

در محيطهاى‌ كاملا رقابتى‌، با رشد شتابان‌ و كمتر قابل‌ پيش‌بينى‌ دانش‌ امروز، كه‌ در آن‌ كاركنان‌ آزادى‌، تاثير متقابل‌ وچالش‌ بيشترى‌ از سيستم‌ كار و پاداش‌ خود طلب‌ مى‌كنند و انتظار دارند سبكهاى‌ جديد كار و خلاقيت‌ آنها مورد تشويق‌ وحمايت‌ قرار بگيرد، اكثر سيستمهاى‌ مديريت‌ منابع‌ انسانى‌ ديگر كارايى‌ ندارند و الگوهاى‌ قديمى‌ به‌ چيزهاى‌ بى‌ربطى‌ تبديل‌شده‌اند. در اين‌ محيطها كه‌ تقويت‌ دانش‌ و اصلاح‌ بهره‌دهى‌ حياتى‌ است‌، مديريت‌ عملكرد بايد اولويتها و هدفهاى‌ خود را باكاركنان‌ در ميان‌ بگذارد و مسير پيشرفت‌ آنها را هموار سازد. به‌ علاوه‌ در چنين‌ سازمانهايى‌:

مديريت‌ عملكرد دانشگران‌ بايد در مواقع‌ ضرورى‌ تفكر تازه‌ را بپذيرد. به‌ عبارت‌ ديگر، بايد ذهنيت‌ مديريت‌ عملكرد ازرويكردهاى‌ سنتى‌ به‌ رويكردهاى‌ موثرتر و جديد تغيير يابد.

سيستمها، رويكردها و روشهاى‌ مديريت‌ عملكرد نوآورى‌ لازم‌ است‌ كه‌ نقش‌ عمده‌اى‌ در ايجاد و تكميل‌ رويكردهاى‌ كاملاموثر براى‌ مديريت‌ دانشگران‌ نسبت‌ به‌ مسئوليتها و رفتار آنها ايفا كند.

سيستمهاى‌ مديريت‌ عملكرد فردى‌ بايد به‌ سيستمهايى‌ تبديل‌ شود كه‌ بر توسعه‌ مهارت‌ و توانايى‌ لازم‌ براى‌ اجراى‌ كامل‌مسئوليتهاى‌ جمعى‌ تاكيد مى‌كنند.

مديريت‌ عملكرد بايد از ميزان‌ ديوان‌سالارى‌ خود بكاهد و بيشتر به‌ فرايند پيوسته‌اى‌ تبديل‌ شود كه‌ بيشتر به‌ آينده‌ مى‌نگردو اصطلاحات‌ رايج‌ در اين‌ فرايند عبارت‌اند از گفت‌ و گو، درك‌ مشترك‌ و تعهد متقابل‌.

مديريت‌ عملكرد بايد از ابزار كنترل‌ به‌ ابزار هدايت‌ كاركنان‌ براى‌ احساس‌ تعهد نسبت‌ به‌ هدفهاى‌ سازمان‌، ابزار افزايش‌كارايى‌ و افزايش‌ اختيارات‌ آنها تبديل‌ شود.

مسئوليت‌ مديريت‌ عملكرد بايد از ناظرها به‌ كاركنان‌ منتقل‌ شود.

بايد به‌ جاى‌ هدفهاى‌ كوتاه‌مدت‌ سازمانى‌ از هدفهاى‌ بلندمدت‌ كه‌ براى‌ رشد حرفه‌اى‌ و ايجاد تحول‌ در دانشگران‌ ضرورى‌است‌ استفاده‌ شود.

چون‌ موفقيت‌ فرايند مديريت‌ عملكرد به‌ سنجش‌ پيوسته‌ و بهبود مداوم‌ عملكرد بستگى‌ دارد، بايد همواره‌ برنامه‌ريزى‌،نظارت‌، تعليم‌ و تربيت‌ و ارزشيابى‌ عملكرد دانشگران‌ را مد نظر داشته‌ باشد.

بايد به‌ جاى‌ تاكيد كمى‌ در ارزشيابى‌ عملكرد از رويكردهاى‌ كيفى‌تر استفاده‌ شود.

كليد واژه‌ها: 1. مديريت‌ عملكرد دانشگران‌ 2. مديريت‌ منابع‌ انسانى‌ 3. مديريت‌ نوآور 4. سيستم‌ مديريت‌ عملكرد فردى‌5. درك‌ مشترك‌ و تعهد متقابل‌ 6. تفويض‌ اختيار 7. رويكرد كيفى‌ 8. ارزشيابى‌ كمى‌

مقدمه:

معيار سنجش‌ موفقيت‌ يك‌ سازمان‌، ميزان‌مطلوبيت‌ عملكرد كاركنان‌ آن‌ است‌ (O'Neal and Palladino, 1992). با اين‌حال‌،در محيطهاى‌ كارى‌ متغير و به‌ سختى‌ قابل‌ پيش‌بينى‌امروز، بويژه‌ در سازمانهاى‌ دانشگر، بسيارى‌ ازنظامهاى‌ منابع‌ انسانى‌ موجود، چنانكه‌ بايد، مناسب‌نيستند و الگوهاى‌ ديرين‌ نامربوط تلقى‌ مى‌شود،زيرا در اين‌ سازمانها، كاركنان‌ از نظامهاى‌ كار ونظامهاى‌ پاداش‌ خود انتظار آزادى‌ عمل‌، تاثيرگذارى‌و چالش‌ بيشترى‌ را دارند و اين‌ چالشها را براى‌تشويق‌ و حمايت‌ در خلاقيت‌ خود و شيوه‌هاى‌نوين‌ كار لازم‌ مى‌دانند. سازمانها دريافته‌اند كه‌ هرگزنظام‌ سنجش‌ يا مديريت‌ عملكردى‌ نداشته‌اند تااهداف‌ و علائق‌ ترجيحى‌ آنها را به‌ كاركنانشان‌ منتقل‌و پيشرفت‌ كار آنها را دنبال‌ كند.
بررسى‌ تاريخى‌ مديريت‌ عملكرد نشان‌ مى‌دهدكه‌ در رويكرد سنتى‌ مديريت‌ عملكرد، با هيچ‌خطايى‌ نبايد به‌ قصد تنبيه‌ برخورد شود. هر چندغرض‌ از بررسى‌ ارزشيابى‌ عملكرد كاركنان‌، نه‌ تنبيه‌بلكه‌ ارتقاى‌ اثربخشى‌ آنهاست‌. در اين‌ ارتباطمديريت‌ عملكرد سنتى‌ از ايفاى‌ نقشى‌ مناسب‌ناتوان‌ بوده‌ است‌ و افرادى‌ متعهد به‌ اهداف‌ سازمان‌پرورش‌ نمى‌دهد. باوجود اين‌ در سازمانهاى‌ موفق‌امروز كه‌ در آنها رويكرد مطلوب‌ مديريت‌ عملكردى‌با ماهيت‌ غيرتنبيهى‌ معمول‌ است‌، كاهش‌ منزلت‌كاركنان‌ و تعليقات‌ انضباطى‌ منجر به‌ عدم‌ پرداخت‌،امرى‌ مربوط به‌ گذشته‌ است‌ و در عوض‌ كاركنان‌براى‌ رفتار خود و تعهدشان‌ نسبت‌ به‌ عملكردرضايتبخش‌ به‌ عنوان‌ شرط ادامه‌ استخدام‌ آنان‌،مسئوليت‌ شخصى‌ دارند. بنابراين‌ بزرگترين‌ مزيت‌اين‌ رويكرد آن‌ است‌ كه‌ بار مسئوليت‌ مديريت‌عملكرد را از سرپرستان‌ به‌ كاركنان‌ منتقل‌ مى‌كند(Grote, 2000). بنابراين‌ كاركنان‌ در انتخاب‌ يكى‌از دو كار مخير خواهند بود: با متحول‌ ساختن‌ خوددر سازمان‌ بمانند يا آن‌ را ترك‌ كنند.
در اين‌ رويكرد انضباطى‌ مسئوليت‌ ـ محور،درعين‌حال‌ كه‌ شئون‌ سرپرستى‌ و كارمندى‌ حفظمى‌شود، اين‌ تقاضا كه‌ كارمند بايد به‌استانداردهاى‌ سازمان‌ پاى‌بند باشد تقويت‌مى‌شود. به‌علاوه‌ پيام‌ اين‌ رويكرد آن‌ است‌ كه‌تقويت‌ عملكرد مطلوب‌، همانند برخورد جدى‌ باعملكرد ضعيف‌ حائز اهميت‌ است‌. مزاياى‌ اين‌رويكرد جديد عبارت‌اند از:

  • ارزشهاى‌ سازمانى‌ تقويت‌ مى‌شود.
  • دشمنى‌ و خطر خشونت‌ درمحل‌ كار كاهش‌مى‌يابد.
  • چالشها نسبت‌ به‌ مقررات‌ و اقدامات‌ اخراج‌كاركنان‌ كاهش‌ مى‌يابد.
  • گفتگوى‌ بين‌ كارمند و سرپرست‌ براى‌ حصول‌بهره‌ورى‌ و مزيت‌ رقابتى‌ افزايش‌ مى‌يابد.
  • كارهاى‌ ارزشيابى‌ براى‌ سرپرستان‌ آسانتر مى‌شود.
  • فشارهاى‌ روحى‌ و تنشهاى‌ سرپرستى‌ كاهش‌مى‌يابد.
  • پرداختهاى‌ جبرانى‌ براساس‌ ميزان‌ ارزش‌ عملكردو كمك‌ كاركنان‌ به‌ سازمان‌ تعيين‌ مى‌شود.
  • با ساختار سنتى‌ حقوق‌ و دستمزدها مقابله‌مى‌شود.

در مورد مديريت‌ عملكرد و در برخورد بادانشگران‌ مستلزم‌ نوعى‌ تفكر تازه‌ و سيستمها،رويكردها، و روشهاى‌ مديريت‌ عملكرد نوآورانه‌است‌ كه‌ بتواند در ايجاد و اعمال‌ رويكردهاى‌ تازه‌و بسيار اثربخش‌ مديريت‌ كارگران‌ دانشگر باتوجه‌به‌ مسئوليتهاى‌ كارى‌ و رفتارهاى‌ مورد انتظار ازآنان‌ نقش‌ عمده‌اى‌ ايفا كند.

ماهيت‌ مديريت‌ عملكرد
مديريت‌ عملكرد چيست‌؟
از عوامل‌ مهم‌ موفقيت‌ سازمانها، شنيدن‌ نظرات‌مشتريان‌، طراحى‌توليد و ارائه‌ خدماتى‌ است‌ كه‌در جهت‌ برآوردن‌ انتظارات‌ مشترى‌ معمول‌مى‌شود و به‌طور مستمر ارزش‌ فرايندهاى‌سازمانى‌ منجر به‌ رضايت‌ مشترى‌ را بهبودمى‌بخشد. يكى‌ از اقدامات‌ چنين‌ فلسفه‌اى‌ بهبودكيفى‌ مستمر و ارزش‌ افزوده‌ مشترى‌ ـ محور درفرايند مديريت‌ عملكرد است‌.
مديريت‌ عملكرد اصطلاح‌ عامى‌ براى‌ آن‌دسته‌ از فعاليتهاى‌ سازمانى‌ است‌ كه‌ با مديريت‌امور و مسئوليتهاى‌ شغلى‌ و رفتارى‌ كاركنان‌ سر وكار دارد. مديريت‌ عملكرد راهى‌ براى‌ تسهيل‌برقرارى‌ ارتباط و ايجاد تفاهم‌ بين‌ كاركنان‌ وسرپرستان‌ است‌ و به‌ پيدايش‌ محيط مطلوبتركارى‌ و تعهد بيشتر نسبت‌ به‌ كيفيت‌ خدمات‌ منجرمى‌شود. فنون‌ و ابزار اين‌ مديريت‌ براى‌ بالابردن‌بهره‌ورى‌ كاركنان‌ و كسب‌ مزيت‌ رقابتى‌ سازمان‌ به‌كار مى‌رود. فرايندها و نظامهاى‌ سودمند مديريت‌عملكرد، سرپرستان‌ را در تشخيص‌ عملكردضعيف‌ و اتخاذ معيارهاى‌ تصحيح‌ آن‌ و پاداش‌دادن‌ به‌ عملكرد مطلوب‌ و ترغيب‌ تكرار آن‌ كمك‌مى‌كند.
هر چند مفاهيم‌ مديريت‌ عملكرد و ارزشيابى‌عملكرد، غالبا به‌ جاى‌ هم‌ به‌ كار مى‌روند، امامديريت‌ عملكرد فرايندى‌ است‌ كه‌ نه‌ تنهاارزشيابى‌ عملكرد بلكه‌ نظامهاى‌ انضباطى‌ وخطمشيهاى‌ رسيدگى‌ به‌ شكايات‌ را نيز به‌عنوان‌ابزار مديريت‌ عملكرد در بر مى‌گيرد. در واقع‌نارسايى‌ بسيارى‌ از نظامهاى‌ ارزيابى‌ عملكرد
در كمك‌ عينى‌ به‌ عملكرد و رضايت‌ كاركنان‌
و تحقق‌ اهداف‌ سازمانى‌ احتمالا دليل‌ عمده‌پيدايش‌ مفهوم‌ مديريت‌ عملكرد بوده‌ است‌(Spangenberg and Theron, 1997).
در بازار رقابتى‌ جهان‌ امروز، بويژه‌ درسازمانهاى‌ دانشگر2 كه‌ در آنها ارتقاى‌ دانش‌ وافزايش‌ بهره‌ورى‌ مسئله‌ جدى‌ به‌ حساب‌ مى‌آيند،مديريت‌ عملكرد حايز اهميت‌ است‌. در چنين‌سازمانهايى‌، مديريت‌ عملكرد در صدد است‌ تاالف‌) با مشخص‌ كردن‌ عوامل‌ مهم‌ موفقيت‌ ومعيارهاى‌ عملكرد و تامين‌ قابل‌ اعتماد بودن‌پاسخگويى‌ عملكرد، اعمال‌ راهبرد كسب‌ و كار راتسهيل‌ كند، ب‌) فرايندهاى‌ سازمانى‌ و عملكردكاركنان‌ را به‌طور مستمر بهبود بخشد، ج‌) فرهنگ‌سازمانى‌ مطلوبى‌ فراهم‌ آورد و د) اطلاعات‌ ونتايجى‌ را براى‌ به‌كارگيرى‌ در سيستمهاى‌ منابع‌انسانى‌ و تصميم‌گيريها به‌ دست‌ دهد. نظام‌مديريت‌ عملكرد براى‌ توفيق‌ در تحقق‌ اين‌ اهداف‌،به‌ زمان‌، تعهد و مهارتهاى‌ افراد دخيل‌ در اين‌فرايند نياز خواهد داشت‌.
اين‌ سازمانهاى‌ آينده‌ساز براى‌ انجام‌ فعاليتهاى‌زير، بر نتايج‌ مديريت‌ عملكرد خود متكى‌ هستند:
الف‌) مستندسازى‌ رفتارها و مسئوليتهاى‌شغلى‌ كاركنان‌.
ب‌) كمك‌ به‌ فرايند تعيين‌ و تعريف‌ انتظارات‌عملكردى‌.
ج‌) ايجاد چارچوبى‌ براى‌ برقرارى‌ ارتباط بين‌سرپرستان‌ و كاركنان‌
د) ايجاد فرصتهاى‌ مستمر براى‌ سرپرستان‌، درجهت‌ هدايت‌ و تشويق‌ توسعه‌ شخصى‌ كاركنان‌.
ه' ) همسان‌سازى‌ انتظارات‌ فردى‌ كاركنان‌ بااهداف‌ سازمانى‌ (Levine, 1997).
در اين‌ سازمانها، به‌خاطر ماهيت‌ عملكرد ـمحور آنها، غالبا برخى‌ مشخصه‌هاى‌ تشويقى‌عملكرد اعمال‌ و ترويج‌ مى‌شود. اين‌ مشخصه‌هاعبارت‌اند از:

  • وضوح‌ اهداف‌، مقاصد و اولويتهاى‌ سازمانى‌
  • گفتگوى‌ صريح‌ و دوجانبه‌ بين‌ سرپرستان‌ وكاركنان‌ آنها
  • تصميم‌گيرى‌ مشترك‌ به‌وسيله‌ سرپرستان‌ وزيرمجموعه‌
  • ايجاد خسارت‌ مخاطره‌ كردن‌ بدون‌ ترس‌ ازشكست‌
  • ايجاد موازنه‌ بين‌ فشارهاى‌ كوتاه‌مدت‌ براى‌توليد و نياز بلندمدت‌ رشد و توسعه‌ حرفه‌اى‌كاركنان‌
  • تعهد سازمانى‌ پايدار در جهت‌ پاداش‌دهى‌ به‌ فعاليتهاى‌ برتر در محل‌ كار (Robertson, 1995).

اصول‌ مديريت‌ عملكرد
در سازمانهاى‌ دانشگر، اصول‌ مشخصى‌ را بايد به‌عنوان‌ مبناى‌ مهندسى‌ مجدد و تحولات‌ نوآورانه‌مديريت‌ عملكرد دنبال‌ كرد. اين‌ اصول‌عبارت‌انداز:

  • مديريت‌ عملكرد به‌عنوان‌ نوعى‌ فرايند اساسى‌كسب‌ و كار
  • قدرت‌ حاصل‌ از تبادل‌ اطلاعات‌ و داشتن‌اطلاعات‌ مشترك‌
  • قايل‌ شدن‌ نوعى‌ توجه‌ فراتر از قابليت‌سودآورى‌ به‌ ارزشها
  • يافتن‌ پاسخ‌ خاص‌ براى‌ هر مسئله‌ (Davis, and Landa, 1999).

در اين‌ سازمانها، ديگر عوامل‌ موفقيت‌ فرايندمديريت‌ عملكرد به‌قرار زير است‌:

  • حمايت‌ مديريت‌ ارشد از فرايند مديريت‌عملكرد
  • نقش‌ بارز مديريت‌ ارشد در طراحى‌ و اجراى‌فرايند
  • آمادگى‌ سازمانى‌ و ابراز تعهد مديريت‌ نسبت‌ به‌تغيير فرايند، در صورت‌ لزوم‌
  • همسويى‌ و يكپارچگى‌ نظام‌ مديريت‌ عملكردبا ديگر نظامهاى‌ سازمانى‌
  • دخالت‌ و درگيرى‌ كاركنان‌ در فرايند
  • كارآموزش‌ مناسب‌ براى‌ اجراى‌ مطلوب‌ فرايند
  • متناسب‌ ساختن‌ روشهاى‌ اجراى‌ مديريت‌عملكرد، به‌ نحوى‌ كه‌ هم‌ با نيازهاى‌ كاركنان‌وهم‌ با اهداف‌ و مقاصد سازمان‌ سازگار باشند.
  • ارزشيابى‌ عملكرد سازمان‌ به‌ جاى‌ عملكرد افراد(Thomas, and Petrini, 1995).

يكى‌ از نتايج‌ فرايند موفق‌ مديريت‌ عملكرد،توانمندسازى‌ كاركنان‌ است‌ كه‌ به‌ جاى‌ استقلال‌ ياوابستگى‌ كارمند، در صدد حصول‌ همبستگى‌ بين‌كاركنان‌ و بستگى‌ گروهى‌ آنهاست‌. توانمندسازى‌كاركنان‌ شالوده‌اى‌ است‌ كه‌ بر مبناى‌ آن‌ كيفيت‌توليدات‌ و خدمات‌ به‌ مشتريان‌ را مى‌توان‌ به‌طورمستمر بهبود بخشيد. ايجاد يك‌ فرهنگ‌ و فضاى‌توانمندساز و نيرومند هم‌ تكاملى‌ (زمانبر ومرحله‌اى‌) و هم‌ انقلابى‌ است‌ (ضمن‌ مرحله‌اى‌بودن‌، گامهاى‌ نهايى‌ در جهت‌ واژگونى‌ وضع‌موجود برداشته‌ مى‌شود).
براساس‌ نكات‌ مثبتى‌ كه‌ تاكنون‌ درباره‌نظامهاى‌ مديريت‌ عملكرد ارائه‌ شده‌ است‌. اين‌نظامها مى‌توانند اعتبار والايى‌ را به‌ سازمانهاارزانى‌ دارند. با اين‌ وصف‌، غالب‌ اين‌ نظامهااينگونه‌ عمل‌ نمى‌كنند. به‌ عبارت‌ ديگر، اين‌نظامها اگر به‌گونه‌اى‌ اثربخش‌ اعمال‌ شوند به‌ "منبع‌فايده‌" يا پديد آورنده‌ ارزش‌ افزوده‌ مبدل‌ مى‌شوندو در غير اين‌ صورت‌، به‌ صورت‌ "منبع‌ هزينه‌" ياسربار غير ضرور در مى‌آيند. به‌ بيان‌ روشنتر اگريك‌ نظام‌ مديريت‌ عملكرد، عملكرد فرد را بهبودنبخشد و به‌ عملكرد سازمانى‌ پيشرفته‌ منجرنشود، به‌ خاطر زمان‌ و منابع‌ مصرف‌ شده‌ درطراحى‌ و اجراى‌ آن‌، يك‌ "منبع‌ هزينه‌" تلقى‌مى‌شود. نكته‌ ديگر اينكه‌ بعضى‌ سازمانها به‌ اين‌نكته‌ آگاهى‌ ندارند كه‌ آيا نظام‌ مديريت‌ عملكردآنها منبع‌ هزينه‌ است‌ يا منبع‌ سود، زيرا آنان‌ ابعاداقتصادى‌ خود نظام‌ را مورد سنجش‌ قرار نمى‌دهندو اين‌ نظام‌ به‌ يك‌ نظام‌ تشريفاتى‌ مبدل‌ مى‌شود.برخى‌ كاستيهاى‌ نظامهاى‌ مديريت‌ عملكردعبارت‌اند از (Egan, 1995):

  • اغلب‌ نظامهاى‌ مديريت‌ عملكرد به‌ جاى‌ ذات‌و جوهر، نوعى‌ عرض‌ و پيش‌ پا افتادگى‌ به‌همراه‌ دارند.
  • نظامهاى‌ مديريت‌ عملكرد را معمولامعادل‌نظامهاى‌ ارزيابى‌ عملكرد گرفته‌اند.
  • نظامهاى‌ عملكرد را بعضا به‌ جاى‌ يك‌نظام‌توسعه‌اى‌، نظام‌ نظارت‌ تحميلى‌ تلقى‌كرده‌اند.
  •  بسيارى‌ از سرپرستان‌ مهارتهاى‌ لازم‌ براى‌مديريت‌ يا بهبود بخشيدن‌ عملكرد را ندارند.
  • اغلب‌ گامهاى‌ مديريت‌ عملكرد ازنوعى‌رويكرديكنواخت‌ و نامناسب‌ بهره‌ مى‌گيرند و سرانجام‌
  • در اغلب‌ سازمانها، واحدهاى‌ منابع‌ انسانى‌ تنهاواحدهاى‌ مسئول‌ طراحى‌ و كنترل‌ نظام‌مديريت‌ عملكرد محسوب‌ مى‌شوند.

فرايند مديريت‌ عملكرد
به‌منظور تمركز بر نقاط ضعف‌ كاركنان‌ و تاكيدجامع‌ بر نقاط قوت‌ آنان‌، فرايند مديريت‌ عملكردرا بايد يك‌ فرايند چرخه‌اى‌ تلقى‌ كرد. اين‌ فرايندجامع‌ با برنامه‌ريزى‌ عملكرد آغاز مى‌شود كه‌ خودشامل‌ دو بخش‌ است‌:
الف‌) تعريف‌ نقشها و مسئوليتهاى‌ كاركنان‌ ومعيارها و انتظارات‌ عملكرد. اين‌ گام‌ مى‌تواندكاركنان‌ را از نحوه‌ مشاركت‌ آنان‌ در راهبرد سازمان‌آگاه‌ كند.
ب‌) تدوين‌ و تعيين‌ اهداف‌ مشخص‌ براى‌كاركنان‌، اين‌ كار بايد بر مبناى‌ وظايف‌ ومسئوليتها و تكاليف‌ خود آنان‌ تدوين‌ شود.
هردو بخش‌ اين‌ برنامه‌ ريزى‌ عملكرد (تعريف‌نقشها و مسئوليتها و تعيين‌ اهداف‌) در مرحله‌نخست‌، از سوى‌ سرپرستان‌ و با داده‌هاى‌ كاركنان‌به‌طور مشاركتى‌ انجام‌ مى‌گيرد. در مرحله‌ دوم‌،سرپرست‌ و كارمند براى‌ تحقق‌ اهداف‌ تعريف‌شده‌، راهبردهايى‌ را تدوين‌ مى‌كنند. در مرحله‌سوم‌، سرپرست‌ و كارمند درباره‌ روشى‌ تصميم‌مى‌گيرند كه‌ سرپرست‌ براى‌ پيگيرى‌ و نظارت‌ برپيشرفت‌ كارمند مورد استفاده‌ قرار مى‌دهد وسرانجام‌، در مرحله‌ چهارم‌، سرپرست‌ از طريق‌نظارت‌ بر عملكرد كارمند و فراهم‌ كردن‌ بازخورداصلاحى‌ يا در صورت‌ لزوم‌ تغيير انتظارات‌، به‌هدايت‌ وى‌ مبادرت‌ مى‌كند. هدايت‌ و ارائه‌بازخورد، يك‌ ارتباط مرتبط با عملكرد مستمر بين‌سرپرست‌ و زيردستان‌ اوست‌ كه‌ عملكرد مطلوب‌را تشويق‌ و زيردستان‌ را در اصلاح‌ گامهاى‌نارسايشان‌ كمك‌ مى‌كند. بنابراين‌، هدايت‌، اساس‌فرايند مديريت‌ عملكرد محسوب‌ مى‌شود.
تعليم‌ و هدايت‌ بايد با بحث‌ درباره‌ عملكرد ومقايسه‌ اينكه‌ چگونه‌ انتظارات‌ مورد توافق‌ درجلسه‌ برنامه‌ريزى‌ را برمى‌آورد، بر تقويت‌ ارتباطبين‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ تاكيد ورزد. تعليم‌ وهدايت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ ارتباط آزادانه‌ و مستمر،ضمن‌ تضمين‌ روزآمد بودن‌ و صحت‌ انتظارات‌عملكرد، بايد از طريق‌ تشويق‌ كاركنان‌، تهيه‌دستورعمل‌ لازم‌ و دريافت‌ بازخورد، اعتماد آنان‌ راجلب‌ كند و كاركنان‌ را با انگيزه‌ و آماده‌ نگهدارد.سرپرستان‌، در نقش‌ مربى‌، زيردستان‌ خود را براى‌ارتقاى‌ دانش‌ خودشان‌، استفاده‌ مشترك‌ از منابع‌ ونشر اطلاعات‌ درباره‌ موفقيتها و شكستهاى‌ خود،تشويق‌ و كمك‌ مى‌كنند. اين‌ كار در خلال‌ جلسات‌هدايت‌ و تعليم‌ صورت‌ مى‌گيرد. در اين‌ جلسات‌،كليه‌ وظايف‌ شغلى‌ كاركنان‌، رويه‌ها و خطمشيهامورد بررسى‌ قرار مى‌گيرد تا اطمينان‌ حاصل‌ شودكه‌ آنها در عين‌ روشن‌، معقول‌ و عملى‌ بودن‌، ازاهداف‌ سازمان‌ حمايت‌ مى‌كنند، در غيراين‌صورت‌، مى‌توان‌ در برنامه‌ عملكرد تغييرات‌ وتعديلاتى‌ به‌ وجود آورد (Madler, Lisa, 1997).
از آنجا كه‌ موفقيت‌ هر برنامه‌ مديريت‌ عملكردبر ميزان‌ قابليت‌ آن‌ در اندازه‌گيرى‌ عملكرد بستگى‌دارد، سرپرست‌ در مرحله‌ نهايى‌، عملكرد كارمندرا طى‌ جلسات‌ زمانبندى‌ شده‌ منظم‌ و متعدد موردبررسى‌ قرار مى‌دهد تا پيشرفت‌ كار را به‌طورمستمر كنترل‌ كند.
اگر چه‌ مديريت‌ عملكرد، مفهوم‌ جديدى‌ به‌حساب‌ مى‌آيد، ارزشيابى‌ عملكرد طى‌ چند دهه‌گذشته‌ از جمله‌ تحسين‌برانگيزترين‌ و جنجالى‌ترين‌خدمات‌ كاركنان‌ و فعاليتهاى‌ مديريتى‌ بوده‌ وموضوع‌ تحقيقات‌ گسترده‌ قرار گرفته‌ است‌. مى‌توان‌گفت‌ كه‌ ارزشيابى‌ عملكرد با مطرح‌ ساختن‌مجموعه‌اى‌ از ديدگاهها و برانگيختن‌ احساسات‌گوناگون‌، يكى‌ از پيچيده‌ ترين‌ فعاليتها و فرايندهاى‌مديريت‌ منابع‌ انسانى‌ است‌. متاسفانه‌ در اغلب‌نظامهاى‌ ارزشيابى‌ به‌ رغم‌ حاصل‌ شدن‌ پيشرفتهايى‌در فن‌آورى‌ ارزشيابى‌، اعتبار و روايى‌ آن‌ هنوز جاى‌بحث‌ دارد. با اين‌ حال‌ در بسيارى‌ از سازمانها،ارزشيابى‌ عملكرد، بخش‌ جدايى‌ناپذير برنامه‌هاى‌مديريت‌ منابع‌ انسانى‌ و ابزارى‌ بسيار كارآمد درتوسعه‌ حرفه‌اى‌ محسوب‌ مى‌شود و براى‌ مقاصدمتعدد سرپرستى‌ و توسعه‌اى‌، از جمله‌ براى‌ارزشيابى‌ عملكرد فردى‌ بر حسب‌ نيازهاى‌سازمانى‌، پيش‌بينى‌ بازخورد به‌ كاركنان‌ در جهت‌اصلاح‌ يا تقويت‌ رفتار آنها، تخصيص‌ پاداش‌ وارتقاى‌ شغلى‌ افراد مورد استفاده‌ قرار مى‌گيرد
(Roberts and Pavlak, 1994).
ارزشيابى‌ عملكرد در تسهيل‌ اثربخشى‌سازمانى‌ يك‌ وظيفه‌ مهم‌ مديريت‌ منابع‌ انسانى‌تلقى‌ مى‌شود. نقش‌ ارزشيابى‌ عملكرد، در سالهاى‌اخير، به‌ شدت‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است‌، زيراطرفداران‌ ارزشيابى‌ عملكرد معتقدند كه‌ يك‌ نظام‌اثربخش‌ ارزشيابى‌ عملكرد مى‌تواند مزيتهاى‌ زيادى‌براى‌ كاركنان‌، سرپرستان‌ و سازمان‌ به‌وجود آورد.اين‌ ارزشيابى‌، دقيقا، بازخورد عملكرد مشخصى‌ رابراى‌ بهبود عملكرد كاركنان‌ فراهم‌ مى‌آورد، الزامات‌كارآموزى‌ كارمند را معين‌ و بحث‌ توسعه‌ وى‌ راتسهيل‌ مى‌كند. بين‌ تصميم‌گيرى‌ كاركنان‌ وعملكرد ارتباط نزديكى‌ برقرار مى‌كند و سرانجام‌انگيزش‌ و بهره‌ورى‌ كاركنان‌ را افزايش‌ مى‌دهد
(Longenecker and Nycodym, 1996).به‌علاوه‌، چنانچه‌ فرايند ارزشيابى‌ عملكردسازمان‌، فرايند اثربخشى‌ نباشد، اثربخشى‌ هر نوع‌نظام‌ مديريت‌ منابع‌ انسانى‌ را وجه‌المصالحه‌ قرارخواهد داد. داشتن‌ يك‌ نظام‌ و رويه‌ ارزشيابى‌مطلوب‌ فنى‌، به‌ هيچوجه‌ اثربخشى‌ فرايند ارزشيابى‌سازمان‌ را تضمين‌ نمى‌كند. اين‌ نكته‌ هم‌ براى‌سرپرستان‌ و هم‌ براى‌ زيردستان‌ آنها نكته‌اى‌ بسيارحايز اهميت‌ است‌ كه‌ مفهوم‌ و درك‌ مشتركى‌ ازمقاصد و عملكرد فرايند داشته‌ باشند. آنجا كه‌نيازهاى‌ يكى‌ از دو طرف‌ (سرپرست‌ يا كارمند)برآورده‌ نشده‌ باشد، اثربخشى‌ فرايند ارزشيابى‌ درمعرض‌ مخاطره‌ است‌. به‌علاوه‌، يك‌ نظام‌ اثربخش‌ارزشيابى‌ مستلزم‌، آن‌ است‌ كه‌ سرپرستان‌ علاوه‌ برمهارت‌ لازم‌ در انجام‌ ارزشيابى‌، شوق‌ و علاقه‌ انجام‌آن‌ را نيز داشته‌ باشند. اكنون‌ اين‌ مسئله‌ مطرح‌ است‌كه‌ عوامل‌ نظام‌ ارزشيابى‌ عملكرد اثربخش‌، بويژه‌ درسازمانهاى‌ دانشگر، كدام‌اند؟ دانش‌ اين‌ عوامل‌ شرطلازم‌ تضمين‌ اثربخشى‌ عملكرد است‌ و در فرايندتدوين‌ نظام‌ ارزشيابى‌ عملكرد نخستين‌ گام‌ به‌حساب‌ مى‌آيد. اين‌ دانش‌ مى‌تواند به‌ تحقق‌ اهداف‌فرد و سازمان‌ كمك‌ كند. عوامل‌ اثربخشى‌ نظام‌ارزشيابى‌ عملكرد عبارت‌اند از:

  • وجود طرح‌ نظامى‌ اثربخش‌ كه‌ شامل‌ (1) هدفى‌مشخص‌، ارزشمند و قابل‌ فهم‌ براى‌ ارزشيابى‌عملكرد و (2) درونداد گسترده‌ كاركنان‌ وسرپرستان‌ بر نحوه‌ ارزشيابى‌ باشد.
  • اقدامات‌ مديريتى‌ ارزشيابى‌ اثربخش‌ عملكرد،شامل‌ برنامه‌ريزى‌ عملكرد و بازبينى‌ مستمرعملكرد و ارائه‌ بازخورد به‌ كاركنان‌ درباره‌ اينكه‌چگونه‌ عملكرد خود را بهبود بخشند.
  • وجود حمايت‌ مؤثر از نظام‌ ارزشيابى‌عملكردى‌ كه‌ سرپرستان‌ را براى‌ معمول‌ داشتن‌رفتارهاى‌ ارزشيابى‌ اثربخش‌، به‌ منظور تضمين‌رضايت‌ و رسيدگى‌ به‌ شكايات‌ نظام‌ ارزشيابى‌تشويق‌ مى‌كند.
  • پذيرش‌ كاركنان‌ از نظام‌ ارزشيابى‌ عملكردسازمان‌ و تمايل‌ آنان‌ نسبت‌ به‌ انجام‌ آن‌.
  • تعهد سرپرستان‌ و كاركنان‌ براى‌ اعمال‌ مناسب‌نظام‌ ارزشيابى‌ عملكرد سازمان‌ 
  • توافق‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ بر تعريف‌ عملكردمطلوب‌ و نحوه‌ تفسير اطلاعات‌ ارزشيابى‌عملكرد
  •  بررسى‌ مداوم‌ و نظام‌مند خود نظام‌ ارزشيابى‌عملكرد (Longenecker and Flink, 1997).

ضمن‌ اشاره‌ به‌ اين‌ عوامل‌ مهم‌ اثربخشى‌نظامهاى‌ ارزشيابى‌ عملكرد، برخى‌ از مشخصه‌هاى ‌نظامهاى‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ را بررسى‌ مى‌كنيم‌.

الف‌) ويژگيهاى‌ نظامهاى‌ ارزشيابى‌ عملكرد"مطلوب‌"

  • اعتماد متقابل‌ كافى‌ بين‌ سرپرستان‌ و زيردستان‌وجود دارد.
  • عملكردهاى‌ كاركنان‌ به‌طور كامل‌ و به‌ صورت‌ملموس‌، اندازه‌گيرى‌ و هدايت‌ مى‌شود.
  • ارزشيابى‌ عملكرد در فضايى‌ صورت‌ مى‌گيرد كه‌سرپرستان‌ صرفا بر ابعاد منفى‌ عملكرد كاركنان‌تاكيد نمى‌كنند.
  • بين‌ فرهنگ‌ سازمان‌ و خط مشيهاى‌ ارزشيابى‌آن‌ نوعى‌ تناسب‌ وجود دارد.
  • سرپرستان‌ نسبت‌ به‌ تشريح‌ نظام‌ ارزشيابى‌ به‌كاركنان‌ علاقه‌مندند و نحوه‌ اجراى‌ آن‌ را با آنان‌در ميان‌ مى‌گذارند.
  • اعمال‌ ارزشيابى‌ عملكرد به‌ عهده‌ سرپرستى‌آماده‌ و جدى‌ محول‌ شده‌ است‌ كه‌ دانش‌ كافى‌درباره‌ عملكرد واقعى‌ زيردستان‌ خود دارد.
  • ارزشيابى‌ عملكرد رشد حرفه‌اى‌ را تشويق‌ وانتقال‌ فرهنگ‌ آن‌ را تسهيل‌ مى‌كند.
  • كاركنان‌ فرصت‌ اظهار نظر درباره‌ مسايل‌ و بحث‌در اهداف‌ و برنامه‌ها را دارند.
  • كاركنان‌ بازخورد كافى‌ و مداومى‌ را از منابع‌مختلف‌ (سرپرستان‌، مشتريان‌، همكاران‌ و...)دريافت‌ مى‌كنند تا از موقعيت‌ خود، در ارتباطبا عملكرد مورد انتظار، آگاهى‌ كسب‌ كنند.
  • خودارزشيابى‌ بخشى‌ از فرايند بازخورد رسمى‌است‌.
  • افزايش‌ پرداختها هم‌ بر مبناى‌ عملكرد فردى‌ وهم‌ براساس‌ عملكرد گروهى‌ انجام‌ مى‌گيرد(Schay, 1993).

ب‌) ويژگيهاى‌ نظامهاى‌ ارزشيابى‌ عملكرد"نامطلوب‌"
در عصر پيشرفتهاى‌ مداوم‌، دوران‌ ارزش‌ افزوده‌، عصر انجام‌ فعاليتهاى‌ زياد با امكانات‌ محدود و بالاخره‌ دوران‌ ارتقاى‌بهره‌ورى‌، داشتن‌ يك‌ نظام‌ ارزشيابى‌ عملكردنامناسب‌ مى‌تواند نارسايى‌ سازمانى‌ عظيمى‌ باشد (Longenecker, and Flink, 1997) از جمله‌ويژگيهاى‌ نظامهاى‌ ارزشيابى‌ نامطلوب‌ عبارت‌اند از:

  • نبود اهداف‌ روشن‌ و تعريف‌ شده‌
  • نبود تعهد و مشاركت‌ مديريت‌ ارشد
  • فقدان‌ توجه‌ كافى‌ مديريت‌ نسبت‌ به‌ فرايندارزشيابى‌ عملكرد
  • فقدان‌ پاسخگويى‌ ارزشيابى‌ كننده‌
  • تمايل‌ سرپرستان‌ به‌ دست‌ودل‌بازى‌ زياد درارزشيابيها
  • فقدان‌ بازبينيهاى‌ ادوارى‌ ارزشيابيها (تلقى‌ارزشيابى‌، به‌عنوان‌، رويداد سالى‌ يكبار)
  • نبود فرصت‌ مشاركت‌ و دخالت‌ كاركنان‌ 
  • نبود نظام‌ مناسب‌ پاداش‌ مبتنى‌ بر عملكرد
  • تكيه‌ بر تنها منبع‌ ارزشيابى‌ و نبود فرصت‌ارزشيابيهاى‌ چندگانه‌ (چند منبعى‌)
  • نبود روش‌شناسى‌ كنترل‌ انحراف‌
  • وجود تعصب‌ و انحراف‌ در ارزشيابى‌
  • استانداردهاى‌ مبهم‌ و معيارهاى‌ نادرست‌عملكرد
  • نبود حمايت‌ از پيشرفت‌ بهره‌ورى‌، رضايت‌مشترى‌ و كيفيت‌
  • تاكيد بر جنبه‌هاى‌ منفى‌ وضعيت‌ عملكرد
  • نارضايى‌ كاركنان‌ از ماهيت‌ غير عينى‌ ارزشيابى‌عملكرد
  • آگاهى‌ بر خصيصه‌هاى‌ رفتارى‌ كاركنان‌ به‌جاى‌تاكيد بر نتايج‌ مرتبط با كار
  • نبود تبعاتى‌ براى‌ عملكرد ضعيف‌
  • احساس‌ بى‌فايدگى‌ ارزشيابى‌ عملكرد واضطراب‌آور بودن‌ آن
  • ‌استفاده‌ از رويكرد "واپس‌نگرى‌" با تاكيد برعملكرد گذشته‌
  • بهره‌گيرى‌ از ارزشيابى‌ عملكرد به‌عنوان‌ ابزار"دستوردادن‌ و كنترل‌ كردن‌"
  • بهره‌گيرى‌ از ارزشيابى‌ عملكرد به‌عنوان‌ ابزارارعاب‌ كاركنان‌ و اعمال‌ سلطه‌ بر آنان‌
    (Davis, and Landa, 1999).

تبعات‌ نظام‌ نا مطلوب‌ ارزشيابى‌ عملكرد
متاسفانه‌ اغلب‌ سازمانها از درك‌ هزينه‌هاى‌ واقعى‌يك‌ ارزشيابى‌ عملكرد نامطلوب‌ ناتوان‌اند وبنابراين‌ براى‌ حل‌ مشكلات‌ ناشى‌ از آن‌ تلاش‌كافى‌ نمى‌كنند. اين‌ مشكلات‌ براى‌ كاركنان‌،سرپرستان‌ و كل‌ سازمان‌ گران‌ تمام‌ مى‌شود وپاره‌اى‌ از معضلات‌ جدى‌ با تاثيرات‌ نامطلوب‌ برعملكرد را در سطوح‌ مختلف‌ به‌بار مى‌آورد. ازجمله‌ تبعات‌ نظام‌ نارساى‌ ارزشيابى‌ عملكردعبارت‌انداز:

  • ضمن‌ انگيزه‌زدايى‌ كاركنان‌، حميت‌ روحى‌ وحمايت‌ آنان‌ از سازمان‌ و بهره‌ورى‌ آنان‌ راكاهش‌ مى‌دهد.
  • موجب‌ دلسردى‌ كاركنان‌ و سرپرستان‌ مى‌شود وبه‌ روابط كارى‌ آنها صدمه‌ مى‌زند. 
  • رشد و توسعه‌ كاركنان‌ را سركوب‌ و متوقف‌مى‌كند و رفتار و نگرش‌ منفى‌ را بين‌ سرپرستان‌و كاركنان‌ افزايش‌ مى‌دهد.
  • تعارض‌ و رقابت‌ نادرست‌ و غيرسازنده‌ را درميان‌ كاركنان‌ ترويج‌ مى‌كند.
  • احساس‌ انزوا و فشار روحى‌ سرپرستان‌ وكاركنان‌ را موجب‌ مى‌شود.
  • از كمك‌ واقعى‌ كاركنان‌ به‌ سازمان‌، مستندات‌نادرستى‌ را به‌دست‌ مى‌دهد.
  • به‌ ارتباط ميان‌ عملكرد كاركنان‌ و افزايش‌پرداخت‌ مرتبط با شايستگى‌ آنها آسيب‌ واردمى‌كند.
  • راه‌ را براى‌ بروز چالشها و طرح‌ اعتراضهاى‌بالقوه‌ كاركنان‌ هموار مى‌كند.
  • اعتبار كلى‌ تلاشهاى‌ مديريت‌ منابع‌ انسانى‌سازمان‌ را خدشه‌دار مى‌كند.
  • براثربخشى‌ كلى‌ سازمان‌ تاثير منفى‌ مى‌گذارد.

توصيه‌ها
الف‌) مديريت‌ عملكرد
اگر بنا بر اين‌ باشد كه‌ كيفيت‌ به‌ بخشى‌ از فرهنگ‌سازمانى‌ مبدل‌ شود، ترديدى‌ نيست‌ كه‌ عمليات‌مديريت‌ عملكرد سازمانها، بويژه‌ سازمانهاى‌برخوردار از كاركنان‌ دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گيرى‌ هرچه‌ مطلوب‌ از همه‌ منابع‌ و ظرفيتها وابتكارات‌ خود، مستلزم‌ تحول‌ اساسى‌ خواهد بود.بديهى‌ است‌ كه‌ نظامهاى‌ سنتى‌ مديريت‌ عملكرد،به‌جاى‌ حمايت‌ از تاكيد بر كيفيت‌ نظام‌مند، بيشتراز برترى‌ و شايستگى‌ فردى‌ كاركنان‌ پشتيبانى‌مى‌كنند. اين‌ رويه‌ بايد متحول‌ شود. بايد نوعى‌چرخش‌ از نظامهاى‌ عملكرد فردى‌ به‌ نظامهايى‌صورت‌ گيرد كه‌ بر توسعه‌ مهارتها و تواناييهاى‌لازم‌ براى‌ انجام‌ مطلوب‌ كار تاكيد دارند و ازمسئوليت‌ جمعى‌ حمايت‌ مى‌كنند. در اين‌سيستمها، ارزشيابيها رقابتى‌ نيست‌ و كاركنان‌به‌جاى‌ تلاش‌ در تحقق‌ استانداردهاى‌ ازپيش‌تعريف‌ شده‌، به‌ رقابت‌ با هم‌ نمى‌پردازند
(Bowen and Lawler lll, 1992).

  • مديريت‌ عملكرد كاركنان‌ دانشگر بايد كمترديوانسالارانه‌ و بيشتر با توسعه‌ كاركنان‌ نزديك‌ ومرتبط باشد. سرپرستان‌ آنها بايد مديريت‌ عملكردرا فرايند مستمر بازبينى‌هايى‌ تلقى‌ كنند كه‌ به‌جاى ‌"گذشته‌" بر "آينده‌" تاكيد دارد و در آن‌ واژه‌هاى‌"گفتگو"، "درك‌ مشترك‌" و "تعهد متقابل‌" واژه‌هاى‌كليدى‌ محسوب‌ مى‌شوند. براى‌ اجتناب‌ از اثرات‌زيانبار مديريت‌ عملكرد نامطلوب‌، نظام‌ "گفتگو"بايد بين‌ سرپرستان‌ و كاركنان‌ برقرار و امكان‌تعامل‌ مداوم‌ آنها فراهم‌ شود.
  • سازمانهاى‌ دانشگر بايد به‌ محيط عملكرد -محور تبديل‌ شوند كه‌ در آن‌ مديران‌ براى‌ به‌حداكثر رساندن‌ رقابت‌، خلاقيت‌ و بهره‌ورى‌كاركنان‌ راههاى‌ ابداعى‌ و تازه‌اى‌ را جستجومى‌كنند.

ب‌) ارزشيابى‌ عملكرد
ارزشيابى‌ عملكرد، على‌رغم‌ نارساييهاى‌ آن‌، جزءمهمى‌ از فرايند مديرت‌ عملكرد به‌ حساب‌ مى‌آيدو نبايد صرفا به‌ دليل‌ اينكه‌ مديريت‌ و بهبودعملكرد كاركنان‌ به‌عهده‌ سرپرستان‌ است‌، كنارگذاشته‌ شود بلكه‌ سازمانها بايد با انتقال‌ ازرويكردهاى‌ نادرست‌ و ناكارآمد سنتى‌ به‌رويكردى‌ مناسب‌ با رويكردهاى‌ تكاملى‌ توسعه‌سازمانى‌، نظام‌ ارزشيابى‌ نوينى‌ ابداع‌ كنند.
سازمانها بايد به‌جاى‌ اينكه‌ صرفا رفتارها ونتايج‌ عملكرد كاركنان‌ خود را طبق‌ نظام‌ سنتى‌(سالى‌ يكبار) ارزشيابى‌ كنند، با واداشتن‌ آنها به‌برنامه‌ريزى‌، نظارت‌ و بهبود رفتارها و نتايج‌ موردانتظار، در طول‌ سال‌، آنان‌ را در مديريت‌ و بهبودعملكرد و ارتقاى‌ قابليتهايشان‌ يارى‌ كنند(Levine, 1997).

  • در بدو امر هدف‌ از ابداع‌ ارزشيابى‌ عملكرداين‌ بود كه‌ افراد را براى‌ كسب‌ مهارتهاى‌ خاص‌ وسوق‌دادن‌ عملكرد خودشان‌ در جهت‌ اهداف‌ ونتايج‌ مهم‌ سازمانى‌ تشويق‌ و هدايت‌ كند. هنوز هم‌همين‌ روال‌ حاكم‌ است‌. چالش‌ امروز تدوين‌رويكردهاى‌ اثربخشى‌ است‌ كه‌ اين‌ نيازها واولويتها را برآورده‌ كند.
  • ارزشيابى‌ عملكرد سرپرست‌ ـ ساخته‌ سالى‌يك‌بار، شيوه‌اى‌ كهنه‌، نارسا و غير اثربخش‌ براى‌مديريت‌ كاركنان‌ محسوب‌ مى‌شود. به‌عنوان‌مثال‌، نتايج‌ ضعيف‌ ارزشيابى‌ عملكرد يك‌ كارمندممكن‌ است‌ نه‌ به‌ خاطر خود او بلكه‌ به‌ خاطرسرپرست‌ ضعيفى‌ باشد كه‌ مى‌بايست‌ كارمند خودرا در طول‌ سال‌ براى‌ كمك‌ به‌ توسعه‌ و بهبودعملكرد وى‌ زير نظر مى‌داشت‌ و هدايت‌ مى‌كرد.بنابراين‌، نظامها و فرايندهاى‌ ارزشيابى‌ عملكردمعمول‌ در سازمانها بايد به‌طور ادوارى‌ مورد تحليل‌قرار گيرد تا درمورد اصلاح‌ و بهبود و يا كنار نهادن‌آنها تصميم‌ لازم‌ اتخاذ شود. اين‌ تجزيه‌ و تحليلهابسيار اساسى‌ است‌، زيرا صرفا آن‌ ارزشيابيهايى‌اثربخش‌ است‌ كه‌ مى‌تواند به‌ بهبود عملكرد منجرشود و ارزشيابيهاى‌ نامطلوب‌ نه‌ تنها فايده‌اى‌ دربهبود عملكرد سازمان‌ ندارند، بلكه‌ خسارات‌ جدى‌در روحيه‌ افراد سازمان‌ را نيز موجب‌ خواهد شد.
  • در امر ارزشيابى‌ عملكرد كاركنان‌ دانشگر،به‌جاى‌ منافع‌ كوتاه‌ مدت‌ سازمانى‌، بايد بر توسعه‌مهارت‌ حرفه‌اى‌ كاركنان‌، به‌عنوان‌ سرمايه‌گذارى‌بلند مدت‌ تاكيد كرد. بسيارى‌ از سازمانها در انجام‌اين‌ كارها ناتوان‌اند: الف‌) دادن‌ مهارتهاى‌ مطلوب‌ارزشيابى‌ به‌ سرپرستان‌ در جهت‌ تشخيص‌مشكلات‌ عملكرد و ب‌) تامين‌ منابع‌ حمايتى‌لازم‌ براى‌ كمك‌ به‌ بازگرداندن‌ و آماده‌ كردن‌ كاركنان‌به‌ استعداد و بهره‌ورى‌ كامل‌. بنابراين‌ سازمانها بايدآموزش‌ سرپرستان‌ را در ارتباط با مهارتهاى‌ موردنياز آنان‌ در زمينه‌هاى‌ زير ارتقا بخشند:
  • براى‌ ارزشيابى‌ عملكرد زيردستان‌ خود دليل‌روشنى‌ داشته‌ باشند.
  • زيردستان‌ خود را در يك‌ فضاى‌ مطلوب‌ و درقبال‌ نتايج‌ ارزشيابى‌ عملكردشان‌ به‌ چالش‌وادارند.
  • نقش‌ خود را در كمك‌ به‌ زيردستان‌ براى‌ ابرازتوان‌ كامل‌ و تحقق‌ بالاترين‌ سطح‌ ممكن‌عملكرد آنها ارزيابى‌ و بررسى‌ كنند.
  • ارزشيابيها را درست‌، منسجم‌، منصفانه‌ و به‌طورعينى‌ انجام‌ دهند.
  • از ارزشيابى‌ نامناسب‌ عملكرد گذشته‌ زيردستان‌و تعيين‌ انتظارات‌ غير واقعى‌ بر عملكرد آتى‌آنها اجتناب‌ كنند.
  • توانايى‌ ارائه‌ بازخورد لازم‌ به‌ زيردستان‌ را درباره‌عملكردهاى‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ داشته‌ باشند.
    زيردستان‌ نيز بايد در فرايند ارزشيابى‌كارآموزى‌ كنند تا اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ دانش‌ مورد نياز براى‌ مواجهه‌ با ارزيابى‌ خود رادارند.

آخرين‌ كلام‌
اين‌ گفته‌ كه‌ "تعهد واقعى‌ نسبت‌ به‌ كيفيت‌" به‌اين‌معناست‌ كه‌ در برنامه‌هاى‌ مديريت‌ عملكردكاركنان‌ بايد اصلاحات‌ مداوم‌ به‌ عمل‌ آيد مى‌توان‌نتيجه‌ گرفت‌ كه‌ سازمانها نبايد به‌دنبال‌ يك‌ راه‌حل‌سريع‌ باشند، بلكه‌ بايد براى‌ بهبود مستمربرنامه‌هاى‌ مديريت‌ عملكرد خود درصدد يافتن‌راههايى‌ برآيند كه‌ بتوانند به‌شيوه‌اى‌ بهتر از شغل‌سازمانى‌ خود حمايت‌ كنند و پاسخگوى‌ نيازهاى‌كاركنان‌ خود باشند.

مرجعها

1. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment'', Organizational Dynamics, Vol. 21, No4,Spring 1992.
2. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal'',Canadian Manager, Vol. 24, No. 3, February1999.
3. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance'', People Management, Vol. 1, No.10, May 1995.
4. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations'',Public Personnel Management, Vol. 29, No. 1,Spring 2000.
5. Levine, Hermine Z., ``Human Resources'',Compensation and Benefits Review, Vol. 29, No.4, July/August 1997.
6. Longenecker, Clinton O. and Laurence 5. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared'', Journal of Compensation and Benefits,Vol. 13, No. 3, November/December 1997.
7. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 2, Summer 1996.
8. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the
Performance Management Process'', Journal ofEnvironment Health, Vol. 59, No. 9, May 1997.
9. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management'', Per-sonnel Journal, Vol. 71, No. 2, February 1992.
10. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 3, Fall 1996.
11. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization'', Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. 75, No. 12, December 1996.
12. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management'',Public Personnel Management, Vol. 24, No. 2,Winter 1993.
13. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire'', South African Journal ofPsychology, Vol. 27, No. 3, September 1997.
14. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act'', Training and Development,Vol. 49, No. 2, February 1995

منبع: فصلنامه مديرساز شماره 8