مرکز رشد شريف صفحه نخست

چگونه 100 رهبر بزرگ دوران شغليشان را آغاز كردند



چگونه 100 رهبر بزرگ دوران شغليشان را آغاز كردند
از هيچ كس تا همه كس
نويسنده: پيتر هان

خلاصه
تام كلانسى كه هم اكنون يك نويسنده است، در سن 40 سالگى يك كارگزار بيمه بود. او نخستين كتاب خود را به كمك يك ناشر نه چندان معروف منتشر كرد. امروزه، او يكى از معروف ‌ترين نويسندگان جهان است.
كلانسى و بسيارى ديگر از افراد موفق، افرادى معمولى با استعداد فراوان و بدون هيچ تجربه‌ كارى بودند. آنها عليرغم داشتن علايق كارى زياد ،فاقد اهدافى روشن و واضح بودند. آنها جوياى كارى بودند كه از نظر مالى مناسب و به لحاظ فردى نيز نيازهاى آنان را برآورده سازد – اما آنها نمى ‌دانستند چه بايد بكنند و مجبور بودند بر تمامى ابهامات و موانع هيچ كس بودن خود فايق آيند.
اين چكيده نمايانگر آن است كه چگونه افراد موفق توانستند مسير صحيح خود در حوزه ‌هاى گوناگون را بيابند و از هيچ كس به همه كس تبديل شوند. در اين كتاب با استناد به مصاحبه هاى صورت گرفته با 100 رهبر برجسته – هنرپيشه، مديرعامل، سناتور، دانشمند و غيره – توضيح داده مى‌ شود كه آنها كارشان را از چه نقطه ‌اى آغاز كرده اند، چگونه دست به انتخاب زده اند و در طول راه چه درس‌ هايى را آموخته اند. در اين كتاب همچنين با بررسى مشاغل گوناگون، موضوعات و درس‌ هاى مشتركى توضيح داده شده‌ است كه مى ‌تواند به همگان در آغاز يك دوره‌ شغلى موفق كمك كند.
به علاوه، خوانندگان مى ‌توانند پاسخ پرسش ‌هاى زير را بيابند:
 چگونه اين 100 رهبر، مسير حرفه ‌اى خود را انتخاب كردند و چه عقيده ‌اى در مورد نخستين شغل خود دارند؟ آنها بيشتر از آنكه به فكر سرنوشتشان باشند، به فكر خودشان، پى بردن به خصوصياتشان و عملى ساختن دانش خويش هستند.
 آيا رهبران نيز ترديد و ناامنى را تجربه كرده ‌اند؟ چگونه آنها از ناامنى و بى‌ تجربگى به عنوان انگيزه‌ اى برتر در قبال عملى ساختن عقايدشان استفاده كرده‌ اند.
 آيا اين افراد معتقدند كه مى ‌توانند هر كارى را صورت دهند؟ آنها چگونه اعتماد به نفس پيدا كرده ‌اند و چگونه با دنبال كردن بلندپروازى‌ هايشان به موفقيت رسيده‌ اند.
 آيا اين 100 رهبر صرفاً داراى نگرشى مثبت هستند چون ديگران با آنان خوب برخورد مى‌ كنند – يا به دليل نگرش مثبتشان با ديگران خوب رفتار مى‌ كنند؟ چگونه تلفيقى از هر دو وجود دارد. رهبران غالباً داراى شخصيت‌ هايى مهربان هستند كه باعث تقويت تعاملات مثبت آنها با ديگران مى ‌شود.



پنج مسير براى نيل به موفقيت
در ميان 100 رهبر برجسته ‌اى كه با آنان مصاحبه شده است، پنج روش در مورد كشف و پى بردن به استعدادهاى ذاتى وجود ، يافت شده است. اين پنج روش عبارتند از:
1. گام برداشتن اتفاقى. در اين روش، هيچ تلاش هدفمند و مشخصى صورت نگرفته است. افرادى كه در اين مسير قرار گرفته ‌اند، آن را ناشى از خوش‌اقبالى خود مى ‌دانند و اگرچه افرادى با استعداد و پر شور و اشتياق هستند اما كار اولشان را با هدف تبديل آن به دوران شغليشان آغاز نكرده ‌اند.
2. بهره‌ بردارى با ذهنى باز. اين امر بدان معنا است كه افراد ذهن بازى در قبال اقدام براى يك كار خاص داشته‌ اند.
3. بهره‌ بردارى با ذهنى متمركز. اين امر بدان معنا است كه فرد كار نخست خود را با اهدافى خاص آغاز كرده است. اينها رهبرانى هستند كه كارشان را با ايده‌ اى روشن و بر اساس خواسته‌ ها، نيازها و احساساتشان شروع كرده ‌اند. آنان غالباً كارشان را بر اساس معيارهايى خاص و از پيش تعيين شده صورت مى‌ دهند.
4. عالى شدن پس از مصلحت ‌انديشى. بسيارى از رهبران دوران شغلى خود را بر اساس انتخاب ‌هايى آغاز كرده‌ اند كه ناشى از مصلحت‌ انديشى به ويژه مصلحت‌ هاى مالى يا خانوادگى بوده‌ است. آنان همچنين كارشان را در حوزه‌ هايى آغاز كرده‌ اند كه رقابت شديدى در آنها وجود داشته و جايگاهشان را از طريق تقويت مسئوليت ‌پذيرى آنها ارتقا بخشيده است.
5. حركتى متهورانه. اين رهبران افرادى بود‌ه‌ اند كه خودشان را با مسيرهاى مرسوم شغلى وفق داده ‌اند. آنان به دنبال كارهايى بوده‌ اند كه احساس مى‌ كرده‌اند برايشان مناسب است و به همين دليل مشاغل، شركت‌ ها يا حتى بازارهايى جديد را خلق كرده‌ اند كه باعث پيشرفتشان شده‌ است.

حركت به سمت خودتان نه دور شدن از آن
چگونه اين 100 رهبر برجسته، پس از شناخت استعدادهايشان، عمل كرده ‌اند؟ در اينجا هفت روش توضيح داده شده است:
• خودآگاهى قوى. آنان غالباً دوران شغلى خود را بر اساس دانش باطنى خويش آغاز مى ‌كنند كه ناشى از مهارت ‌هاى ذاتيشان است و به همين طريق نيز در مورد شغل خود تصميم‌ گيرى مى‌ كنند. درك آنان از آنچه كه دوست دارند، آنچه كه دوست ندارند و نقاط ضعف و قوتشان، اهميت ويژه ‌اى برايشان دارد.
• حركت به سمت نقاط قوت و دور شدن از نقاط ضعف. رهبران قادر هستند تا به اين نتيجه برسند كه به اندازه‌ كافى نمى ‌دانند و خوب نيستند و در نتيجه تمامى تلاش خود را به كار مى ‌گيرند تا نقاط قوت خود را توسعه دهند. آنان هميشه بدنبال اين هستند كه توانايى ‌هاى خود را توسعه دهند تا به مزاياى رقابتى دست يابند.
• صداقت و راستى. «صداقت» مرزى ميان ويژگى درونى و گفته ‌ها و اقدامات فرد است. «راستى» نمايانگر صحت و درستى كارهايى است كه فرد در ايام مختلف و در موقعيت‌ هاى گوناگون صورت مى‌ دهد. شما بايد همواره در تماس تنگاتنگ و نزديك با خودتان باشيد و در واقع بايد خودتان باشيد زيرا اگر چنين نباشيد، خيلى زود افرادى كه در اطرافتان هستند، متوجه خواهند شد.
• فرآيندهاى تصميم ‌گيرى واقع ‌گرايانه. برخى از رهبران برجسته تصميمات شغلى را خيلى سريع اتخاذ مى‌ كنند. ممكن است ديگران به زمان بيشترى براى بررسى شرايط مختلف نياز داشته باشند. اما بسيارى نيز به استعداد درونى خودشان اتكا مى ‌كنند يعنى فقط متكى به خودشان هستند و چندان به تجزيه و تحليل شرايط مثبت و منفى كارشان نمى‌ پردازند. اين نوع اعتماد درونى ريشه در اطلاعات فردى دارد.
در امر تصميم‌ گيرى، رهبران الزاماً سريع ‌تر يا كندتر و يا منطقى‌ تر از ديگران نيستند. تصميم ‌گيرى رهبران مبتنى بر سه عامل است: آگاهى آنان از دانش و اطلاعات خودشان؛ گرايش آنان به قاطعانه عمل كردن بر مبناى تصميماتى كه اتخاذ كرده ‌اند؛ و توانائى آنان براى گفتگو و گردآورى اطلاعات و ايده‌ هاى جديد از جهان پيرامونشان.
• اول پرداخت هزينه‌ ها، بعداً فتح جهان. وقتى رهبران برجسته افرادى عادى بودند، روياپرداز نبودند و اولين كارشان را هرگز با نقشه‌ اى دقيق براى رسيدن به عرش آغاز نمى‌ كردند. آنان نيز مانند بقيه به پرداختن صورت ‌حساب‌ ها و حتى نجات دادن كسب و كارشان فكر مى‌ كردند و مى ‌خواستند مبنايى خوب را براى زندگيشان قرار دهند، بدون اينكه تصويرى كامل و دقيق از آينده پيش رو داشته باشند. اما آنان انسان‌ هايى اميدوار بودند و از همان شغل اولشان بلندپروازى‌ هاى خاص خود را داشتند.
• مقابله با ابهامات – و استفاده از از آنها به عنوان يك انگيزه. 100 رهبر برجسته همانند بسيارى از ما، بايد از پس ابهامات و بى ‌تجربگى خود برمى‌ آمدند. آنان نيز شك و ترديدهايى را در كار و زندگى خود تجربه كرده‌ اند. همچنين بسيارى از آنان قبل از حضور در جلسات بزرگ و مهم، ابهام و اضطراب داشته‌ اند. در بسيارى از مواقع، آنان مجبور بوده‌ اند بسيار سخت و به تنهايى كار كنند. پائول نرس محقق و پژوهشگر انگليسى بيمارى سرطان، سال‌ ها پيش از آنكه موفق به اخذ جايزه‌ نوبل شود، به شدت در حال مبارزه با افسردگى و انگيزه‌ پايين خود بود – اين مشكل آن قدر شديد بود كه او تقريباً تمامى كارش را از دست داده بود. اما همكارانش به او كمك كردند تا اين بحران را پشت سر بگذارد. رهبران نيز دوران ابهام و ترديد را تجربه مى ‌كنند اما قادر هستند به سلامت از آنها عبور كنند. برخى رهبران، از اين ابهام و بى‌ تجربگى، به عنوان انگيزه ‌اى براى پيشرفت خود استفاده مى ‌كنند.
• از پرداخت هزينه‌ ها تا فتح جهان. حتى وقتى فشارهاى ناشى از مسئوليت‌ هاى روزمره و پرداخت صورت‌حساب ‌ها تشديد مى‌ شود، رهبران برجسته هرگز روياها و اميدهاى خود را به طور كامل كنار نمى‌ گذارند. در محيط كار، آنان همواره به دنبال يافتن فرصت ‌ها – يا ايجاد فرصت براى خودشان – هستند و سريعاً از آنها استفاده مى‌ كنند.


مؤلف: پيتر هان، فارغ‌ التحصيل هاروارد است كه يك شركت نرم‌ افزارى را تأسيس و آن را در سال 2002 فروخت. او براى مجلات مختلفى از جمله نيويورك تايمز ، بوستون هرالد ، آسوشيتد پرس و كورپوريت بورد ممبر مطلب نوشته است.
كتاب حاضر در 233 صفحه و به قيمت 95/22 دلار توسط انتشارات گروه پنگوئن منتشر شده است.

تبديل شدن به يك ماهى بزرگ از داخل يك بركه‌ كوچك
چگونه رهبران براى افزايش افق ديد خود، اعتماد به نفس پيدا مى‌ كنند؟ وقتى آلن ميلر برنده‌ جايزه‌ پوليتزر گزارشگر روزنامه‌ بومى يك شهر كوچك در نزديكى نيويورك بود، سردبيرش به او گفت: «يك روز اخبار مسكو را بهتر از هر كس ديگرى پوشش خواهى داد زيرا الان اخبار اين شهر كوچك را بهتر از هر كس ديگرى پوشش مى ‌دهى.» اعتماد به نفس براى دستيابى به اهداف بزرگ ،ريشه در موفقيت درعملى كردن كارهاى كوچك‌ تر دارد. حتى براى بهترين رهبران نيز حفظ اعتماد به نفس مى‌ تواند موضوعى دشوار باشد.
100 رهبر برجسته كار نخست خود را با اين باور كه به هر چيزى كه مى‌ خواهند مى ‌توانند دست يابند آغاز نكرده بودند. بلكه آنچه كه عاملى مهم براى نيل به موفقيت آنان بود، توانايى دستيابى به اعتماد به نفس بود كه از طريق بلندپروازى‌ هاى آنان تقويت مى‌ شد. الگوى اصلى اين رهبران برجسته يكسان بود: دستيابى به موفقيت ‌هاى كوچك و سپس استفاده از اطلاعات، تماس ها و اعتماد حاصل از اين تجارب براى دستيابى به موفقيت در معيارهاى گسترده ‌تر.
بسيارى از 100 رهبر برجسته، به خوبى نخستين شغلشان را به ياد دارند. سال ‌ها يا حتى دهه ‌ها بعد، آنان حتى اتفاقات به ظاهر بى ‌اهميت ، مكالمات و افرادى را كه بر گام ‌هاى نخست شان تاثير گذارده و آنان را براى موفقيتهاى آتى آماده ساختند، به خاطر مى ‌آورند. با اعتماد به نفس حاصل از اين شغل‌هاى اوليه، آنان قدرت يافتند تا به چيزى فراتر از منطق مرسوم دست يابند و حركت كنند، عقايد جديد خود را توسعه دهند و باورهايشان را دنبال كنند.

ياد بگيريم چه زمانى بايستيم و چه زمانى حركت كنيم
رهبران برجسته چگونه حركت كرده ‌اند و چرا؟ در وهله‌ اول، آنان عاشق كارشان هستند و سعى نمى ‌كنند ميان مشاغل يا سازمان ‌هاى گوناگون مانور بدهند. البته آنان براى توسعه و رشد كارشان، داراى ويژگى ‌هاى زير هستند:
• صبر و شكيبايى – و البته فقدان آن. رهبران برجسته از صبر و شكيبايى بالايى در نخستين مشاغل خود برخوردار بوده ‌اند. برخى از آنان تنها در عرض چند ماه پس از آنكه ديده‌ اند اين شغل برايشان مناسب نيست، آن را رها كرده ‌اند. اما بسيارى از آنها در خلال مدتى طولانى و حتى چندين دهه در اين شغل باقى مانده‌ اند. برخى بر اساس معيارهايى كه داشته ‌اند به خوبى از ميزان پيشرفتشان مطلع بوده‌ اند. ديگران احساس چنين نيازى نمى‌كرده‌ اند و شغل آنان تنها روند طبيعى خود را طى كرده است. باب كاتل مدير عامل شركت كيسپان به مدت 15 سال در اتحاديه‌ بروكلين كار مى ‌كرد و پس از اين مدت به سمت مدير عاملى آن منصوب شد. او مى ‌گويد: «من از هر شغلى لذت مى‌برم. يكى از اصولى كه سعى كرده‌ ام در هر شغلى از آن پيروى كنم، اين بوده كه به آن شغل به بهترين شكل بپردازم. من واقعاً نگران سياست‌ ها نيستم. من احساس مى‌ كردم اگر به كارى خوب بپردازم، ديگران مرا خواهند شناخت و بنابراين فرصتى براى رشد و پيشرفتم پديدار خواهد شد.» اگرچه همه‌ رهبران ‍ داراى صبر و شكيبايى ذاتى نيستند اما عده اى از آنان ياد گرفته ‌اند تا اين خصيصه ‍‍‍ را در وجود خود پرورش دهند.
• دوره‌ هاى تصدى متفاوت در شغل اول. برخى از 100 رهبر برجسته حداقل كمتر از 5 سال و حداكثر تا بيش از 10 سال را در شغل اول خود گذرانده ‌اند. حضور در سازمان ‌هاى بزرگ دولتى يا شركت ‌هاى عظيم خصوصى نيازمند دانش و ارتباطات خاص و ويژه است. در برخى حوزه‌ ها همچون هنر و سرگرمى يا حتى بخش ‌هاى علمى، افراد تحرك بيشترى در كارشان دارند.

ياد بگيريم چگونه بايستيم و چگونه برويم
رهبران برجسته چگونه حركت مى ‌كنند؟
• افزايش قدرت تخصصى. رهبران اغلب اطلاعات خوبى را در شغل ‌هاى اوليه‌ خود فرا مى ‌گيرند و از آنها براى يافتن فرصت ‌هاى جديد بهره مى ‌برند.
• پرورش تخصص‌ هاى گسترده. 100 مدير عامل برتر مجله‌ فورچون معتقدند كه تخصص‌هاى گوناگونى را به عنوان هدف كليدى خود دنبال مى ‌كنند.
• افزايش توانايى ‌ها حتى در ازاى فدا كردن برخى جاذبه ‌ها. 100 رهبر برجسته اغلب نقش ‌هايى را انتخاب مى ‌كنند كه باعث رشد بالاى آنان مى‌ شوند حتى اگر برخى از جذاب‌ ترين موضوعات را فدا كنند. آنان مى ‌دانند كه بايد توانايى ‌هاى خود را توسعه دهند.
• مديريت خردمندانه‌ تحركات دوران شغلى. برخى از 100 رهبر برجسته، به توسعه‌ پايدار، عملكرد قوى و شايسته‌ سالارى متكى هستند.

اجازه ندهيد طرح ‌هاى قديمى مانعى در برابر فرصت ‌هاى جديد يا اقبال شما باشند
بسيارى از 100 رهبر برجسته، توانسته‌ اند با گذر از روش ‌هاى عادى و قديمى به فرصت‌ هايى جديد دست يابند. آنان نه ريسك‌ گريز هستند و نه ماجراجو. آنان مى‌ دانند كه چه زمانى و چگونه دست به ريسك بزنند. گاهى اوقات آزمايش نكردن و نيازمودن يك كار جديد را نوعى ريسك تلقى مى‌كنند. ديگران پرداختن به فرصت ‌هاى جديد را ريسك مى ‌دانند.
بسيارى از بهترين لحظات اين رهبران زمانى بوده كه آنان به موضوعى غيرمنتظره واكنش نشان مى‌ داده ‌اند. هارولد كروتو برنده‌ جايزه‌ نوبل شيمى مى‌ گويد: «من به سراغ علمى رفتم كه به آن علاقه داشتم فكر مى‌ كنم اگر شما هم چنين كنيد، مى ‌توانيد به بهترين شكل از توانايى خود بهره ببريد.»
در حالى كه رهبران برجسته سعى مى ‌كنند از فرصت ‌هاى پيش روى خود نهايت استفاده را ببرند، در عين حال سعى مى‌ كنند تصميماتى را اتخاذ كنند كه برايشان مناسب هستند حتى اگر چنين تصميماتى مغاير با منطق مرسوم باشند.

گوش فرا دادن به الهامات و نداى درون؛ دنبال كردن رؤياها
فليكس زاندمن مدير عامل شركت ويشاى اينترتكنولوژى ، مى‌ خواست يك شركت جديد را در زمينه‌ فن ‌آورى صنعتى تأسيس كند. او مى‌ گويد: «من شغل بسيار مهمى را رها كرده بودم و مى‌خواستم خود كسب و كارى را به راه اندازم. اين احساسى درونى بود كه من اهميت زيادى براى آن قايل بودم و مى‌ خواستم براى عملى ساختن آن كارى بكنم.»
رهبران برجسته چه بر اساس الهامات درونى و چه بر اساس محرك‌ هاى بيرونى، سعى مى ‌كنند از تجارب خود درس بگيرند و آنها را در رفتارهاى خويش به كار گيرند. آنان دريافته ‌اند كه موفقيت يعنى انطباق با مسيرهاى جديد و ناآزموده.

سخت كار كردن، هوشمندانه كار كردن و بيشتر از ديگران كار كردن
100 رهبر برجسته همگى ، تمايل بالايى به كار كردن و كسب تجربه دارند. ولى همه‌ آنان چنين مسيرى را انتخاب نكرده ‌اند . برخى اجباراً وارد موقعيت‌ هايى شده‌ اند كه نيازمند تلاش و اقداماتى دشوار هستند. اما آنان به چنين فرصت ‌هايى پاسخ داده ‌اند و به سختى تلاش كرده ‌اند تا به اهدافشان دست يابند. در اينجا ابعاد گوناگونى از اين روند را براى شما تشريح كرده ‌ايم:
• به محض تصميم ‌گيرى، كارى دشوار و قاطع آغاز مى ‌شود. رهبران گرايش زيادى دارند تا منابع و هر آنچه را كه در اختيار داند به چالش بيندازند.
• بى ‌وقفه كار كردن در كنار رعايت اصول اخلاقى كار. ويليام اسنايدر پس از مدتى طولانى كار كردن و اخذ سه جايزه‌ پوليتزر مى ‌گويد: «اكثر افراد در كسب و كار من، از اطلاعات و هوش بالايى برخوردارند. اما آنچه كه برخى افراد را از افراد ناموفق جدا مى ‌كند، توانايى و تمايل به سخت ‌تر كار كردن و فدا كردن برخى داشته‌ ها است. من چيزهاى زيادى را فدا كردم.»
كار هوشمندانه – شناخت لحظات كليدى و بهره بردن از قدرت ابتكار. بسيارى از 100 رهبر برتر اظهار داشته ‌اند كه لحظات مهم كارشان را به خوبى به ياد دارند و از آنها براى هوشمندانه كار كردن استفاده مى‌ كنند. بيل ديتريخ كه يك روزنامه‌ نگار است، مى ‌گويد كه او به تنهايى مجبور بود تمام بار كارش را به دوش بكشد زيرا سردبيرش به داستان ‌هاى او كه اتفاقاً بعدها جوايز مهمى نيز كسب كردند، هيچ علاقه‌ اى نداشت.
• عالى بودن در عمل به وظايف. سناتور چاك هاگل مى ‌گويد: «با برنامه‌ ريزى ‌هاى بيش از حد، خودتان را فلج نكنيد. افراد بسيارى را ديده‌ ام كه براى مواجهه با آنچه كه در پيش رو دارند، اشتباهات فاحشى مرتكب شده ‌اند. من معتقدم انسان بايد از كارى كه امروز صورت مى ‌دهد، لذت ببرد و اگر لذت برد، به اين باور مى‌ رسد كه دارد كارى ارزشمند مى ‌كند. دراين صورت است كه شما تمام توان خود را به كار خواهيد گرفت تا از فرصت ‌هاى پيش روى خويش نهايت استفاده را ببريد.»

رقابتى مولد داشته باشد
رهبران برتر همواره انگيزه‌ اى قوى براى بهترين بودن داشتند. گاهى اوقات اين انگيزه ناشى از يك اتفاق كوچك است. مثلا رقابت مى ‌تواند باعث تمايل فرد به استقلال از ديگران شود. رهبران برجسته همواره داراى نوعى حس تلاش براى صعود هستند. آنان از غرورشان براى بهتر شدن و صعود به پله ‌هاى ترقى كارشان بهره مى ‌برند.

يافتن روابط اجتماعى
تقريباً تمامى 100 رهبر برجسته از روابط اجتماعى خوبى برخوردارند. اكثر آنان به راحتى با ديگران ارتباط برقرار مى‌ كنند. حتى در حوزه‌ هايى همچون علوم، هنر و سرگرمى، اين رهبران از توانايى بسيار خوبى براى برقرارى ارتباط و در نتيجه آموزش ديگران برخوردار هستند. آنان به خوبى اعتماد ديگران را جلب مى‌كنند.
ارتباطات خوب آنان يك موضوع ذاتى است نه يك مزيت سياسى. ريك رابرتس كه يك دانشمند است مى‌ گويد: «اگر خودتان آمادگى همكارى و كمك كردن به ديگران را داشته باشيد، بهترين نوع ارتباط را مى ‌توانيد با ديگران برقرار سازيد.» چهار روش براى دستيابى به ارتباطى خوب و قوى وجود دارند:
1. ارتباطات رايج. در طول مصاحبه‌ ها، 100 رهبر برتر افرادى بودند كه ارتباطى بسيار دوستانه، گرم و فروتنانه با مصاحبه‌ كنندگان برقرار مى‌ كردند.
2. تعامل. اين رهبران با سايرين همان طورى برخورد مى‌ كنند كه دوست دارند ديگران با آنان برخورد كنند.
3. مهارت‌هاى ارتباطى. اين رهبران قادر هستند به شكلى كاملاً دقيق و اثربخش، افكار خود را به صورت مكتوب و يا شفاهى و حتى در حوزه‌ هايى همچون علوم اجتماعى تشريح كنند.
4. همراهى با رفتار و سياست سازمان. همراهى سياسى از راه هاى گوناگونى عملى مى‌ شود: حساسيت نسبت به احساسات ديگران؛ آگاهى از تصميماتى كه ديگران مى‌ خواهند اتخاذ كنند؛ و اطلاع از آنچه كه بيشترين اهميت را براى سهامداران دارد.

«من اسبى دارم كه هيچ مانعى توان ايستادن در مقابل آن را ندارد. شما فقط مى ‌توانيد در كنار آن راه برويد. من عاشق چنين شرايطى هستم. اين روشى است كه من در زندگى و كارم دارم. نمى ‌خواهم مانعى در مقابلم قرار بگيرد و دوست دارم همه‌ موانع را از پيش رو بردارم. من مى ‌خواهم همانند يك رهبر باشم.
جيم هاگدورن ، مدير عامل شركت اسكاتس

ارتباط با مؤسسات
همه‌ رهبران در قالب مؤسسه و سازمان كار نمى‌ كنند. نويسندگانى همچون تام هالمن و پائول سالوپك هرگز تلاش نكرده ‌اند تا از نردبان ترقى سازمانى بالا بروند. حتى رهبران برخى سازمان ‌هاى دولتى نيز از چنين كارى پرهيز كرده ‌اند.
اما مؤسسات فرصت پيشرفت و رشد را در اختيار افراد قرار مى ‌دهند. آنها افراد گوناگون را جذب كرده و به آنان امكان مى‌ دهند تا با يكديگر ارتباط برقرار كنند. بسيارى از 100 رهبر برتر امروز كه تا ديروز كسى نبودند، موفقيت خود را مرهون مؤسساتى هستند كه به آنان كمك كرده ‌اند.

به يادگيرى خود ادامه دهيد مهم نيست چه كسى معلم است
100 رهبر برتر همواره از مربيان و مشاوران خوبى كه به آنان كمك كرده‌ اند در ابتداى دوران شغلى خود به بيراهه نروند بهره‌ برده ‌اند. به استثناء چند تن ، اكثر آنان مشاوران و معلمانى بلندمدت و طولانى نداشته‌ اند. بسيارى از رهبران معتقدند كه وابستگى بلندمدت به يك معلم و مربى، استقلال آنان را از ميان برده و مانع پيشرفتشان مى‌ شود.
حتى اين رهبران معتقدند كه درس ‌هاى زيادى از الگوها و مدل‌ هاى منفى كه با آنها مواجه بوده‌اند، كسب كرده ‌اند مانند رؤسا يا همكارانى كه تضادها و درگيرى‌ هاى شديدى با آنها داشته ‌اند.

در محل كارتان ديوانه باشيد، در خانه عاقل
اكثر 100 رهبر برجسته – و نه همه‌ آنها – به شدت در مراحل اوليه‌ دوران شغلى خود كار كرده ‌اند و سعى كرده‌ اند ميان بهره‌ ورى و پيشرفت خود توازن برقرار كنند. برخى معتقدند كه امروزه اين توازن بر هم خورده است. نكته‌ جالب اين است كه همين نبودن توازن، به مثابه يك فرصت و ارزش براى گروهى ديگر است. اكثر افراد سعى كرده ‌اند چنين توازنى را حفظ كنند. اين امر باعث شده است كه آنان به تخصص ‌هاى بيشترى دست يابند و زمان بيشترى را به فعاليت ‌هاى كارى و زمان محدودترى را به فعاليت‌ هاى غير كارى اختصاص دهند.
اگرچه ديدگاه‌ هاى گوناگونى پيرامون توازن در كار و زندگى وجود دارد اما اين رهبران در مراحل نخست دوران شغلى خود، اصول كارى را به زندگى شخصى خود ترجيح داده ‌اند.


«سياست‌ هاى متعددى در محيط ‌هاى كارى وجود دارند. شايد جدى ‌ترين و مهم‌ ترين سياست من اين بوده كه همواره صادق بوده ‌ام. من فقط به افرادى كه بهترين ايده را داشته اند يا به سخت‌ترين شكل ممكن كار مى‌كرده ‌اند، توجه نكرده ‌ام. منظور من اين است كه شايستگى ‌هاى افراد يك موضوع هستند و صداقت آنان موضوعى ديگر.»
آپريل سائول ، عكاس، برنده‌ جايزه‌ پوليتزر

مى ‌توان مهم‌ترين موضوعات در اين بخش را به چهار قسمت اصلى تقسيم كرد:
1. اطمينان به همسر. بسيارى از رهبران مرد اعلام كرده‌اند كه همسرانشان نقش بسزايى در ثبات كارى و موفقيت آنان داشته ‌اند.
2. حفظ آداب و سنن و فعاليت‌ هاى خانوادگى. يك روش ديگر براى افزايش توازن ميان كار و زندگى، ايجاد و يا حفظ آداب و سنن خانوادگى به ويژه حضور در رخدادهاى مهمى است كه اعضاى خانواده توجه خاصى به آنها دارند.
3. فدا كردن فعاليت‌ هاى غير خانوادگى. 100 رهبر برجسته از ميزان فعاليت‌هاى غير خانوادگى خود كاسته ‌اند، اوقات فراغت چندانى نداشته ‌اند و خيلى به سراغ فعاليت‌ هاى ورزشى نرفته‌ اند.
4. شناخت مزاياى ايجاد توازن. شناخت لزوم ايجاد توازن ميان كار و زندگى، مى ‌تواند به حفظ چنين توازنى كمك كند. براى رهبران برجسته، اين توازن نوعى آرامش روانى را در پى دارد كه براى زندگى آنان ضرورى است.

«به نظر من، در وراى علاقه‌ افراد به كار، كسانى موفق هستند كه مى‌دانند چقدر بايد كار كنند و چقدر موضوعات بى‌اهميت زندگى خود را كنار بگذارند. زمان فراغت و آزاد در زندگى وجود ندارد. من تمام تلاشم را براى ايجاد توازن ميان كار و زندگى به كار مى‌بندم.
ويليام نوتى ، مدير شركت فن ‌آورى‌ هاى سمبول

قدرت اراده و اشتياق
يك نكته‌ مهم در مورد 100 رهبر برجسته، اراده‌ آهنين آنان است. آنان توانسته‌ اند به كمك قدرت اراده‌ خويش، به خوبى بر كارشان تمركز يايند و آن را به عملى بسيار موفق تبديل كنند. قدرت اراده مى ‌تواند ميان دروندادها و بروندادها توازن برقرار كند و باعث شود كه يك فرد از هيچ به همه چيز برسد. رهبران برجسته مهارت بالايى در پشت سر گذاردن موانع دارند. آنان به ندرت انرژى خود را تلف مى‌ كنند و همواره تمركز بالايى در كارشان دارند. آنان همچنين در مواجهه با فرصت ‌ها، سعى مى‌ كنند بر مشكلات مهم و اولويت ‌هاى سازمان خود تمركز يابند.
• علاقمندى به موضوعات مهم. تقريباً همه‌ رهبران توجه زيادى به تجارب ساده ‌اى دارند كه از كارهايشان به دست آورده ‌اند. اين امر عاملى براى هدايت آنان به سوى موفقيت ‌هاى بيشتر است.
• علاقه‌مندى به تجربه كردن. بسيارى از رهبران برجسته، احساس شديد خود براى تجربه كردن را ابراز داشته ‌اند. آنان علاقه‌ زيادى به تجربه كردن موضوعاتى دارند كه در دل كارها و واكنش ‌هاى آنان نهفته‌ است.
• علاقه ‌مندى به ايده‌ آل‌ ها. ميلارد فولر مؤسس شركت هبيتات معتقد است كه از راه پرداختن به ايده‌ آل‌ هايش در كار و زندگى به موفقيت ‌هاى ارزنده‌ اى دست يافته است. مذهب و موضوعات زيست محيطى نيز ايده‌ آل‌ هاى ديگر رهبران هستند (به ويژه در دهه‌ 1960 كه موجى از ايده ‌آل ‌گرايى رواج داشت).
• رويكردى مثبت در قبال زندگى. قدرت اراده و شور و اشتياق رهبران برجسته، آنان را به افرادى بسيار مثبت تبديل كرده است. آنان همچنين به شدت براى نيل به اهدافشان تلاش كرده ‌اند، بلندپرواز بوده‌ اند و اشتياق زيادى به زندگى خصوصى داشته ‌اند. اين امر اساس و ريشه‌ همه‌ كارهاى آنان بوده است .

نقطه‌ آغاز و پايان نبايد يكى باشد
رهبران برتر معتقدند كه زندگى فرآيندى زنده و مملو از تغيير و پويايى است و به ندرت در همان جايى پايان مى ‌يابد كه آغاز شده است. رشد شخصى و حرفه ‌اى بخشى از داستان زندگى همه‌ اين رهبران را تشكيل مى ‌دهد.
• سازگارى و پيشرفت فردى. پس از شروع پر قدرت يك كار، اين رهبران تلاش مى‌ كنند تا با توسعه مهارت ‌هايشان ،خود را با تغييرات محيطى وفق دهند (آنان بايد بتوانند به شرايط كارى، سازمانى و صنعتى پيرامون خويش پاسخ دهند).
• هوشمندى. ديگر عامل پيشرفت فردى رهبران برجسته، قدرت ذهنى آنان در حل مسايل است.
• شكست. بسيارى از رهبران برجسته در مراحل اوليه‌ كارشان شكست خورده‌ اند. اين شكست باعث شده كه آنان نياز به تغيير را درك كرده و سپسً متناسب به شرايط پيش آمده پاسخ دهند. آنان الزاماً تصميمات كوتاه مدت خود را بهتر از ديگران اتخاذ نمى‌كنند. حتى نمى‌توان گفت كه آنان كمتر اشتباه مى‌ كنند. اما بهتر از ديگران، از شكست ‌هايشان درس مى ‌گيرند و كمتر دوبارهً آنها را مرتكب مى‌شوند. رهبران برجسته همچنين شكست را بخشى از فرآيند رشد و به مثابه‌ يك آموزگار براى خود مى دانند.
• دلايل عقب ‌نشينى. در بسيارى مواقع، رهبران برجسته از بلندپروازى ‌هاى خود دست مى ‌كشند. زيرا همه‌ فعاليت‌ هاى آنان صرفا باعث پيشرفت نمى ‌شود و گاهى اوقات مسير درست را نمى‌ پيمايند. اما درست در مقاطع حساس و كليدى، رهبران برجسته اين توانايى را دارند كه بلندپروازى ‌هاى خود را اصلاح و از فرصت ‌هاى مناسبى كه پيش رو دارند، استفاده كنند.



كتابى براى موفقيت وجود ندارد
عليرغم اينكه رهبران برجسته به چنين جايگاهى رسيده ‌اند، اما همواره خود را براى مواجهه با عقايد و ايده‌ هاى نامرسوم آماده نگاه مى ‌دارند. آنان نقطه‌ شروع يا نقطه‌ پايان خاصى را در زندگى تصور نمى كنند. همچنين از روندهاى از پيش برنامه ‌ريزى شده تبعيت نكرده و فرضيات ديگران را چشم بسته نمى‌ پذيرند.
موفقيت موضوعى نيست كه صرفاً به تعدادى ويژگى، عادت يا تمرين نياز داشته باشد. هر يك از آنها خصوصيتى متفاوت براى رهبران متفاوت دارند. هرگز چنين نتايجى به طور خودكار رخ نمى ‌دهد.
اين رهبران مى ‌توانند به كمك قدرت منطق و خرد انسانى چندين دهه كار كنند با درك اينكه چه كارى را بايد عملى سازند و به سراغ چه كارى نبايد بروند. آنان علاوه بر هوش خدادادى، مى توانند خودشان را خوب بشناسند. اين رهبران همچنين از انعطاف‌پذيرى بالايى در قبال تغييراتى كه در كارشان رخ مى‌دهد، برخوردار هستند. اينها نكات اسرارآميز موفقيت رهبران است .

منبع: نشريه ميثاق مديران