مرکز رشد شريف

هشت اصل مهم در ايجاد انگيزش در كاركنان


اصل 1: مدیران تصور می کنند که مهمترین عنصر انگیزش دهنده پول است، ولی واقعیت متفاوت از آن است
.

مردم هرچند در جستوی پول بیشتر هستند، ولی در عین حال می خواهند عزت نفسشان هم حفظ شود؛ و این چیزی است که برای بسیاری از کارکنان قابل دسترسی نیست. اکثر کارکنان اعم از مهندس، اپراتور یا مدیر، علاوه بر حقوق، پاداش یا ترقی مقام، می خواهند شناخته شوند و قدرت آفرینندگی و خلاقیت آنها مورد توجه واقع شود. آنها می خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار کنند و بیشتر از هر چیز، دوست دارند که مدیران برای کار خوبی که انجام میدهند، ارزش قایل شوند تا بدینوسیله احساس کنند که بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است. راه های بیشماری وجو دارد که یک مدیر می تواند آنها را به کار گیرد تا نشان دهد برای کار و کارکنانش اهمیت قایل است و توانایی های آنها را مورد تحسین قرار می دهد.
 به عنوان مثال:

- پاکت دربسته ای برای کارمند بفرستد و در آن از زحمات او تشکر کند.

- به طور حضوری از کارمند برای خوب انجام دادن کارش تشکر کند.

- از طریق پست الکترونیکی پیام مثبت و حمایت کننده ای برای کارمند بفرستد ،

- نامه ها و نظرات مثبت مشتریان را در خصوص آن کارمند در اجتماع کارکنان مطرح سازد، به این فهرست می توان بی نهایت راه اضافه کرد.

اصل 2: مدیران می بایست در خصوص عوامل انگیزش دهنده، به نظرات کارکنان توجه نمایند.

در پژوهش هایی که انجام گرفته است، وقتی از مدیران و کارکنان خواسته شده تا فهرستی از عوامل انگیزش دهنده را به ترتیب اهمیت رده بندی کنند، نتایج زیر به دست آمده است: به نظر کارکنان: (مورد قدردانی واقع شدن برای انجام یک کار خوب) و (درک شدن توسط مدیر )، در ردیف های اول و دوم اهمیت عوامل انگیزش دهنده قرار دارند. حال آنکه مدیران این عوامل را در رده های آخر رده بندی خود قرار داده اند. و در عوض «مزد خوب »، «امنیت شغلی» و «ترفیع » را در رده های نخست فهرست خود برشمرده اند. این نشان می دهد که چقدر نظرات کارکنان و مدیران متفاوت است. کارکنان زمانی دارای انگیزش می شوند، که این شکاف و تفاوت در ادراک بین آنها و مدیرانشان کم شود. مدیران هم باید بدانند که چه عواملی برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارند و به آنها توجه ویژه نمایند .

اصل 3: جوایز معمولی تاثیر نمادین دارند و وقتی با سادگی، صفا و خلاقیت همراه شوند، بهترین اثر انگیزش دهنده را خواهند داشت.

مدیر می تواند با جوایز معمولی، با چاشنی سادگی، صفا و خلاقیت، بیشترین انگیزش را در کارکنان به وجود آورد. به عنوان مثال، در یکی از شرکت های معتبر اروپایی، وقتی یکی از مهندسین در دفتر مدیرش حضور یافت و به او خبر داد که راه حل مساله ای را یافته است که یک گروه چند هفته باید که تلاش می کردند تا آن مساله را حل کنند. مدیر به سرعت دور میزش به جستجو پرداخت تا چیزی برای قدردانی از وی بیاید و سرانجام یک موز از روی میز ناهار خوری برداشت و به او داد و با صمیمیت گفت: (به تو تبریک می گم، کارت عالی بود.) این موضوع ابتدا به صورت یک کار ساده، خنده دار و خودبخودی انجام شد، اما بعد از مدتی جایزه (موز طلایی) یکی از معتبرترین جوایزی شد که در آن شرکت به یک کارمند مبتکر و خلاق اهدا می کنند.

اصل4: شیوه اهدای جوایز می تواند تاثیر جوایز را چند برابر کند.

برای به حداکثر رساندن تاثیر جوایز، شیوه اهدای جوایز بسیار مهم است و مدیر باید در استفاده از شیوه های مناسب، مهارت کافی داشته باشد. رعایت سه نکته زیر می تواند اهدای جوایز را موثرتر سازد:

نکته اول- اهدای جوایز در جلسات همگانی می تواند تاثیر مطلوب تری داشته باشد.

نکته دوم- اهدای جوایز باید، اهداف فردی کارکنان را با هدف های عینی سازمان پیوند دهد.

نکته سوم- اهدای جوایز، هرگاه با احساسات صادقانه مدیر همراه گردد، تاثیرش چندین برابر می شود.

اصل 5: به کارکنان امکان دهید از بین خود (( کارمند نمونه )) را شخصاً انتخاب کنند.

یکی از عوامل انگیزش دهنده این است که عملکرد خوب کارکنان توسط همکارانشان شناسایی و مورد تآیید قرار گیرد. وقتی کارکنان، یکی از همکاران خود را نامزد جایزۀ (( کارمند نمونه )) کنند تا نشان دهند که وی چقدر از ایده های خلاق برخوردار است و یا چقدر توانسته است صرفه جویی نماید و یا چقدر نوآوری داشته است، یک نوع رقابت در بین کارکنان به وجود خواهد آمد که در نتیجه هر کس برای (( نمونه شدن )) تلاش خواهد کرد و به تبع آن رفتار مناسبی هم با همکارانش خواهد داشت و چون فرد نمونه مورد تآیید همکارانش قرار گرفته است، از انگیزش فزاینده ای برخوردار خواهد شد .

اصل 6: اگر مدیران به نحوۀ انگیزش دهی کارکنان بی توجهی کنند، آنها را از دست خواهند داد .

مدیران ، اغلب آنقدر مشغول فعالیت های خود هستند که فراموش می کنند که انگیزش و شناسایی کارکنان چقدر اهمیت دارد و بدین ترتیب موجب می شوند تا انگیزش کارکنان به تدریج رو به کاهش بگذارد و روحیۀ آنان تنزل یابد. در این حال مدیران برای جبران فرصت از دست رفته نیاز دارند چند برابر تلاش کنند.

اصل 7: حمایت از رفتار پسندیده را باید به صورت متناوب ادامه داد .

" تئوری حمایت " می گوید که : نباید انتظار داشت که کارکنان به صورت یک باره و بی درنگ به رفتار پسندیده دست یابند؛ برای آنکه یک رفتار خوب به شکل عادت درآید، باید به صورت متناوب مورد تقویت و حمایت قرار گیرد؛ بدین معنی که مدیر نباید فراموش کند که رفتار مورد نظر او، موقعی در شرکت رواج می یابد و ساری می شود که با تأکید، مورد حمایت او قرار گیرد.

اصل 8: هرچه مدیر بیشتر به کارکنانش کمک کند تا مهارت های قابل عرضه شان را توسعه دهند، احتمال زیادتری وجود دارد که آنها به شرکت وفادار بمانند .

وقتی مدیر زمینه ای را فراهم می سازد تا کارکنانش مطالب و مهارت های مختلف را یاد بگیرند و رشد کنند، آنها محتملاً بیشتر می خواهند که در آن شرکت بمانند و آن شرکت را بر دیگر شرکت ها ترجیح خواهند داد، زیرا آنها احساس خواهند کرد که در مکانی کار می کنند که به طور ویژه به آنها توجه دارند. اگر یک مدیر شرایطی فراهم نکند تا کارکنانش مهارت های جدیدی کسب کنند و برای پنج سال آینده آنها برنامه ریزی رشد و ارتقا نداشته باشد و اصولاً چشم انداز آینده را برای آنها ترسیم نکند، نمی تواند بر روزی همکاری دراز مدت آنها حساب کند و قریب به یقین چنانچه آنها پیشنهاد بهتری دریافت کنند، آن شرکت را ترک خواهند کرد.

برگرفته از کتاب مدیریت رفتار و رفتار مدیریت در سازمان تالیف دکتر سعید شهباز مرادی

منبع: bahar.ac.ir